CHUYỂN GIAO THẾ HỆ LÃNH ĐẠO TRONG CÁC CÔNG TY GIA ĐÌNH Ở VIỆT NAM

Trong nền kinh tế thị trường, doanh nghiệp gia đình đang đóng một vai trò chủ lực của nền kinh tế. Thế nhưng, thống kê trên thế giới lại cho thấy rằng chỉ có không đến 3% doanh nghiệp gia đình tồn tại được đến thế hệ thứ 4 (theo saigontimes). Có thể thấy rằng, mô hình doanh nghiệp gia đình đã phát triển trải qua nhiều giai đoạn lịch sử nhưng vẫn còn tồn đọng một số mặt hạn chế khiến doanh nghiệp gia đình khó phát triển bền vững về lâu dài. Vậy trong thời đại mới, doanh nghiệp gia đình có còn giữ được vị thế như trước kia của mình?

Doanh nghiệp gia đình là gì?

Rất khó để tìm được một định nghĩa đúng nhất cho doanh nghiệp gia đình. Có thể hiểu một doanh nghiệp gia đình có thể được định nghĩa là bất kỳ doanh nghiệp nào có hai hoặc nhiều thành viên gia đình tham gia và phần lớn quyền sở hữu hoặc quyền kiểm soát nằm trong tay gia đình đó. Doanh nghiệp gia đình có thể được coi là hình thức tổ chức kinh doanh lâu đời nhất.

Theo công ty tư vấn BCG, để được xếp hạng là doanh nghiệp gia đình, doanh nghiệp hội đủ hai yếu tố. Thứ nhất, có một lượng cổ phần đáng kể được nắm giữ bởi một gia đình và gia đình đó có thể ảnh hưởng đến những quyết định quan trọng của doanh nghiệp, đặc biệt là khi lựa chọn chủ tịch hoặc CEO. Thứ hai, phải có sự chuyển giao thế hệ hoặc kế hoạch chuyển giao (trong trường hợp người sáng lập vẫn sở hữu công ty đó). Tuy vậy định nghĩa này hoàn toàn mang tính kỹ thuật.

Tổng quan doanh nghiệp gia đình tại Việt Nam

Tại Việt Nam, tính đến hết năm 2015, mô hình doanh nghiệp gia đình chiếm hơn 50% số doanh nghiệp hoạt động, đóng góp gần 50% GDP. Có thể điểm qua những tên tuổi lớn như: Tập đoàn Alphanam, Tập đoàn Doji, Công ty cổ phần Hồng Lam, Công ty TNHH thương mại và dịch vụ Tân Hiệp Phát, Công ty Liên Á, Công ty Bitis … (theo Brandsvietnam). Dễ thấy rằng, mô hình doanh nghiệp gia đình từ lâu đã chiếm phần lớn các doanh nghiệp hoạt động tại Việt Nam, cũng rất dễ hiểu vì truyền thống của người Việt qua bao đời nay luôn hướng về gia đình và có tinh thần muốn truyền lại sự nghiệp cho đời con cháu. Việc hoạt động theo mô hình doanh nghiệp gia đinh còn làm cho họ có ý thức hơn về quyền sở hữu.

Những điểm mạnh và điểm yếu của mô hình doanh nghiệp gia đình

Những điểm mạnh của mô hình này hầu như sẽ là thành quả đúc kết được từ các thế hệ trước qua bao nhiêu năm và truyền lại cho con cháu. Có thể kể đến một số ưu điểm nổi bật như:

– Kinh nghiệm gia truyền

– Các thành viên lãnh đạo hiểu rõ nhau

– Trách nhiệm công việc cao

– Ứng phó linh hoạt với thị trường

– Chiến lược kinh doanh và hệ giá trị nhất quán

Nhưng cũng qua đó chính vì thành quả của thế hệ trước là rất lớn nên áp lực sẽ đè nặng lên các thế hệ sau mà thậm chí không thể đạt được như kỳ vọng. Ngoài ra vì là tư duy của thế hệ trước nên sẽ có nhiều sự đổi mới mà doanh nghiệp theo mô hình này khó bắt kịp được. Một số điểm yếu có thể kể đến như:

– Chậm đổi mới

– Quyết định nhanh cũng đồng nghĩa với rủi ro cao

– Hạn chế trong việc khai thác nguồn lực xã hội

– Hiệu quả và tiềm năng phát triển phụ thuộc vào cá nhân

– Chia rẽ trong công việc, dẫn đến mất hòa khí trong gia đình

– Thách thức lớn khi chuyển giao lãnh đạo

Sự chuyển giao

Dù phát triển đến đâu, cũng sẽ đến lúc doanh nghiệp bước đến thời kỳ chuyển giao lãnh đạo từ cũ sang mới. Những thế hệ cũ hình thành nên các doanh nghiệp gia đình ở Việt Nam hầu như đều là những người thuộc thế hệ từng trải – 5x hoặc 6x. Họ đều là những người trải qua quá trình khó khăn và chịu đựng rất tốt nên sẽ luôn biết cách gây áp lực hay quản trị được nguồn nhân lực. Với thế hệ lãnh đạo mới, thường là 8x hay 9x, chưa thể có được sự trải nghiệm của thế hệ trước cùng với đó chưa có thâm niên lâu năm để thực sự hiểu rõ mọi công việc trong doanh nghiệp. Khi mà họ được sắp xếp nhận một trọng trách lớn thì từ đó chưa đủ gây áp lực cho nhân sự thời kỳ trước, không hiểu hết rõ cách làm việc với thế hệ lãnh đạo cũ mà khó gây dựng được “uy quyền” với nhân sự. Qua đó có thể rút ra 4 áp lực lớn khi chuyển giao là:

