Sự bùng nổ của công nghệ, toàn cầu hóa, cùng với những biến động đã và đang đặt ra nhiều áp lực lớn cho lãnh đạo doanh nghiệp. Trong bối cảnh thông tin còn thiếu và thị trường thay đổi liên tục khó đoán định, người đứng đầu một tổ chức hay một nhóm được kỳ vọng sẽ đưa ra quyết định một cách nhanh chóng và hiệu quả. Điều này đòi hỏi cần một bước tiến lớn về năng lực và phong cách lãnh đạo.

Inclusive Leadership, tạm dịch là lãnh đạo toàn diện trở thành một chuẩn mực của nhà lãnh đạo nhằm giúp doanh nghiệp có thể thích nghi với bối cảnh mới và một nền kinh tế mở với sự hội nhập của các xu hướng toàn cầu, nơi doanh nghiệp tiếp cận với đa dạng các khách hàng, thị trường, ý tưởng và cả nguồn nhân lực. Lãnh đạo toàn diện đề cao sự thấu hiểu nhân viên, khuyến khích phát huy tiềm năng cá nhân, đồng thời có tầm nhìn rõ ràng để xác định các thị trường tiềm năng mới và các đề xuất giá trị mới, thông qua các mục tiêu và chiến lược của tổ chức. 

Sự dịch chuyển về năng lực này là bước phát triển mới với các nhà lãnh đạo trong bối cảnh thách thức hiện nay. Trước thử thách mới, người đứng đầu tổ chức cần nâng cao và hoàn thiện về phẩm chất và năng lực để đáp ứng với sự thay đổi của thị trường, dẫn dắt tổ chức phát triển. 

LÃNH ĐẠO TOÀN DIỆN TRONG BỐI CẢNH ĐA DẠNG VÀ HÒA NHẬP 

Theo báo cáo của Deloitte, bốn xu hướng lớn toàn cầu sau đang định hình lại môi trường và ảnh hưởng đến các ưu tiên kinh doanh của doanh nghiệp. 

Thứ nhất, thị trường đa dạng: Nhu cầu đang chuyển sang khám phá các thị trường mới và tạo ra giá trị mới cho khách hàng, với sự đa dạng về danh mục đầu tư của doanh nghiệp.

Thứ hai, khách hàng đa dạng: Nhân khẩu học và thái độ/hành vi của khách hàng đang thay đổi. Với sự phát triển của công nghệ, khách hàng có nhiều sự lựa chọn hơn và nhu cầu về cá nhân hóa các sản phẩm/dịch vụ tăng lên.

Thứ ba, ý tưởng đa dạng: Công nghệ kỹ thuật số và siêu kết nối đang phá vỡ chuỗi giá trị kinh doanh và bản chất của tiêu dùng và cạnh tranh đòi hỏi sự cấp thiết phải đổi mới.

Thứ tư, nguồn nhân lực đa dạng: Sự thay đổi về độ tuổi, trình độ học vấn và di cư, cùng với kỳ vọng về sự bình đẳng về cơ hội và cân bằng công việc/cuộc sống.

Trước những xu hướng lớn tác động đến cả bên trong và bên ngoài của tổ chức, các nhà lãnh đạo đứng trước bài toán thách thức hơn về thị trường, khách hàng và nguồn nhân lực. Sự thay đổi này đòi hỏi họ cần có sự chuyển đổi trong phong cách lãnh đạo, cùng với năng cao năng lực hướng tới sự hiệu quả lớn hơn. Inclusive leadership là phong cách lãnh đạo tiếp cận phù hợp.

