Trong bối cảnh cạnh tranh và nhu cầu ngày càng cao của khách hàng, doanh nghiệp cần mang đến giá trị khác biệt để tạo ưu thế cho mình. Do vậy, sự sáng tạo đột phá (disruption) là chìa khóa giúp doanh nghiệp hình thành lợi thế cạnh tranh trên thị trường. Doanh nghiệp phải đối đầu tư mang đến trải nghiệm khách hàng vượt trội thông qua đổi mới mô hình kinh doanh, tạo ra nhiều giá trị hơn.

Trên thực tế, ngay cả khi doanh nghiệp lĩnh hội được những tư duy chiến lược tốt nhất của thời đại số thì việc áp dụng vào thực tiễn là điều không hề dễ dàng. Bài viết này sẽ làm rõ những tính chất của sự sáng tạo đột phá trong kinh doanh, tuyên bố, mạng lưới giá trị của kẻ thách thức đối với thị trường truyền thống và Bản đồ Mô hình Kinh doanh Đột phá (Disruptive Business Model Map).

Nội dung bài viết sẽ đi theo hướng tiếp cận của David L.Rogers – nhà lãnh đạo được công nhận trên toàn cầu về phát triển thương hiệu và chiến lược số, tác giả của cuốn sách “Cải tổ doanh nghiệp trong thời đại số” và “Mạng lưới là khách hàng của bạn: Năm chiến lược phát triển mạnh trong kỷ nguyên số”.

SÁNG TẠO ĐỘT PHÁ LÀ MANG LẠI GIÁ TRỊ MỚI CHO KHÁCH HÀNG

Đột phá sáng tạo không phải là một khái niệm để chỉ bất kỳ ý tưởng kinh doanh hay sản phẩm mới nào như mọi người vẫn thường lầm tưởng, mà điều mấu chốt nằm ở các giá trị mới được tạo ra cho khách hàng. David Rogers đã đưa ra định nghĩa về sáng tạo đột phá như sau:

“Sáng tạo đột phá trong kinh doanh xảy ra khi một ngành công nghiệp hiện tai đối mặt với một kẻ thách thức tạo ra giá trị lớn hơn rất nhiều cho khách hàng theo cách mà các doanh nghiệp hiện tại không thể cạnh tranh trực tiếp”.

Sáng tạo đột phá trong kinh doanh: Bối cảnh cụ thể để bàn về sáng tạo đột phá là hoạt động kinh doanh. Chúng ta cần xác định rõ như vậy vì những cải tiến đột phá thường được gắn với những thay đổi về văn hóa, xã hội, chính trị và các lĩnh vực khác mà không làm biến đổi doanh nghiệp hay ngành công nghiệp. Một giải pháp sáng tạo có thể có tính đột phá về mặt xã hội nhưng không phải là một ví dụ về sáng tạo đột phá trong kinh doanh.

Ngành công nghiệp hiện tại: Đột phá là một động từ chuyển tiếp. Chúng ta vẫn thường vội vã kết luận một sản phẩm thuộc lĩnh vực kinh doanh mới được cải tiến là sự sáng tạo đột phá trước khi xem xét các tác động của nó tới ngành công nghiệp hiện đại. Tuy nhiên,  để cái gì đó trở thành sáng tạo đột phá thì nó phải khiến một cái khác bị thay thế hoặc gián đoạn. Chẳng hạn như sự ra đời của xe tự lái sẽ đem lại công nghệ mang tính cách mạng cho giới tài xế. Tuy nhiên vẫn chưa rõ liệu xe tự lái có đặt dấu chấm hết cho hoạt động của các hãng xe truyền thống hiện nay hay không. Rất có thể xe tự lái sẽ làm biến đổi một cách căn bản trải nghiệm lái xe và giao thông nhưng nhưng sẽ không làm suy yếu ngành công nghiệp xe hơi hiện tại.

