MÔ HÌNH “CHUỖI XOẮN ỐC” TRONG PHÁT TRIỂN TỔ CHỨC
Khi chức năng tổ chức bị rối loạn, các nhà lãnh đạo rất khó khăn để tìm ra nguyên nhân hay giải pháp cho vấn đề. Tuy nhiên, có một mô hình cấu trúc đơn giản, thú vị và hiệu quả có thể thay thế các cấu trúc ma trận phức tạp. Đó là mô hình “chuỗi xoắn ốc”. Mô hình giúp các nhà lãnh đạo xác định rõ vai trò đối với quá trình đánh giá hiệu quả, hiệu suất lao động, giúp thích nghi và khai thác các cơ hội thị trường mới.
“Chuỗi xoắn ốc” đã xuất hiện trong nhiều thập kỷ trong các công ty dịch vụ chuyên nghiệp và trong các bộ phận của một số công ty toàn cầu lớn, gần đây là ở nhiều doanh nghiệp. Nhưng cho đến nay, nó vẫn thiếu một cái tên và định nghĩa rõ ràng. Sức mạnh của nó để giải phóng các nút thắt của tổ chức và để đạt được sự cân bằng tốt hơn giữa tập trung hóa – phân cấp chưa bao giờ được nói rõ. Nó hiếm khi được thực hiện ở quy mô đáng kể và nhiều tổ chức lúc đầu chấp nhận nó nhưng dần cũng quay trở lại các cấu trúc truyền thống hơn (và thường kém hiệu quả hơn). Việc áp dụng thành công chuỗi xoắn ốc đòi hỏi phải có tư duy quản lý và cơ sở hạ tầng tài năng mà nhiều doanh nghiệp hiện không sở hữu. Hãy cùng bàn về mô hình này qua các khía cạnh dưới đây.
Chuỗi xoắn ốc là mô hình được mô tả năng lực của nhà lãnh đạo, bí mật của nó nằm ở việc phân chia hệ thống phân cấp quản lý truyền thống thành hai dòng trách nhiệm song song riêng biệt, gần như bằng nhau về quyền lực và thẩm quyền, nhưng về cơ bản là khác nhau.
Một trong hai dòng là giúp phát triển con người và khả năng, đặt ra các tiêu chuẩn cho cách thức thực hiện công việc và thúc đẩy sự xuất sắc về chức năng; mặt khác là tập trung những người này vào các ưu tiên cho doanh nghiệp (bao gồm giám sát công việc hàng ngày của họ), tạo ra giá trị và giúp mang lại trải nghiệm đầy đủ và thỏa mãn cho khách hàng.
Bằng cách phân chia hệ thống phân cấp và đảm bảo rằng đối với bất kỳ nhóm trách nhiệm lãnh đạo nhất định nào, chỉ có một người chịu trách nhiệm. Điều này giúp duy trì sự thống nhất của chỉ huy, giảm căng thẳng, tăng tốc độ, tính linh hoạt và đối mặt hiệu quả hơn với các thách thức mà ma trận có nghĩa là phải giải quyết ngay từ đầu.
Trong bài viết này, chúng tôi nhằm mục đích làm rõ khi nào và ở đâu mô hình xoắn có khả năng áp dụng nhất, giải thích những vấn đề mà nó giúp khắc phục cách nhà điều hành có thể thoát ra khỏi một số cách nghĩ cũ làm giảm hiệu quả của tổ chức. Các cách tiếp cận giống như xoắn ốc là giải pháp cho các tổ chức phát triển nhanh chóng. Không chỉ là một giải pháp thay thế thử nghiệm cho các ý tưởng truyền thống về quản lý và trách nhiệm, chuỗi xoắn ốc sẽ được các tổ chức tiếp cận nhiều hơn và đôi khi không thể thiếu trong tổ chức.
Vượt ra ngoài ma trận
Chuỗi xoắn ốc được hiểu rõ nhất trong bối cảnh các tổ chức ma trận thường đấu tranh để tích hợp các đơn vị chức năng, địa lý, kênh và sản phẩm của các công ty lớn sau hàng thập kỷ kinh nghiệm. Giờ đây đã gắn chặt với các hệ thống quản lý con người và văn hóa.