Theo Carmeli và cộng sự (2010), lãnh đạo toàn diện là phong cách lãnh đạo tập trung vào các hành vi cởi mở và sẵn sàng tham gia cùng cấp dưới. Đồng thời, họ nhận thấy được vai trò của mình trong việc hỗ trợ các thành viên trong nhóm thực hiện công việc thông qua việc cung cấp các nguồn lực cần thiết, sự tự do và sự độc lập. Bên cạnh đó, các nhà lãnh đạo toàn diện thừa nhận và tôn trọng sự khác biệt của các cá nhân trong nhóm; lắng nghe các thành viên trong nhóm trình bày ý tưởng, quan điểm, những vấn đề quan tâm, cũng như khuyến khích họ thử các cách tiếp cận mới trong công việc (Ye và cộng sự, 2019). Hơn nữa, các nhà lãnh đạo toàn diện sẽ không phạt và đổ lỗi cho nhân viên khi thực hiện các hành vi mang tính thách thức. Điều này làm giảm sự lo lắng của nhân viên và làm cho họ cảm thấy tự do trong việc chia sẻ kiến thức và quan điểm trong nhóm, từ đó tạo động lực cho nhân viên trong quá trình làm việc (Edmondson, 2003). 

Các nghiên cứu được công bố bởi Deloitte cho thấy rằng phong cách lãnh đạo này cũng trực tiếp giúp nâng cao hiệu suất. Cụ thể, các đội nhóm có các nhà lãnh đạo toàn diện đang hoạt động hiệu quả cao hơn 17%, các quyết định chất lượng cao nhiều hơn 20% và có khả năng hợp tác cao hơn 39% thông qua các hành vi được thể hiện. Hơn nữa, những nhân viên đang được làm việc với các nhà lãnh đạo toàn diện cũng có ít khả năng nghỉ việc hơn đến 10%.

Có thể nói, sự dịch chuyển hướng đến phong cách lãnh đạo này là bước phát triển mới cho những người đứng đầu doanh nghiệp. Lãnh đạo toàn diện đại diện cho những phẩm chất và năng lực cần có với nhà lãnh đạo trong môi trường kinh doanh hiện nay.

NĂNG LỰC QUAN TRỌNG CỦA NHÀ LÃNH ĐẠO TOÀN DIỆN

Theo nghiên cứu của Korn Ferry trên hồ sơ của 150.000 nhà lãnh đạo và khảo sát 795 nhà đầu tư cho các tổ chức “chiến thắng” trên toàn cầu, một nhà lãnh đạo toàn diện sẽ mang 6 đặc điểm sau: đích thực (authenticity), kiên định về cảm xúc (emotional resilience), tự tin (self-assurance), ham học hỏi (inquisitiveness) và linh hoạt (flexibility).

Mặc dù những đặc điểm nêu trên là nền tảng cho phong cách lãnh đạo toàn diện, nhưng chỉ riêng chúng thì chưa đủ. Một nhà lãnh đạo toàn diện cũng phải sở hữu 5 năng lực sau.

Xây dựng niềm tin đội ngũ

Mỗi nhân viên trong một tổ chức đều có những quan điểm, suy nghĩ, niềm tin và ý tưởng khác nhau. Bằng cách gạt bỏ cái tôi sang một bên nhằm tìm kiếm những điểm chung, các nhà lãnh đạo toàn diện giúp mọi người cảm thấy được tôn trọng, giá trị của họ được đề cao cả trong tư cách cá nhân hoặc nhóm. Điều này đòi hỏi sự tương tác tích cực trong các mối quan hệ giữa các thành viên, cũng như cách tổ chức cung cấp sự an toàn về mặt tâm lý cho nhân viên trong các mối quan hệ. Một trong những nền tảng của việc xây dựng tâm lý an toàn là việc cảm thấy bình đẳng tại nơi làm việc – mọi người đều được đối xử công bằng, có cơ hội và quyền chính đáng để chia sẻ, bày tỏ và được lắng nghe. Đặc biệt là trong bối cảnh làm việc từ xa hay khủng hoảng diễn ra, khi ưu tiên tập trung vào sức khỏe, gia đình và tài chính cá nhân, thì niềm tin của nhân viên với lãnh đạo và tổ chức rất dễ bị suy giảm.

Cựu CEO Douglas Conant của Campbell Soup cho rằng, để lãnh đạo nhóm của mình, chúng ta cần phải truyền cảm hứng niềm tin. Ông dành ra một giờ mỗi ngày để tự tay viết tay 20 thư “Cảm ơn” cho nhân viên. Thậm chí ông còn đi bộ đến các trụ sở chính của Campbell và các nhà máy để gặp gỡ từng nhân viên. Đồng thời sắp xếp nhiều cuộc họp 1-1 với nhân viên, quản lý và bộ phận nhân sự để lắng nghe và thảo luận cùng họ. 

