Doanh nghiệp nhỏ và vừa Việt Nam có vai trò rất quan trọng trong phát triển kinh tế xã hội hiện đang phải đối mặt với những khó khăn và hạn chế về sức cạnh tranh..Văn hóa doanh nghiệp có mối  quan hệ mật thiết với hiệu quả hoạt động và sức cạnh tranh của doanh nghiệp. Đánh giá văn hóa doanh nghiệp là biện pháp giúp các nhà nghiên cứu cũng như các nhà lãnh đạo doanh nghiệp hiểu được những điểm mạnh yếu trong hệ thống tổ chức, các định hướng chiến lược cũng như sự cam kết của đội ngũ nhân viên với các chính sách và triết lý quản lý. Từ đó giúp doanh nghiệp đưa ra những điều chỉnh nhằm củng cố và phát triển văn hóa doanh nghiệp, nâng cao hiệu quả hoạt động và sức cạnh tranh của doanh nghiệp. Bài viết này sẽ trình bày bản chất của văn hóa doanh nghiệp và kết quả áp dụng phương pháp đánh giá văn hóa doanh nghiệp tại một doanh nghiệp trên địa bàn Hà Nội. Từ kết quả đánh giá, nghiên cứu đề xuất một số bài học về phát triển văn hóa doanh nghiệp ở Việt Nam, và là tiền đề cho các đánh giá sâu rộng trên nhiều doanh nghiệp nhỏ và vừa ở Việt Nam.

Doanh nghiệp nhỏ và vừa Việt Nam

Theo qui định tại Nghị định số 56/2009 NĐ-CP của Chính phủ, doanh nghiệp nhỏ và vừa là cơ sở kinh doanh đã đăng ký kinh doanh theo quy định pháp luật, được chia thành ba cấp: siêu nhỏ, nhỏ, vừa theo quy mô tổng nguồn vốn, hoặc số lao động bình quân năm, cụ thể như sau:

Bảng 1: Phân loại doanh nghiệp nhỏ và vừa

Quy mô

Khu vực

Doanh nghiệp siêu nhỏ

Doanh nghiệp nhỏ

Doanh nghiệp vừa

Số lao động

Tổng nguồn vốn

Số lao động

Tổng nguồn vốn

Số lao động

I. Nông, lâm nghiệp và thủy sản

10 người trở xuống

20 tỷ đồng trở xuống

từ trên 10 người đến 200 người

từ trên 20 tỷ đồng đến 100 tỷ đồng

từ trên 200 người đến 300 người

II. Công nghiệp và xây dựng

10 người trở xuống

20 tỷ đồng trở xuống

từ trên 10 người đến 200 người

từ trên 20 tỷ đồng đến 100 tỷ đồng

từ trên 200 người đến 300 người

III. Thương mại và dịch vụ

10 người trở xuống

10 tỷ đồng trở xuống

từ trên 10 người đến 50 người

từ trên 10 tỷ đồng đến 50 tỷ đồng

từ trên 50 người đến 100 người

(Nguồn: Hệ thống văn bản pháp luật)