1. Khối tài sản so với tuổi trẻ:

Khi mà trong tay có một khối tải sản lớn, áp lực để giữ được và phát triển khối tài sản đó với người lãnh đạo trẻ là rất lớn. Ngoài ra kỳ vọng của gia đình cũng không phải nhỏ khi truyền thống kỳ vọng thế hệ sau phải kế thừa được thế hệ cũ ở Việt Nam.

2. Áp lực từ các nhân sự lâu năm

Với cung cách đã quen làm việc từ xưa, rất khó để đội ngũ nhân sự thay đổi niềm tin của họ với một lãnh đạo trẻ hơn họ rất nhiều. Khi thiếu đi “tiếng nói” trong doanh nghiệp thì những lãnh đạo mới sẽ rất khó có được sự tin tưởng hay đồng lòng của nhân viên cấp dưới. Ngoài ra với cách làm việc từ xưa khi gặp phải thị trường thay đổi họ sẽ rất ngại thay đổi, thay vào đó sẽ chỉ kỳ vọng người lãnh đạo nâng đỡ họ hơn là tự lực bản thân thay đổi để phát triển. Với những tư tưởng như cứng đầu và công thần thì rất khó để doanh nghiệp có nền tảng vững chắc để phát triển.

3. Hệ thống quản trị phức tạp

Ngoài việc phát triển lâu năm ảnh hưởng bởi sự khó thay đổi thì với hệ thống quản trị khi đã trải qua một lịch sử dài không thay đổi sẽ rất phức tạp và khó minh bạch. Đặc biệt với sổ sách hay bộ phận kế toán tài chính sẽ rất dễ đi theo một cách làm việc xuyên suốt chặng đường dài của doanh nghiệp, biến thành một nút thắt lớn mà với người lãnh đạo trẻ là thách thức lớn để thay đổi và nắm bắt xu thế thị trường.

4. Văn hóa tổ chức ngại thay đổi

Khi đã đạt đến sự ổn định thì nhân sự rất khó tìm ra động lực để thay đổi, từ đó khiến cho doanh nghiệp hình thành một văn hóa “chây lỳ”, ngại thay đổi và làm việc theo phong thái quan liêu. Là một người lãnh đạo nếu không tạo lập một văn hóa tổ chức thật tốt thì không thể nào quản trị và hướng nhân sự đến sự phát triển tốt hơn. Và khi sự thay đổi của thị trường đến, một văn hóa tổ chức yếu kém sẽ phá vỡ cả bộ máy, thậm chí sẽ làm hỏng cả một doanh nghiệp cùng thế hệ sau.

Từ những áp lực trên, yêu cầu doanh nghiệp phải tái cơ cấu lành mạnh hóa tổ chức, tái thiết đội ngũ nhân sự, tái định hình văn hóa tổ chức để chuyển giao thành công: phù hợp với những thách thức mới từ môi trường kinh doanh và phong cách của thế hệ lãnh đạo mới. Với những tiềm lực sẵn có, việc thay đổi là có thể và sẽ mang lại những lợi ích tốt nhất cho tổ chức. Nhưng việc tái thiết tổ chức sẽ còn gặp phải nhiều khó khăn nhất là về con người, nguồn lực quan trọng nhất của một doanh nghiệp. Ngoài việc phải đập tan được tính “chây ỳ” thì cũng phải rất khéo léo trong việc đào tạo và ra quyết định. Theo dõi thông tin báo chí thì dễ nhận thấy nhiều công ty, tập đoàn gia đình đang trong tiến trình chuyển giao. Trong đó phải kể đến: Tập đoàn Thành Thành Công, Gốm sư Minh Long Tập đoàn Alphanam, Tập đoàn Doji, Tập đoàn Hoàn cầu, Công ty TNHH thương mại và dịch vụ Tân Hiệp Phát, Công ty Liên Á, Công ty Bitis, .v.v. OD CLICK xin được đồng hành cùng quý độc giả trong những bài phân tích sau đi sâu hơn vào một vài tình huống trong vấn đề chuyển giao lãnh đạo tại các doanh nghiệp gia đình ở Việt Nam, qua đó làm rõ hơn các căn cứ, mô hình chuyển đổi và giải pháp cụ thể gợi mở cho sự chuyển giao lãnh đạo thành công.

OD CLICK biên tập!

Nguồn tham khảo:

Insights, Phân tích thực tiễn doanh nghiệp

CHUYỂN GIAO THẾ HỆ LÃNH ĐẠO TRONG CÁC CÔNG TY GIA ĐÌNH Ở VIỆT NAM