Mạng lưới giá trị lớn hơn cho khách hàng: Sáng tạo đột phá xuất hiện khi có một sản phẩm dịch vụ mới, hấp dẫn khách hàng hơn so với sản phẩm dịch vụ hiện tại. Ví dụ máy ảnh số, với khả năng chụp ảnh không giới hạn, xem ảnh ngay lập tức, nhân bản, và gửi ảnh miễn phí đã tạo ra giá trị vượt trội so với máy ảnh chụp phim. Sự đột phá tạo ra khoảng cách lớn về giá trị so với cạnh tranh truyền thống, có thể dẫn đến điểm bùng phát khi có số lượng khách hàng lớn chuyển sang sử dụng sản phẩm, dịch vụ mới.

Không thể cạnh tranh trực tiếp: Trong cạnh tranh truyền thống, các doanh nghiệp giống nhau đối đầu với nhau trong việc cung cấp cho khách hàng những tính năng sản phẩm tốt hơn, giá thấp hơn, dịch vụ tốt hơn hoặc tạo ra sản phẩm, dịch vụ có tính cá nhân hóa trong khách hàng. Ví dụ, khi Masan cung cấp các chương trình khuyến mại khủng nhân các dịp lễ cho khách hàng thì Acecook cũng thể tạo ra dịch vụ tương tự. Tuy nhiên sáng tạo đột phá thì khác hẳn, nó được tạo ra bởi các mối đe dọa cạnh tranh bất đối xứng. Một kẻ thách thức có sức mạnh đột phá không bán ra một phiên bản khác của sản phẩm hay dịch vụ đã có mà đáp ứng nhu cầu của khách hàng với sản phẩm, dịch vụ mà ngành công nghiệp hiện tại không có và không thể cung cấp.  

Điều quan trọng rút ra từ định nghĩa về sáng tạo đột phá là: Không phải một giải pháp đổi mới đều là sáng tạo đột phá. Sáng tạo đột phá chỉ được dùng để mô tả những thứ siêu cách tân. Thực tế nhiều công ty vẫn lầm tưởng họ đang thách thức những giả định chung và tạo ra những giá trị mới cho khách hàng. Kết quả có thể là sản phẩm tốt hơn hoặc thương hiệu mới được tạo ra nhưng không phải là sáng tạo đột phá. Trên thực tế, đa số các giải pháp sáng tạo làm gián đoạn cách mạng thị trường có thể đã được định hình trước đó. Kết luận lại, đổi mới sáng tạo không phải lúc nào cũng đồng nghĩa với sáng tạo đột phá.

Sáng tạo đột phá trong thời đại số

Công nghệ kỹ thuật số đang viết lại các nguyên tắc trong kinh doanh. Các nguyên tắc mới này đã tạo ra cơ hội cho vô số những kẻ thách thức mới cạnh tranh với những doanh nghiệp đã và đang thu về lợi nhuận nhưng thất bại trong việc thích nghi của bối cảnh mới. Nếu trong cuộc cách mạng công nghiệp, máy móc làm biến đổi gần như mọi hoạt động vật lý của người lao động, thì hiện nay chúng ta vẫn đang ở thời kỳ đầu của một cuộc cách mạng mà máy tính sẽ làm biến đổi hầu như mọi hành động lâu dài của việc sáng tạo ra giá trị. Marc Andreessen, nhà phát minh ra trình duyệt web đầu tiên, đã phát biểu rằng việc số hóa sẽ dẫn đến nhiều cuộc đối đầu hơn giữa các doanh nghiệp truyền thống và những kẻ thách thức được tiếp sức bằng phần mềm máy tính. 

Ví dụ cho lập luận trên là tác động to lớn của các dịch vụ rao vặt trực tuyến đối với mô hình kinh doanh của lĩnh vực báo chí. Chi phí cho việc sản xuất báo khá cao, một vài mục báo như mục cập nhật tin tức quốc tế sẽ không bao giờ có thể tự bù đắp chi phí nếu bán lẻ. Các tờ báo thường gộp nhiều mục với nhau để những mục mang lợi nhuận nhiều hơn có thể gánh chi phí tổng thể. Phần mang lại lợi nhuận nhiều nhất cho tờ báo là quảng cáo rao vặt, nơi mà độc giả có thể trả tiền để đăng tin rao bán một món hàng hoặc dịch vụ. Tuy nhiên, khi Craig Newmark, một lập trình viên phần mềm ở San Francisco Mỹ nghĩ ra ý tưởng sử dụng Internet để mọi người có thể đăng tin rao vặt của họ hoàn toàn miễn phí thì mọi chuyện đã thay đổi. Dịch vụ rao vặt trực tuyến này được đặt tên là Craigslist, nhanh chóng phát triển từ một danh sách email thành một trang web tự quản trị và sau đó là một tập đoàn toàn cầu hoạt động ở 70 quốc gia với 30 ngôn ngữ, đạt 50 tỷ lượt truy cập 1 tháng. 