Lấy cảm hứng từ hình dạng DNA sợi đôi đặc biệt mà các nhà khoa học phát hiện vào đầu những năm 1950. Xoắn, tách các nhiệm vụ lãnh đạo con người thường được thực hiện bởi một người quản lý thành hai nhóm nhiệm vụ được thực hiện bởi hai người quản lý khác nhau, mỗi nhiệm vụ được thực hiện có phần liên quan đến nhau. Điều quan trọng, những người lãnh đạo này không phải là người sơ cấp và cũng không phải là người thứ cấp, như trường hợp trong ma trận. Một người lãnh đạo cung cấp và đưa ra quyết định về một bộ quy định (như tuyển dụng và sa thải, thăng chức, đào tạo và xây dựng năng lực). Lãnh đạo khác đưa ra quyết định về một loạt quy định khác (như: ưu tiên cho mục tiêu và công việc, giám sát hàng ngày thực hiện nhiệm vụ và đảm bảo chất lượng). Bởi vì hai vai trò rất khác nhau, nên sẽ ít có nhu cầu về các cuộc đấu tranh quyền lực, căng thẳng. Xung đột thường thấy trong các cấu trúc truyền thống hơn.
Khi được thực hiện đúng, phương pháp sẽ giải phóng cho các nhà lãnh đạo. Bằng cách tách rời hai dòng thẩm quyền này, chuỗi xoắn giúp giải phóng sự thích thú của các kỹ sư, nhà thiết kế, nhân viên bán hàng và các chuyên gia chức năng khác khỏi gánh nặng phục vụ như những người giám sát hàng ngày. Hơn nữa, nhân viên của họ cảm thấy được trao quyền nhiều hơn so với ma trận truyền thống, không còn ở trong tình trạng lộn xộn giữa hai nhà quản lý. Những nhân viên đó cũng thấy chủ động hơn khi tham gia vào các nhóm nhỏ. Đặc biệt, thường bao gồm những người từ nhiều đơn vị kinh doanh và nhóm xuất sắc, trong thực tế.
Áp dụng chuỗi xoắn ốc
Có 2 lợi ích chính của việc áp dụng thiết kế xoắn (bên cạnh sự rõ ràng và đơn giản hơn cho nhân viên, giúp giải phóng năng suất và hiệu suất của họ).
- Đầu tiên, nó giúp những công ty đã đạt được sự linh hoạt ở cấp độ nhóm làm cho sự phát triển trở thành hiện thực trên toàn doanh nghiệp, bằng cách phân bổ nguồn lực năng động hơn.
- Thứ hai, nó làm giảm căng thẳng giữa các chức năng cho phép phản ứng linh hoạt trong các đơn vị kinh doanh khác nhau mà không làm mất tác động tích cực của chức năng chung. Chuỗi xoắn tạo ra sự cân bằng lâu dài hơn giữa chức năng và khả năng đáp ứng của doanh nghiệp, cho phép nhà lãnh đạo tạo ra giá trị linh hoạt và đưa ra quyết định nhanh hơn. Sự đơn giản của chuỗi xoắn đặc biệt hấp dẫn bởi vì nó cho phép công việc của nhà lãnh đạo tạo ra giá trị và nhà lãnh đạo khả năng phát triển ở các giai đoạn khác nhau và theo nhiều cách khác nhau, phù hợp với điều kiện thị trường thay đổi và hình thức chuyên môn quan trọng nhất đối với các nhà lãnh đạo đó . Điều đó làm cho mọi người dễ thích nghi hơn và đơn giản hóa các nỗ lực tổ chức lại.
Làm thế nào để chuỗi xoắn ốc trở thành hiện thực?
Không có mô hình hoạt động nào được giải quyết chỉ bằng cấu trúc và các nỗ lực thay đổi các dòng báo cáo chỉ với một cá nhân. Mặc dù cá nhân đó có tầm nhìn và tiến bộ trong đổi mới sáng tạo. Để chuỗi xoắn hoạt động, các quy trình mới và các bộ óc khác nhau phải được thực hiện để loại bỏ các trở ngại và vượt qua sự hoài nghi.
Các nhà lãnh đạo phải thực hiện một số động thái chính để thiết lập mô hình xoắn để thành công:
Tạo một thị trường tiềm năng
Việc triển khai suôn sẻ của mọi người sẽ chỉ xảy ra nếu các công ty có, hoặc có thể phát triển một thị trường tiềm năng nội bộ hoạt động. Một thị trường tiềm năng đòi hỏi các nhà lãnh đạo phải có hiểu biết chi tiết về những người sẵn có, họ là ai, họ đang làm gì, họ có những kỹ năng và thuộc tính nào và khi nào họ có thể được triển khai từ nhiệm vụ hiện tại. Hệ thống phải được tạo dựng từ kinh nghiệm cụ thể, chuyên môn trong ngành, kỹ năng ngôn ngữ và các phẩm chất khác biệt.