Tích hợp các quan điểm đa dạng

Điều này đòi hỏi nhà lãnh đạo cần nhận biết những thành kiến vô thức và điểm mù của chính mình. Các nhà lãnh đạo đề cao sự đa dạng bằng cách để các nhân viên từ nhiều lĩnh vực đóng góp ý kiến và bày tỏ quan điểm, cũng như tham gia vào các quyết định trong kinh doanh sẽ có cơ hội tốt hơn trong việc đảm bảo tính hiệu quả của tổ chức. Tuy nhiên, việc xem xét ý kiến đóng góp từ một nhóm nhân viên đa dạng, những người tiếp cận vấn đề từ nhiều khía cạnh khác nhau có thể dẫn đến những xung đột tùy mức độ trong quá trình làm việc. Do đó, người lãnh đạo cũng phải có khả năng cân bằng lợi ích các bên, và giải quyết tối ưu các tình huống xung đột quan điểm giữa các cá nhân trong nhóm. 

Là một trong những doanh nghiệp hàng đầu về các dịch vụ chất lượng cuộc sống, Sodexo nổi tiếng với tư duy cầu tiến và khả năng nhận biết thành kiến. Chủ tịch của Sodexo Canada, Barry Telford giải thích, “Nó không chỉ là việc mỗi nhóm có được khoảnh khắc của riêng mình. Tất cả các cấp của tổ chức phải cam kết không bỏ qua các thành viên tài năng và kiên cường nhất trong nhóm.”

Phát huy tối đa tiềm năng nhân viên

Để thúc đẩy khả năng sáng tạo và cải thiện hiệu suất nhân viên, các nhà lãnh đạo cần cho họ thấy ý nghĩa và sự hứng thú đối với công việc. Để làm được điều này, các nhà lãnh đạo cần giao “đúng người, đúng việc”. Đồng thời, tạo ra những thách thức và yêu cầu cao để nhân sự có sự nỗ lực và phát huy hết tiềm năng của họ. Bởi theo một quy luật tất yếu, khi khó khăn và thách thức đến con người sẽ phát huy hết những phẩm chất và tỏa sáng với năng lực cá nhân của mình. Tuy nhiên, một cá nhân có hiệu suất cao không thể làm nên thành công của cả một tập thể. Do đó, lãnh đạo phải khuyến khích nhân sự đóng góp vào thành công chung của tập thể theo cách thể hiện và cá tính riêng của họ. Cũng theo báo cáo của McKinsey, khi thành viên của một nhóm hiệu suất cao cùng nhau hướng tới một tầm nhìn chung và đạt được một mục tiêu lớn, thì khả năng đạt hiệu suất tài chính trên trung bình tăng 1,9 lần. 

Tư duy thích ứng

Trong môi trường ổn định và doanh nghiệp theo đuổi một mục tiêu cố định, vai trò của người lãnh đạo chú trọng việc hoạch định, tổ chức, bố trí nhân sự, điều hành và kiểm soát. Tuy nhiên, trong bối cảnh thị trường với nhiều biến số có thể xảy ra, khái niệm “ổn định” không còn với các doanh nghiệp. Người lãnh đạo lúc này phải quen với sự thích ứng và khả năng phản ứng lại với sự thay đổi của hành vi khách hàng cũng như môi trường kinh doanh. Người đứng đầu một tổ chức không đơn giản là phải “sửa chữa chiếc phi cơ trong khi đang bay”, mà thậm chí là đang phải chế tạo và sản xuất ra chiếc phi cơ đó trong lúc nó đang bay. Họ kết hợp tầm nhìn rõ ràng với cách tiếp cận phân tán, linh hoạt để tạo ra giá trị nhằm nhanh chóng cảm nhận và nắm bắt cơ hội. 