Theo số liệu của Tổng Cục Thống Kê, tính đến thời điểm ngày 01/01/2012 trên phạm vi cả nước tồn tại về mặt pháp lý là 541.103 doanh nghiệp, chiếm phần lớn các doanh nghiệp Việt Nam là các doanh nghiệp nhỏ và vừa (DNNVV). Các doanh nghiệp này đóng góp 1/3 tổng thu nhập quốc dân hàng năm và thu hút 77% lực lượng lao động (Runckel, 2011). Những thông tin nêu trên cho thấy vai trò vô cùng quan trọng của DNNVV trong phát triển kinh tế xã hội của Việt Nam. Tuy vậy, các DNNVV Việt Nam cũng đang phải đối mặt với những thách thức không nhỏ để tồn tại và phát triển. Cũng theo số liệu thống kê năm 2012, chỉ có 375.732 doanh nghiệp đang còn hoạt động, và có đến gần 170.000 các doanh nghiệp đã phải giải thể, tạm ngừng hoạt động, hoặc không thể xác minh được. Theo khảo sát của Tổng cục thống kê năm 2012 về các nguyên nhân chính khiến doanh nghiệp phá sản và giải thể, gần 70% số doanh nghiệp được hỏi đưa ra câu trả lời về nguyên nhân phá sản là do hoạt động sản xuất kinh doanh kém hiệu quả, 30% là do thiếu vốn cho sản xuất, và 15% không tiêu thụ được sản phẩm. Đánh giá về những hạn chế của các doanh nghiệp nhỏ và vừa hiện nay, theo Tạp chí Dân chủ và Pháp luật của Bộ Tư pháp, các DNNVV đang gặp phải năm yếu kém sau: 1.về tiếp cận vốn vay; 2. về công nghệ; 3.về hiệu quả sản xuất, kinh doanh thấp, hàng tồn kho lớn; 4.về trình độ quản lý và chất lượng nguồn lao động trong các doanh nghiệp vừa và nhỏ; và 5.về năng lực tiếp cận với các chính sách pháp luật và thông lệ quốc tế trong kinh doanh. Những thông tin trên đã phản ánh những hạn chế về sức cạnh tranh của DNNVV Việt Nam, thể hiện rõ nét trên các mặt năng lực quản lý, năng lực sản xuất, sự thiếu tính ổn định và bền vững trong sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp nhỏ và vừa hiện nay.

Văn hóa Doanh nghiệp và lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp

Theo Schein (2004), văn hóa doanh nghiệp là tập hợp các giá trị, chuẩn mực và niềm tin căn bản được tích lũy trong quá trình doanh nghiệp tương tác với môi trường bên ngoài và hòa nhập trong môi trường bên trong, các giá trị và chuẩn mực này đã được xác lập qua thời gian, được truyền đạt cho những thành viên mới như một cách thức đúng để tiếp cận, tư duy và định hướng giải quyết những vấn đề họ gặp phải. Văn hóa doanh nghiệp bao gồm một tập hợp các thành tố như: các tạo tác hữu hình, giao tiếp, câu chuyện, huyền thoại, lễ nghi, hội họp, lễ hội, chuẩn mực hành vi, biểu tượng,, hình tượng, giá trị, niềm tin, thái độ, chuẩn mực đạo đức, triết lý, lịch sử (Brown, 1998). Robbins & Judge (2011) cho rằng, bản chất của văn hóa doanh nghiệp thể hiện thông qua bảy đặc điểm căn bản: 1. Sự đổi mới và chấp nhận rủi ro; 2. Sự quan tâm tới chi tiết; 3. Sự định hướng vào kết quả; 4. Sự định hướng tới con người; 5. Sự định hướng làm việc nhóm; 6. Sự quyết liệt; và 7. Sự ổn định. Schein (2004) đã đưa ra cấu trúc văn hoá doanh nghiệp có thể được mô hình hóa thành ba nhóm thành tố sau (Hình 1):

Cấu trúc hữu hình: những cái có thể nhìn thấy, nghe thấy hoặc cảm nhận thấy được khi tiếp xúc với doanh nghiệp. Đây là những giá trị biểu hiện bên ngoài của hệ thống văn hoá doanh nghiệp, bao gồm: Kiến trúc, sản phẩm, máy móc, công nghệ, các nghi lễ nội bộ, biểu tượng, ngôn ngữ, khẩu hiệu, phong cách giao tiếp. Những yếu tố này cũng dễ thay đổi theo thời gian, hoặc khi chiến lược, ngành nghề, hay sản phẩm của doanh nghiệp thay đổi.

  • Các giá trị công bố: là lớp bên trong của các yếu tố hữu hình, bao gồm: qui định, nguyên tắc, triết lý, chiến lược, mục tiêu. Các giá trị được hình thành trong quá trình phát triển, được coi là đặc trưng của doanh nghiệp, được mọi người công nhận và lưu giữ và thực hiện theo.
  • Các quan niệm ngầm định: Đây là những quan niệm chung, ăn sâu vào tâm lý các thành viên, và được mặc nhiên công nhận. Do có sự bắt dễ qua thời gian và các thế hệ, nên các quan niệm chung mang tính ngầm định này rất khó bị thay đổi. Đây là lớp trong cùng và quan trọng nhất của văn hoá doanh nghiệp. Nếu cấp độ 1 cấp cấp độ 2 chỉ là phần nổi của văn hóa doanh nghiệp, cho phép suy đoán các thành viên sẽ “nói gì”, thì chỉ cấp độ 3 này mới cho phép người ta dự đoán con người trong đó có thể “hành xử” như thế nào.