Những nhà lãnh đạo này cũng phải hiểu nhu cầu hiện tại và tương lai trên toàn doanh nghiệp (phối hợp chặt chẽ với các nhà lãnh đạo tạo ra giá trị để hiểu các ưu tiên kinh doanh), vai trò mới nào đang mở ra, những vai trò hiện tại đang thay đổi, những sáng kiến mới nào cần nhân sự và khi nào, và những kỹ năng cần thiết cho mỗi vai trò. Quan trọng nhất, họ cần xác định các vai trò có thể sẽ tạo ra giá trị nhất .
Làm cho kế hoạch tài nguyên minh bạch và hiệu quả
Điều quan trọng là phải có đủ nguồn lực trưởng thành và lập kế hoạch lực lượng lao động chiến lược để cho phép các nhà lãnh đạo tạo ra giá trị dự báo nhu cầu của họ (kiến thức, kỹ năng và kinh nghiệm chính). Đồng thời, cung cấp cho các nhà lãnh đạo năng lực đủ thời gian để đáp ứng nhu cầu đối với các kỹ năng và vai trò cụ thể .
Giống như hoạch định chiến lược nói chung, đây không nên là một cuộc tập trận hàng năm; trong các công ty tiên tiến nhất, việc lập kế hoạch tài nguyên như vậy được thực hiện hàng quý. Các quyết định theo một cuộc thảo luận điều hành được chuẩn bị tốt, dựa trên dữ liệu chính xác và cập nhật và các chỉ số hiệu suất chính được xác định rõ ràng. Phân bổ con người nên được liên kết với ngân sách tài chính thích ứng, linh hoạt.
Đảm bảo trách nhiệm rõ ràng
Một tổ chức bị phá vỡ khi những người triển khai cho dự án không công nhận trách nhiệm của họ đối với công việc. Tổ chức thiếu quy trình quản lý hiệu quả, các nhà quản lý không có vai trò gì trong đánh giá hiệu suất của họ và nhân viên coi nhiệm vụ của họ chỉ là tạm thời.
Để khắc phục điều này, các nhà lãnh đạo tạo ra giá trị cần thiết lập một mục đích chung mạnh mẽ cho các nhóm của họ và đảm bảo sự kết hợp đúng đắn giữa vai trò và kỹ năng. Những nhà lãnh đạo này nên đưa mọi người trở lại nhóm chức năng/ kỹ năng và yêu cầu những người mới nếu bất kỳ cá nhân nào chứng minh là không phù hợp và sử dụng cơ hội đánh giá hiệu suất để theo dõi tiến trình.
Quản lý cân bằng hiệu suất qua hai vai trò
Nhiều nhà quản lý nghi ngờ khả năng của họ để đánh giá ai đó và cung cấp cho họ những khuyến khích phù hợp khi họ không trực tiếp giám sát các hoạt động của họ hàng ngày. Trong cấu trúc xoắn, điều quan trọng là hai nhà lãnh đạo phải liên kết và sẵn sàng tham gia đánh giá hiệu suất của nhân viên. Các quy trình đánh giá thấp, tuyển dụng và sa thải, nên kết hợp phản hồi từ cả các nhà lãnh đạo năng lực và tạo ra giá trị (ngay cả khi trước đây chịu trách nhiệm tổng hợp phản hồi và đưa ra đánh giá). Các nhà lãnh đạo tạo ra giá trị giám sát công việc hàng ngày của nhân viên nên cung cấp phản hồi về chất lượng và kỹ năng của mọi người trong nhóm của họ để các nhà lãnh đạo có năng lực biết cần phát triển ở đâu. Các hệ thống quản lý hiệu suất hiện đại tốt nhất nhấn mạnh vào một số quan điểm, bao gồm cả đánh giá 360 độ.
Các nhà lãnh đạo có năng lực phải học cách từ bỏ quyền ra quyết định đối với các hoạt động hàng ngày của nhân viên. Nhà lãnh đạo tạo ra giá trị phải thừa nhận tầm quan trọng và sự ảnh hưởng nhất định của nhân viên đối với nhóm khi nói đến việc huấn luyện và xây dựng năng lực. Cả hai loại nhà lãnh đạo cần phải thừa nhận rằng họ sẽ đạt được kết quả tốt hơn nếu cả hai từ bỏ một chút kiểm soát. Tuy nhiên, chuỗi xoắn sẽ xây dựng tính linh hoạt để giúp một tổ chức phù hợp với tốc độ thay đổi và đổi mới bên ngoài.
Biên dịch từ Mckinsey