Chúng ta cũng thấy ví dụ của Airbnb, một công ty dựa vào phần mềm để đem lại cải cách trong lĩnh vực khách sạn truyền thống. Thay vì xây dựng những bất động sản tốn kém và cho khách hàng du lịch thuê phòng, Airbnb cung cấp một nền tảng trực tuyến cho phép các chủ căn hộ cho thuê lại nhà của họ khi không có nhu cầu sử dụng và cho phép khách du lịch tìm được những phòng trên nền tảng này. Với 10 triệu lượt khách một năm sử dụng dịch vụ tại 192 quốc gia, startup này đã vượt qua tài khoản khách sạn InterContinental và Hilton Worldwide để trở thành chuẩn khách sạn lớn nhất trên thế giới mà “không sở hữu một khách sạn nào”. Thỏa thuận mà Airbnb đưa ra cho khách hàng có lợi hơn nhiều so với một khách sạn truyền thống có thể đưa ra: giá tốt hơn, nhiều lựa chọn chỗ ở hơn trong cùng một khu vực và có trải nghiệm địa phương cá nhân hóa hơn. Đó cũng là những thỏa thuận dịch vụ mà chuỗi khách sạn không có hy vọng sao chép được vì họ đã đầu tư vào các đặc sản kinh doanh hoàn toàn khác. 

Ở Việt Nam, Now là một ví dụ về hệ thống đặt đồ ăn trực tuyến mà một nhà hàng đơn lẻ không thể nào xây dựng được. Khi ứng dụng này trở nên thông dụng hơn và ngày càng phát huy sức mạnh thì các nhà hàng đơn này nhận ra sự lựa chọn duy nhất của họ là tham gia và chia sẻ một phần lợi nhuận với nền tảng kỹ thuật số mới này. Cạnh tranh trực tiếp với Now là bất khả thi vì ngay cả khi có những hiểu biết về công nghệ, một nhà hàng đơn lẻ cũng không thể đưa ra cho khách hàng nhiều lựa chọn đồ ăn như các thực đơn tổng hợp của Now.

Trong các ví dụ trên, một doanh nghiệp mới có thế mạnh về công nghệ kỹ thuật số đã tạo ra giá trị cho khách hàng trong khi làm suy yếu vị thế của các doanh nghiệp truyền thống. Mặc dù kẻ thách thức đã lấy đi lợi nhuận của họ, các doanh nghiệp truyền thống cảm thấy bất lực khi cạnh tranh trực tiếp với dịch vụ của kẻ thách thức.

Chiến lược chính xác của kẻ thách thức kỹ thuật có thể thay đổi tùy vào hoàn cảnh cụ thể, có thể cung cấp một số dịch vụ miễn phí như Craigslist, sử dụng mô hình trung gian như Now để chen chân vào giữa các doanh nghiệp truyền thống và khách hàng cuối cùng hay cung cấp một số giải pháp để đáp ứng nhu cầu của khách hàng lâu đời như cách mà Airbnb thay thế các khách sạn truyền thống. Trong mọi trường hợp sáng tạo đột phá, sự thách thức luôn đến từ những giá trị mới cung cấp cho khách hàng. Chưa ai xây dựng được một doanh nghiệp có sức mạnh đột phá mà không tạo ra một tuyên bố giá trị và mạng lưới giá trị vượt trội một cách khó tin so với đối thủ, sau đây, chúng ta sẽ đi sâu vào tìm hiểu hay hai phương diện này.

Hai phương diện của mô hình kinh doanh

Theo Rogers, mô hình kinh doanh phản ánh quan điểm bao trùm về cách và một doanh nghiệp tạo ra giá trị, cung cấp giá trị cho thị trường và nhận lại giá trị từ thị trường. Hai phương diện của Mô hình kinh doanh bao gồm Tuyên bố giá trị và Mạng lưới giá trị.