 

Hình 1: Cấu trúc các cấp độ văn hóa doanh nghiệp

 

(Theo Schen, 2004)

Một cách trình bày cấu trúc văn hóa doanh nghiệp khác cũng được nhiều học giả đánh giá cao là cách phân chia của Hofstede, Hofstede, và Mankov (2010) (Hình 2):

  • Biểu tượng: là những từ ngữ, cử chỉ, hình ảnh hoặc các đối tượng mang theo một ý nghĩa đặc biệt, cũng như trang phục, kiểu tóc, được công nhận và chia sẻ bởi những thành viên trong tổ chức. Hofstedede cũng cho rằng các nhân tố biểu tượng thường dễ dàng thay mới.
  • Hình tượng: là những con người, còn sống hay đã chết, thật hay tưởng tượng, có đặc điểm được đánh giá cao trong một nền văn hóa tổ chức.
  • Nghi lễ: là các hoạt động tập thể, dựa theo các trình tự, thủ tục, qui định, được mọi người cùng tôn trọng và tuân thủ.
  • Giá trị: là thành tố cốt lõi của văn hóa doanh nghiệp. Giá trị được tích lũy và chọn lọc qua thời gian, được các thành viên chia sẻ và chấp nhận. Giá trị không dễ nhận biết hay quan sát trực tiếp, nhất là đối với người từ bên ngoài, mà phải phân tích và đánh giá thông qua các hành động.

 

Hình 2: Cấu trúc các tầng văn hóa doanh nghiệp

(Theo Hofstede, Hofstede, và Mankov, 2010)

Theo Noe (2013), văn hóa doanh nghiệp ngày nay được xem là một phần trong vốn xã hội (social capitals) tạo nên tài sản vô hình (intangible assets) quyết định sự phát triển bền vững của doanh nghiệp. Văn hóa doanh nghiệp xác lập một hệ thống các giá trị được mọi người làm trong doanh nghiệp chia sẻ, chấp nhận, đề cao, và ứng xử theo các giá trị đó. Qua đó, văn hóa doanh nghiệp góp phần tạo nên sự khác biệt giữa các doanh nghiệp, và được coi là nguồn của lợi thế cạnh tranh. Theo công bố nghiên cứu của Kotter, Giáo sư tại Đại học Harvard, những doanh nghiệp tạo dựng được văn hóa mạnh có hiệu quả hoạt động rất khác biệt so với các doanh nghiệp có văn hóa yếu (Bảng 2).

Bảng 2: So sánh Kết quả Kinh doanh của Công ty có Văn hóa Doanh nghiệp mạnh và Công ty có Văn hóa doanh nghiệp yếu

 

Văn hóa doanh nghiệp mạnh

Văn hóa doanh nghiệp yếu

Tăng trưởng trung bình về doanh thu

762%

166%

Tăng trưởng về giá trị cố phiếu

901%

74%

Lợi nhuận ròng

756%

1%

(Theo Kotter, 2011)

Như vậy, văn hóa doanh nghiệp có mối liên hệ chặt chẽ với hiệu quả hoạt động và sức cạnh tranh của doanh nghiệp. Củng cố và phát triển được văn hóa doanh nghiệp sẽ giúp cho doanh nghiệp gia tăng được sức cạnh tranh. Bởi vì, văn hoá doanh nghiệp được xem là động lực quan trọng của doanh nghiệp trong quá trình tạo dựng niềm tin, uy tín đối với khách hàng và thị trường; được coi như thanh nam châm, giúp doanh nghiệp thu hút và duy trì đội ngũ nhân sự tài năng; và giúp xác lập bộ gien để doanh nghiệp phát triển trường tồn. Mặt khác, các mô hình cắt lớp văn hóa doanh nghiệp ở trên đều chỉ ra rằng, các quan niệm ngầm định hoặc các giá trị, là phần cốt lõi, quyết định bản chất văn hóa hoanh nghiệp. Phần cốt lõi này không dễ dàng nhận biết hoặc quan sát, mà phải được phân tích, đánh giá thông qua nhận thức và hành vi của các thành viên trong doanh nghiệp để hiểu rõ hơn về bản chất của văn hóa doanh nghiệp, từ đó đề ra các giải pháp phát triển văn hóa doanh nghiệp.