Thúc đẩy sự chuyển đổi

Cash Penney, nhà sáng lập công ty J.C. Penney cho rằng: “Cách tốt nhất để một lãnh đạo tự giết mình chính là từ chối tìm hiểu phương thức, thời điểm và đối tượng để trao quyền và trách nhiệm.” Thật vậy, lãnh đạo toàn diện thúc đẩy sự chuyển đổi trong tổ chức thông qua việc xây dựng môi trường làm việc “mở”, cho phép nhân viên có không gian để tự xử lý công việc. Khi trao quyền thành công trong doanh nghiệp, người lãnh đạo đang trao đến nhân viên sự ảnh hưởng của mình, giúp nhân viên nhận ra tiềm năng của chính họ cũng như góp phần phát triển tổ chức. Bằng cách ủy quyền và chia sẻ vị trí cùng quyền lực, những lãnh đạo thực sự luôn biết cách nào là tốt nhất để hỗ trợ nhân viên và giúp họ trở thành cánh tay đắc lực của mình.

PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO TOÀN DIỆN GẮN VỚI NĂNG LỰC ĐỘNG

Đứng trước bối cảnh hội nhập với các hiệp định thương mại toàn cầu và môi trường cạnh tranh của các tổ chức ngày càng gay gắt, một trong những yêu cầu cấp bách đối với doanh nghiệp là phải biết cách phát triển các nguồn lực quan trọng để tạo nên lợi thế cạnh tranh bền vững. Do đó, năng lực động của tổ chức được xem là nguồn lực quan trọng tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững cho doanh nghiệp (Wu, 2010). Nói cách khác, đó là khả năng tạo ra, mở rộng và điều chỉnh các nguồn lực của tổ chức để thích ứng với sự biến động của môi trường kinh doanh. 

Lý thuyết năng lực động cho thấy phong cách lãnh đạo là một tiền tố quan trọng của năng lực động (Schilke và cộng sự, 2018). Hơn nữa, yếu tố kích thích quan trọng cho sự phát triển năng lực động là hành vi và phong cách lãnh đạo của các nhà lãnh đạo cấp cao bởi vì họ là người truyền tải những thông điệp quan trọng ảnh hưởng đến chính sách và cách triển khai các chính sách nhằm định hình lại và phát triển các năng lực của tổ chức (Lopez Cabrales và cộng sự, 2017). Đặc biệt, theo nghiên cứu của Nguyễn Đăng Hạ Huyên & cộng sự (2019), inclusive leadership có tác động lên hai trong số các thành phần chính của năng lực động là sự thấu hiểu và sự tái cấu trúc. 

Một mặt, sự thấu hiểu là sự hiểu biết toàn diện về môi trường kinh doanh và các cơ hội cũng như các mối đe dọa mới. Về cơ bản, nó là khả năng của doanh nghiệp để sử dụng thông tin thị trường và nhận thức sự thay đổi của thị trường để dự đoán chính xác phản ứng của khách hàng đối với sự thay đổi. Phong cách lãnh đạo toàn diện sẽ ảnh hưởng lên năng lực này của doanh nghiệp. Cụ thể, các nhà lãnh đạo cấp cao sẽ xem xét những xu hướng của môi trường kinh doanh bên ngoài có thể tác động đến tương lai của tổ chức như thế nào và truyền đạt tới tất cả các thành viên nhằm đổi mới tổ chức cho phù hợp với các cơ hội và thách thức từ thị trường. Thông qua tập trung phát triển hệ thống nhân sự tập trung vào đào tạo phát triển kỹ năng cho tương lai, tạo điều kiện để nhân viên luân chuyển, khám phá hoặc trải nghiệm các công việc khác nhau nhằm học hỏi những kiến thức vượt ra khỏi phạm vi công việc hiện tại. Chính điều này sẽ giúp gia tăng sự thấu hiểu của nhân viên, ảnh hưởng đến hành vi của họ trong việc hoàn thành các mục tiêu của tổ chức.