Phương diện thứ nhất là Tuyên bố giá trị, đó là giá trị doanh nghiệp cung cấp cho khách hàng. Do tầm quan trọng đặc biệt của việc sáng tạo giá trị và vai trò của nó trong sáng tạo đột phá mô hình kinh doanh, trong khung phân tích này, chúng ta sẽ xem xét nó ở một vị trí tương đương với các thành phần khác của một mô hình kinh doanh kết hợp. Câu hỏi đặt ra về mạng lưới giá trị đó là: Điều gì giúp cho doanh nghiệp xây dựng và cung cấp giá trị để nhận được nguồn thu từ giá trị đó.

Phương diện thứ 2 của mô hình kinh doanh là Mạng lưới giá trị, gồm có con người, đối tác, tài sản và các quy trình sản xuất mà doanh nghiệp kiến tạo, cung cấp và thu nhận giá trị từ Tuyên bố giá trị. Phương diện này của mô hình kinh doanh bao gồm những yếu tố như kênh bán hàng, giá cơ cấu chi phí, tài sản nguồn nhân lực, và phân khúc khách hàng cốt lõi của doanh nghiệp. Câu hỏi đặt ra về Mạng lưới giá trị đó là: Điều gì giúp cho doanh nghiệp xây dựng và cung cấp giá trị để nhận được nguồn thu từ giá trị đó.

Một khi chúng ta có thể làm rõ hai phương diện Tuyên bố giá trị vào Mạng giá trị cho bất cứ mô hình kinh doanh nào, chúng ta sẽ thấy được các yếu tố khác biệt giữa doanh nghiệp truyền thống và kẻ thách thức.

HAI YẾU TỐ KHÁC BIỆT TRONG SÁNG TẠO ĐỘT PHÁ MÔ HÌNH KINH DOANH

Lý thuyết về sáng tạo đột phá mô hình kinh doanh có thể hiểu đơn giản là: Để tạo ra được đột phá trong một ngành kinh doanh hiện tại, một kẻ thách thức cần phải đáp ứng hai điều kiện. Thứ nhất, tạo ra khác biệt về tuyên bố giá trị giúp thay thế được phần lớn các giá trị mà doanh nghiệp truyền thống đang cung cấp. Thứ hai, tạo ra khác biệt về mạng lưới giá trị giúp ngăn cản doanh nghiệp truyền thống bắt chước ý tưởng.

Mỗi thẻ thách thức tạo đột phá cần tạo ra một tuyên bố giá trị khác biệt có thể thay thế được phần lớn các giá trị cung cấp bởi doanh nghiệp truyền thống. Các yếu tố xác lập tuyên bố giá trị thường thấy ở những kẻ thách thức được trình bày trong sơ đồ sau:


Nếu không tạo ra được sự khác biệt đầu tiên thì không có sự sáng tạo đột phá mà đơn thuần chỉ là cạnh tranh kiểu truyền thống. Nếu hàng hóa dịch vụ của kẻ thách thức chỉ tốt hơn trên góc độ giá rẻ hơn, hàng có sẵn hơn, sử dụng dễ dàng hơn,…thì các doanh nghiệp truyền thống có thể đáp trả một cách đơn giản với các chiến thuật cạnh tranh thông thường. Hàng hóa dịch vụ của kẻ thách thức phải vượt trội hơn nhiều ít nhất đối với một số khách hàng thì việc chuyển sang sử dụng sản phẩm và dịch vụ của kẻ thách thức là điều hiển nhiên. Ví dụ như Craigslist đã cung cấp giải pháp đăng tin rao vặt miễn phí tức thời đối với khách hàng, mang lại lợi ích vượt trội hơn hẳn so với báo giấy.