Phương pháp Đánh giá Văn hóa Doanh nghiệp

Đánh giá văn hóa doanh nghiệp sẽ giúp cho doanh nghiệp nhận thức rõ những điểm mạnh và điểm yếu của văn hóa doanh nghiệp trong tương quan với những định hướng và mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp, từ đó, cho phép doanh nghiệp đưa ra những giải pháp hoàn thiện môi trường văn hóa, nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động và sức cạnh tranh của doanh nghiệp. Theo Schein (2004), nếu chỉ cắt dọc theo các cấp độ văn hóa mà không giải mã được các giá trị và quan niệm ngầm định thì người ta không thể thực sự hiểu văn hóa doanh nghiệp; ngược lại tinh túy trong văn hóa doanh nghiệp sẽ được phát lộ khi người ta có thể chỉ ra các giá trị ngầm định trong mối liên hệ với các hành vi trong tổ chức. Theo Herzka và Turáková (2010), văn hóa doanh nghiệp được tạo nên bởi những con người, vậy nên doanh nghiệp cần phải được xem xét như một hệ thống xã hội, một thành tố quan trọng của hệ thống đó là nhân viên, tiếp đến là sư tương tác của hành vi nhân viên với các giá trị, nguyên tắc, mục tiêu và chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.

Văn hóa doanh nghiệp có thể được phân tích đánh giá theo nhiều cách thức khác nhau, tuy nhiên, có thể chia làm hai nhóm chính (Herzka và Turáková, 2010):

  • Các phương pháp định tính với các công cụ chuẩn hóa (Ouch, Schein, Deal, Kenedy) như phỏng vấn, mô phỏng. Các phương pháp này đòi hỏi người đánh giá phải là các chuyên gia có sự am hiểu sâu sắc đánh giá một cách độc lập và khách quan, đồng thời rất tốn kém thời gian thực hiện.
  • Các phương pháp định lượng (các tác giả như Cameron, Denison, Havaleschka), nhìn nhận các văn hóa doanh nghiệp khác nhau trên các khía cạnh thống nhất, cho phép so sánh số liệu giữa các hệ thống xã hội và đánh giá mức độ tin cậy của dữ liệu.

Herzka và Turáková (2010) cũng cho rằng: mô hình đánh giá văn hóa doanh nghiệp của Denison là lý tưởng nhất. Mô hình đánh giá văn hóa doanh nghiệp của Daniel R. Denison, cựu giáo sư Đại học Michigan đưa ra, đã được 5000 doanh nghiệp trên toàn thế giới áp dụng trong hơn 20 năm qua.  Mô hình này cũng đã được nhiều nhà nghiên cứu trên thế giới áp dụng trong đánh giá văn hóa doanh nghiệp. Mô hình Denison sẽ trả lời bốn câu hỏi như sau :