Mặt khác, sự tái cấu trúc là khả năng mà doanh nghiệp có khả năng phối hợp và định dạng lại các nguồn lực của mình một cách nhanh chóng để đáp ứng với các thay đổi nhanh chóng của môi trường. Đồng thời, năng lực tái cấu trúc sẽ cần một hệ thống quản lý nhân sự tập trung vào kết quả làm việc hiện tại của nhân viên cũng như những nỗ lực của họ cho công việc hiện tại. Hơn nữa, phong cách lãnh đạo toàn diện cũng sẽ có ảnh hưởng đến năng lực tái cấu trúc của doanh nghiệp, thông qua việc lựa chọn, ủng hộ và hỗ trợ cho các chiến lược thay đổi tổ chức. Như vậy, hệ thống phát triển nhân sự tập trung vào chức năng là yếu tố trung gian liên kết phong cách lãnh đạo toàn diện và sự tái cấu trúc. Thông qua việc phát triển các kỹ năng nhân sự liên quan đến công việc hiện tại, khuyến khích nhân viên đầu tư thời gian và công sức vào các chức năng hay kiến thức cụ thể nhằm hoàn thành tốt công việc hiện tại.

Có thể nói, nhà lãnh đạo đóng vai trò vô cùng quan trọng đối với bất kỳ doanh nghiệp nào. Do đó, phong cách lãnh đạo góp phần đáng kể vào sự phát triển của tổ chức. Trải qua mỗi một thời kỳ, trước sự biến đổi không ngừng của thị trường, có rất nhiều cách tiếp cận, hay nói chính xác hơn là phong cách trong lãnh đạo và quản lý, được hình thành dựa trên hệ thống những giả định và luận thuyết riêng. “Inclusive leadership” (Lãnh đạo toàn diện) cũng là một trong những phong cách lãnh đạo đang trở thành xu hướng trong thời đại này, với những giá trị và đặc điểm cá nhân cụ thể, ở cấp độ lớn hơn đó là những yếu tố về văn hóa doanh nghiệp và các chuẩn mực khác. 

Trên cơ sở đó, doanh nghiệp có những lưu ý và điều chỉnh trong việc xây dựng và phát triển năng lực lãnh đạo của đội ngũ lãnh đạo, quản lý trong tổ chức, với lộ trình đào tạo và huấn luyện chuyên sâu vào những khía cạnh sát với thực tiễn. Bên cạnh đó, tập trung hoàn thiện hệ thống quản trị nhân sự nhằm thúc đẩy sự phát triển của năng lực động, là tiền đề quan trọng cho sự điều chỉnh, tích hợp và định dạng lại các nguồn lực của doanh nghiệp trước sự thay đổi của môi trường kinh doanh.

OD CLICK biên tập

Nguồn tham khảo:

  1. https://www2.deloitte.com/us/en/insights/topics/talent/six-signature-traits-of-inclusive-leadership.html
  2. https://www.kornferry.com/insights/featured-topics/diversity-equity-inclusion/how-to-develop-inclusive-leaders-today
  3. Carmeli, A., Reiter-Palmon, R., & Ziv, E. (2010). Inclusive leadership and employee involvement in creative tasks in the workplace: The mediating role of psychological safety. Creativity Research Journal, 22(3), 250–260
  4. Lopez-Cabrales, A., Bornay-Barrachina, M., & Diaz-Fernandez, M. (2017). Leadership and dynamic capabilities: The role of HR systems. Personnel Review, 46(2), 255–276
  5. Schilke, O., Hu, S., & Helfat, C. E. (2018). Quo Vadis, Dynamic Capabilities? A Content-Analytic. Review of the Current State of Knowledge and Recommendations for Future Research. Academy of Management Annals, 12(1), 390–439
  6. Teece, D. J., Pisano, G., & Shuen, A. (1997). Dynamic capabilities and strategic management.Strategic Management Journal, 18(7), 509–533
  7. Wu, L.-Y. (2010). Applicability of the resource-based and dynamic-capability views underenvironmental volatility. Journal of Business Research, 63(1), 27–31
  8. Ye, Q., Wang, D., & Guo, W. (2019). Inclusive leadership and team innovation: The role of teamvoice and performance pressure. European Management Journal, 37(4), 468–480

error: Nội dung đã khóa !!