Mỗi kẻ thách thức tạo đột phá đều phải tạo ra được sự khác biệt về mạng lưới giá trị để dựng lên rào cản ngăn doanh nghiệp truyền thống sao chép. Sự khác biệt này được phát hiện bằng cách nhìn vào các cấu phần mạng lưới giá trị. Khi phân tích mạng lưới giá trị của một cảnh thách thức cần xem xét các cấu phần sau:

Nếu không tạo ra được sự khác biệt thứ hai thì doanh nghiệp truyền thống chỉ cần quan sát sự sáng tạo của kẻ thách thức, sau đó bắt chước và tung ra sản phẩm dịch vụ tương tự. Mạng lưới giá trị là điều khiến cho các doanh nghiệp truyền thống không thể bắt chước kẻ thách thức. Ví dụ khi đối mặt với trường hợp của Craigslist, chi phí vận hành cao làm cho các tờ báo giấy cảm thấy không có lợi gì khi sao chép chiến dịch cung cấp dịch vụ đăng tin miễn phí.

Để hiểu hơn về Sự khác biệt trong Tuyên bố giá trị và Mạng lưới giá trị giữa kẻ thách thức và doanh nghiệp truyền thống, chúng ta hãy cùng xem xét ví dụ về mô hình kinh doanh đột phá qua trường hợp của Apple và Nokia.

MÔ HÌNH KINH DOANH ĐỘT PHÁ:

iPhone (Kẻ thách thức) đối đầu Nokia (Công ty truyền thống)

Về tuyên bố giá trị của sản phẩm, sự khác biệt đầu tiên của Iphone nằm ở thiết kế vật lý với kiểu dáng, trọng lượng và màn hình cảm ứng lớn và hệ điều hành IOS giao diện dễ dùng hơn. Về tính năng,một chiếc điện thoại Iphone có thể thay thế một chiếc điện thoại nghe gọi, máy MP3 và thiết bị GPS. Cuối cùng là các ứng dụng được Iphone được đồng bộ, update nhanh chóng.

Ngoài ra, Nokia không thể cạnh tranh với Iphone bởi sự khác biệt về mạng lưới giá trị giữa hai công ty. Apple đã thiết lập với các đối tác bán lẻ AT&T để trợ giá cho khách hàng và trừ dần vào cước phí hàng tháng của họ trong vòng hai năm. Những sự khác biệt về mạng lưới giá trị đã ngăn không cho Nokia sao chép được chiến lược của Apple. 

Từ ví dụ trên, bài học rút ra là: Các doanh nghiệp cần làm rõ các tuyên bố giá trị và mạng lưới giá trị để đón đầu làn sóng thay đổi và tạo ra được giá trị mới cho khách hàng, duy trì được lợi thế cạnh tranh và phát triển. Sau đây, chúng ta sẽ tìm hiểu các bước lập Bản đồ Mô hình kinh doanh Sáng tạo đột phá – công cụ giúp doanh nghiệp có thể đánh giá được khả năng một kẻ thách thức 

CÔNG CỤ: LẬP BẢN ĐỒ MÔ HÌNH KINH DOANH SÁNG TẠO ĐỘT PHÁ

Các mô hình kinh doanh là lăng kính tốt nhất để nhìn rõ vào sự sáng tạo đột phá. Công cụ Bản đồ kinh doanh đột phá được thiết kế thế để giúp doanh nghiệp đánh giá khả năng một kẻ thách thức mới khi đặt ra một nguy cơ gián đoạn hoặc thay thế đối với các doanh nghiệp hoặc lĩnh vực kinh doanh truyền thống.

Các doanh nghiệp truyền thống có thể sử dụng bản đồ này như công cụ đánh giá các mối đe dọa, chẩn đoán xem kẻ thách thức có đặt ra mối đe dọa cạnh tranh truyền thống mà họ có thể đáp trả với các chiến thuật phản công thông dụng hai đó là một kẻ thách thức có sức mạnh được phá thực sự.

Đối với các startup hoặc một bộ phận đổi mới sáng tạo trong doanh nghiệp, Bản đồ này sẽ giúp xác định các lĩnh vực kinh doanh có thể đặt ra các mối đe dọa gián đoạn thay thế thế khi phát triển các dự án kinh doanh mới.

Bản đồ mô hình kinh doanh đột phá gồm 8 khối, mỗi khối chứa thông tin thu được khi bạn phân tích những nguy cơ gián đoạn và thay thế tiềm năng. Sau đây là các câu hỏi và các yếu tố cần xem xét ở từng khối:

Bước 1: Kẻ thách thức

Bước đầu tiên trong Mô hình kinh doanh Đột phá là trả lời câu hỏi: Lĩnh vực kinh doanh nào có khả năng bị thay thế, gián đoạn?