  1. Doanh nghiệp có hiểu rõ về định hướng và con đường phát triển? – kết quả đánh giá sẽ cho biết nhận thức của các thành viên về phương hướng lâu dài, còn gọi là Sứ mệnh của tổ chức, bao gồm các yếu tố : 1. Về định hướng chiến lược; 2. Về mục tiêu công việc; và 3. Về tầm nhìn.
  2. Doanh nghiệp đã hiểu về thị trường và khách hàng, để chuyển thành các hành động cụ thể ? – Kết quả đánh giá thể hiện sự tôn trọng các giá trị văn hóa thông qua hiệu quả của các qui trình và hệ thống thực thi của doanh nghiệp, còn gọi là Tính nhất quán, bao gồm các yếu tố : 1. Về sự phối hợp và gắn kết; 2. Về sự đồng thuận; 3. Về giá trị cốt lõi.
  3. Doanh nghiệp đã có những hệ thống để thực thi hiệu quả các định hướng kinh doanh ?- Thể hiện khả năng xây dựng năng lực và tính trách nhiệm của nhân viên, còn gọi là Sự tham gia, bao gồm các yếu tố : 1. Về sự uỷ quyền; 2. Về phối hợp nhóm; 3. Về phát triển năng lực.
  4. Đội ngũ nhân viên có cam kết với các mục tiêu và định hướng đã đặt ra ? – Biểu hiện khả năng doanh nghiệp trong việc chuyển nhu cầu khách hàng thành các hành động cụ thể, còn gọi là Tính thích ứng, bao gồm các yếu tố : Về tổ chức học hỏi; 2. Về định hướng khách hàng; 3. Về tính đổi mới.

Có thể thấy rằng, Mô hình Denison mang lại cho người sử dụng những lợi thế rõ nét trong việc đánh giá văn hóa doanh nghiệp. Đó là: 1. Chỉ ra những điểm yếu và điểm mạnh trong tổng thể văn hóa doanh nghiệp; 2. Cho phép xác định rõ những nội dung hay phạm vi cần có kế hoạch điều chỉnh trong văn hóa doanh nghiệp; và 3. Giúp cho doanh nghiệp đồng nhất được định hướng phát triển của lãnh đạo và văn hóa doanh nghiệp.

 

 Đánh giá tình huống điển hình theo Mô hình Denison và các bài học rút ra

            Dưới đây là kết quả áp dụng mô hình Denison vào đánh giá văn hóa doanh nghiệp trong một DNNVV ở Hà Nội. Kết quả được phân tích từ 105 phiếu trả lời bảng hỏi của cán bộ nhân viên trong công ty.

Kết quả đánh giá đưa ra bức tranh tổng thể về văn hoá doanh nghiệp của công ty. Kết quả này cho phép có kết luận bước đầu là: công ty đã tạo dựng được văn hoá doanh nghiệp mang bản sắc riêng, nhưng còn đang trên đường hoàn thiện. Các giá trị được đo lường đưa ra phân bố giá trị trung bình từ 3.54 đến 3.89 điểm, trung bình 3.75 trên thang điểm 5, là mức điểm khá, nhưng chưa nổi trội và rõ nét (Bảng 3).

Bảng 3: Kết quả Đánh giá Văn hóa Doanh nghiệp

(Nguồn: tác giả)

           

 Khái lược kết quả đánh giá văn hóa doanh nghiệp

            Từ kết quả đánh giá văn hóa doanh nghiệp theo mô hình Denison, kết hợp với các kết quả phỏng vấn và thực địa, những đặc điểm được ghi nhận trong văn hóa doanh nghiệp này như sau:

  1. Công ty được vận hành một gia đình, các thành viên đối xử với nhau như người thân trong gia đình, gắn bó và chia sẻ. Nhân viên trong công ty luôn tin tưởng vào những quyết định, chính sách của công ty và thể hiện tinh thần đoàn kết, tính đồng đội trong công việc. Văn hóa doanh nghiệp đã bám sâu vào từng thành viên trong công ty, tạo nên sức mạnh và sự khác biệt trong hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp và lợi thế cạnh tranh trên thị trường.
  2. Doanh nghiệp tạo dựng được nét văn hoá đặc trưng, từ trang phục, trang sức, cách thức giao tiếp đến cách thức làm việc. Đặc biệt công ty áp dụng chính sách tuyển dụng nhân sự rất chặt chẽ, chon lựa kỹ lưỡng dựa theo các tiêu chí mang bản sắc riêng của doanh nghiệp. Việc tuyển chọn kỹ lưỡng đã rút ngắn được thời gian nhân viên mới hoà nhập với môi trường làm việc, hòa nhập nhanh với tổ chức và định hướng phát triển của công ty. Tạo điều kiện thuận lợi nhất cho nhân viên phát triển cùng tổ chức.
  3. Văn hóa doanh nghiệp thể hiện rõ triết lý quản lý theo hiệu quả công việc. Trong mọi hoàn cảnh và công việc được giao, các thành viên đều hướng tới hiệu quả và chất lượng công việc. Nét văn hoá này được hình thành và phát triển từ khi ngay từ khi công ty thành lập. Triết lý quản lý này được lan tỏa từ lãnh đạo, xuống đến đội ngũ quản lý, là những thành viên đi trước, có kinh nghiêm, vừa là người trụ cột, vừa dẫn dắt, chỉ bảo những thành viên đi sau. Do vậy, mọi thành viên được phát triển và làm việc hướng đến hiệu quả công việc.
  4. Nhà lành đạo công ty luôn là tấm gương, là biểu tượng, cổ vũ cho các hoạt động kinh doanh. Lãnh đạo doanh nghiệp chủ động trong việc ban hành chính sách quản lý, tìm kiếm và định hướng phát triển nhân tài trong công ty, truyền bá tư tưởng và các triết lý quản lý cho các cán bộ quản lý và lan tỏa đến đội ngũ nhân viên.