Kẻ thách thức cần xác định ở đây có thể là đối thủ cạnh tranh mới trong mảng kinh doanh đang ổn định của bạn, các công ty khởi nghiệp đang tìm cách làm gián đoạn một ngành công nghiệp hiện tại hay dự án hoặc sáng kiến có sức đột phá.

Lưu ý là chúng ta vẫn chưa gắn nhãn sáng tạo đột phá cho trẻ thách thức này. Ý nghĩa của bản đồ này là ứng dụng lý thuyết sáng tạo đột phá mô hình kinh doanh để xác định xem có tồn tại mối đe dọa dẫn tới sự thay thế thực sự hay không, bởi lẽ có nhiều kẻ thách thức được gắn mác sáng tạo đột phá nhưng đã không vượt qua được bài kiểm tra. Do đó, khi mô tả kẻ thách thức, cần xem sản phẩm và dịch vụ thách thức mang đến giá trị gì chưa từng xuất hiện trên thị trường.

Bước 2: Doanh nghiệp truyền thống

Câu hỏi thứ hai đối với mô hình kinh doanh đột phá là: Doanh nghiệp truyền thống là ai?

Chúng ta có thể chọn một chuỗi lĩnh vực kinh doanh gồm các công ty liên quan đến nhau (ví dụ tập hợp các công ty sản xuất điện thoại) hoặc một doanh nghiệp truyền thống trong lĩnh vực đó (ví dụ Nokia) để phân tích cụ thể khi so sánh mô hình kinh doanh của kẻ thách thức và doanh nghiệp truyền thống.

Điều quan trọng ở đây là một kẻ thách thức có thể đe dọa không chỉ một lĩnh vực truyền thống. Đặc biệt nếu chính bạn là kẻ thách thức thì cần lên danh sách các lĩnh vực có thể bị đe dọa bởi mô hình kinh doanh mới của bạn, nếu có nhiều hơn hai lĩnh vực gián đoạn thì cần phải hoàn thiện phân tích với mỗi lĩnh vực. 

Bước 3: Khách hàng

Câu hỏi thứ ba là: Ai là khách hàng mục tiêu của kẻ thách thức?

Khách hàng đang được phục vụ bởi kẻ thách thức có thể là một phân khúc khách hàng mới hoặc khách hàng trực tiếp của doanh nghiệp truyền thống. Không loại trừ khả năng kẻ thách thức có thể chiếm đoạt cùng lúc mối quan hệ của doanh nghiệp truyền thống với nhiều loại khách hàng khác nhau. Mỗi loại khách hàng khác nhau sẽ tương ứng với một bản đồ.

Bước 4: Tuyên bố giá trị

Câu hỏi tiếp theo: Giá trị mà kẻ thách thức tạo ra cho khách hàng mục tiêu là gì?

Đây không phải là bước mô tả sản phẩm hay dịch vụ, cũng không phải mô tả xem kẻ thách thức sẽ kiếm tiền từ khách hàng như thế nào, mà quan trọng, đứng từ góc độ khách hàng, phải trả lời được câu hỏi: “Khách hàng nhận được lợi ích cụ thể gì?

Các yếu tố xác lập tuyên bố giá trị được giới thiệu ở phần trên sẽ giúp ích trong việc cân nhắc một vài phương thức mà các mô hình kinh doanh kỹ thuật số cung cấp giá trị cho khách hàng.

Bước 5: Sự khác biệt về tuyên bố giá trị

Sau khi đã xác định được tuyên bố giá trị của kẻ thách thức, câu hỏi tiếp đó là: “Tuyên bố giá trị của kẻ thách thức khác gì so với doanh nghiệp truyền thống?”

Điều quan trọng là cần làm rõ các tuyên bố giá trị có tính độc đáo và khác biệt như thế nào.  Sự khác biệt về tuyên bố giá trị có thể bao gồm cả điểm tích cực và tiêu cực. Đối với Craigslist, sự khác biệt về tuyên bố giá trị có thể là tích cực, vì đây là cách giải thách thức cung cấp giá trị bổ sung cho khách hàng. Trong trường hợp khác thì tuyên bố giá trị cũng có thể bao gồm cả những điểm tiêu cực, ví dụ, khi e-book trở thành kẻ đối đầu của sách in, ta có thể nhấn mạnh việc đọc e-book thường xuyên sẽ dễ gây hại cho mắt.