Bên cạnh những mặt mạnh đã ghi nhận, văn hóa doanh nghiệp của công ty này cũng đã bộc lộ những hạn chế như sau:

  1. Việc phát triển năng lực nhân viên chưa được quan tâm và đầu tư đúng mức. Kết quả và thành công đạt được chủ yếu đến từ vai trò và áp lực của người đứng đầu và quá trình tuyển chọn nhân viên theo đúng các chuẩn mực giá trị của công ty.
  2. Sự tham gia của nhân viên vào các quá trình xây dựng chiến lược và mục tiêu, phát huy tính sáng tạo của nhân viên còn hạn chế.
  3. Trong tổ chức vẫn còn sự nghi ngại trong giao tiếp và phối hợp, điều này sẽ làm giảm hiệu quả hoạt động của tổ chức. Quá trình thu thập dữ liệu nghiên cứu khó khăn cũng phần nào thể hiện điểm hạn chế này.
  4. Cuối cùng, vai trò chủ động của nhân viên trong việc đáp ứng các nhu cầu của khách hàng cần được nâng cao hơn nữa để tạo sự cam kết với công việc, chia sẻ tầm nhìn, cũng như nâng cao tính đổi mới trong công ty.

 

Những bài học rút ra trong xây dựng văn hóa doanh nghiệp trong các DNNVV Việt nam

Từ khảo sát tình huống một doanh nghiệp thành công, bước đầu chúng tôi rút ra một số bài học trong xây dựng văn hóa doanh nghiệp ở Việt Nam.

Thứ nhất, để xây dựng và phát triển văn hoá doanh nghiệp mạnh, trước hết doanh nghiệp phải nhận thức được tầm quan trọng và sự cần thiết của việc xây dựng văn hóa doanh nghiệp, phải xây dựng được những chính sách và biện pháp phát triển văn hóa doanh nghiệp phù hợp và gắn liền với doanh nghiệp ngay từ khi thành lập. Các chính sách và biện pháp phát triển được xây dựng trên nền tảng triết lý kinh doanh rõ ràng, có sự đồng thuận và nhất trí cao của toàn thể cán bộ, nhân viên trong công ty. Kinh nghiệm thực tiễn từ công ty cũng cho thấy lựa chọn những thành viên có hệ giá trị chia sẻ với hệ giá trị của công ty và đi đôi xây dựng văn hóa doanh nghiệp là hướng đi đúng và hiệu quả.

Thứ hai, văn hoá doanh nghiệp không thể tách rời chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. Chiến lược kinh doanh là cái đi trước, định hướng phát triển cho văn hóa doanh nghiệp. Nhưng khi doanh nghiệp có văn hóa doanh nghiệp mạnh thì đây lại là nền tảng để triển khai hiệu quả các chiến lược kinh doanh. Doanh nghiệp cần xây dựng các mục tiêu và định hướng phát triển dài hạn. Bởi vì, mọi hoạt động của doanh nghiệp đều hướng tới các mục tiêu đặt ra. Quá trình hiện thực hóa các mục tiêu kinh doanh sẽ dần hình thành và phát triển một văn hoá doanh nghiệp đặc trưng, mang đậm bản sắc của doanh nghiệp đó. Nếu mục tiêu và định hướng chiến lược thay đổi thường xuyên, công ty sẽ khó hình thành và phát triển được văn hóa doanh nghiệp mạnh.

Thứ ba, phát triển văn hóa doanh nghiệp cũng chính là tạo dựng thương hiệu doanh nghiệp. Khi một doanh nghiệp xây dựng và phát triển được văn hóa doanh nghiệp mạnh, thấm sâu đến mọi thành viên trong tổ chức, tạo nên chuẩn mực hành vi và ứng xử với khách hàng, sẽ tạo nên dấu ấn mạnh mẽ trong nhận thức của khách hàng. Văn hóa doanh nghiệp mạnh tạo ra bản sắc doanh nghiệp (corporate identity) và hình ảnh doanh nghiệp (corporate image), và cũng chính là cốt lõi của thương hiệu doanh nghiệp. Kết quả khảo sát doanh nghiệp này cũng cho thấy, sự khác biệt của thương hiệu này chủ yếu được tạo ra từ đội ngũ con người của doanh nghiệp. Nhân viên được quan tâm sát sao ngay từ khâu tuyển dụng, và sau đó là định hướng hành vi theo các giáo huấn lãnh đạo và triết lý của doanh nghiệp.

Thứ tư, lãnh đạo là người đặt nền móng và phát triển văn hóa doanh nghiệp. Các triết lý kinh doanh hay định hướng chiến lược thường là sản phẩm của lãnh đạo. Bên cạnh đó, lãnh đạo cũng là người đề xướng và tổ chức thực hiện các chính sách quản lý, quyết định tuyển chọn hay bổ nhiệm những con người cụ thể vào các vị trí quan trọng. Đông thời người lãnh đạo cũng là một biểu tượng, hình ảnh đại diện, cho văn hóa của một doanh nghiệp. Tuy vậy, theo Phùng Xuân Nhạ (2011), lãnh đạo doanh nghiệp Việt Nam hiện còn yếu về kỹ năng lãnh đạo, quản lý, trình độ quản trị còn hạn chế và còn khoảng cách khá xa với những chuẩn mực và thông lệ quốc tế; phần lớn các nhà lãnh đạo doanh nghiệp còn chưa trải qua các khóa đào tạo về quản trị kinh doanh. Đây là một hạn chế rất lớn trong phát triển văn hóa doanh nghiệp ở Việt Nam, nhất là tại các DNNVV.

Cuối cùng, văn hóa chính là con người.Văn hóa doanh nghiệp là tập hợp của nếp nghĩ và cách làm của đội ngũ nhân sự trong doanh nghiệp. Vì vậy, phát triển văn hóa doanh nghiệp thành công đòi hỏi phải phát huy vai trò chủ động tích cực của đội ngũ nhân tiên tích cực tham gia vào quá trình phát triển văn hóa doanh nghiệp.

 

Tóm lại, DNNVV Việt Nam có vai trò quan trọng trong phát triển kinh tế xã hội đang phải đối mặt với những hạn chế trong quản lý và sức cạnh tranh của doanh nghiệp. Phát triển văn hóa doanh nghiệp là một giải pháp quan trọng để nâng cao sức cạnh tranh và hiệu quả hoạt động của các DNNVV. Phát triển văn hóa doanh nghiệp đòi hỏi các doanh nghiệp phải có các công cụ rà soát, đánh giá tổng thể văn hóa doanh nghiệp, gắn hành vi của nhân viên với các chính sách và triết lý quản lý, nhất là khi doanh nghiệp đối mặt với môi trường biến động hay kinh tế khủng hoảng. Đồng thời, tiến hành đánh giá đồng loạt văn hóa doanh nghiệp của nhóm các doanh nghiệp làm cơ sở dữ liệu cho việc so sánh hoàn thiện văn hóa doanh nghiệp cũng là một yêu cầu cần quan tâm trong các nghiên cứu tiếp theo.

Đỗ Tiến Long

 

error: Nội dung đã khóa !!