Bước 6: Mạng lưới giá trị

Câu hỏi được đặt ra trong phần này là: Điều gì cho phép kẻ thách thức kiến tạo, cung cấp và thu nhận các giá trị từ các sản phẩm, dịch vụ cung cấp cho khách hàng?

Mục tiêu của bước này là làm rõ mọi yếu tố – con người, đối tác, tài sản, và quy trình giúp kẻ thách thức đưa ra tuyên bố giá trị. Danh mục các cấu phần trong mạng lưới giá trị sẽ giúp ích cho phần này. 

Bước 7: Khác biệt về mạng lưới giá trị

Câu hỏi tiếp theo được xem xét là: Mạng lưới giá trị của kẻ thách thức khác gì so với mạng lưới giá trị của doanh nghiệp truyền thống?

Ở đây, chúng ta tập trung làm rõ các yếu tố độc đáo, khác biệt và sự trùng hợp giữa mạng lưới giá trị của kẻ thách thức và công ty truyền thống. Ví dụ, kẻ thách thức đang sở hữu tài sản dữ liệu và kỹ năng đặc thù mà doanh nghiệp truyền thống thiếu hụt, kênh bán hàng mới hay mô hình tính giá hoặc cơ cấu chi phí khác biệt.

Bước 8: Thử nghiệm hai phần về nguy cơ gián đoạn, thay thế

Câu hỏi cuối cùng trong Mô hình là: Liệu kẻ thách thức có đặt ra một mối đe dọa làm gián đoạn hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp truyền thống không? 

Chúng ta sẽ áp dụng hai phép thử chính, đó là: Liệu tuyên bố giá trị của kẻ thách thức có thay thế phần lớn giá trị của doanh nghiệp truyền thống? Và liệu có bất kỳ sự khác biệt về mạng lưới giá trị có thể tạo ra rào cản, khiến doanh nghiệp truyền thống không thể bắt chước? Nếu câu trả lời là “không”, thì không có mối đe dọa gián đoạn. Nếu câu trả lời là có thì doanh nghiệp truyền thống phải cần có sự chuẩn bị và đáp trả bằng cách đối đầu với nguy cơ gián đoạn, thay thế trong kinh doanh.

Nhiều nhà tư tưởng quản trị đã lập luận rằng mục đích thực của doanh nghiệp trong mọi tình huống là tạo ra giá trị cho khách hàng. Với những thay đổi kỹ thuật số đang diễn ra không ngừng, không doanh nghiệp nào có thể duy trì tốc độ phát triển nếu cứ vẫn trung thành với một tuyên bố giá trị không đổi cho khách hàng. Do vậy, doanh nghiệp cần hình thành chiến lược kinh doanh hiệu quả hướng tới mang giá trị khác biệt. Để làm được điều này cần đội ngũ lãnh đạo chiến lược với tầm nhìn và sự nhạy bén. Hơn nữa, tư duy định hướng khách hàng trong tổ chức sẽ chìa khóa giúp tạo ra nhiều giá trị cho khách hàng và kinh doanh hiệu quả

Cuộc cách mạng số mới chỉ thực sự bắt đầu. Với dòng chảy không ngừng của các công nghệ mới và toàn bộ những tiềm năng mà nó tạo ra, không thể dự báo được tương lai kỹ thuật số sẽ ảnh hưởng đến ngành kinh doanh của bạn thêm một ngành công nghiệp cụ thể nào. Một doanh nghiệp khôn ngoan sẽ biết cách đón đầu mỗi làn sóng thay đổi để tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững và phát triển mạnh mẽ.

OD CLICK biên tập

Nguồn tham khảo

David L. Rogers, Cải tổ doanh nghiệp trong thời đại số. Phạm Anh Tuấn Dịch. Nhà xuất bản Tổng hợp TP.HCM, 2016. 

hbr.org

home.kpmg

error: Nội dung đã khóa !!