Trong bối cảnh biến động và tốc độ thay đổi nhanh của thị trường, vấn đề quản trị chiến lược hiệu quả tạo ra lợi thế cạnh tranh là điều các doanh nghiệp và lãnh đạo quan tâm. Chiến lược gắn với tư duy nhà lãnh đạo và được xây dựng dựa trên sứ mệnh và tầm nhìn của tổ chức.

Các nhà lãnh đạo hoạch định chiến lược cho tổ chức và truyền đạt đến các nhân sự cấp dưới. Tuy nhiên để thực hiện chiến lược hiệu quả thì cần công cụ quản trị, thẻ điểm cân bằng (BSC) là cách tiếp cận được nhiều doanh nghiệp lớn áp dụng. Bản chất BSC giúp doanh nghiệp diễn giải tầm nhìn thành các hành động và chỉ số đo lường cụ thể giúp doanh nghiệp đạt được mục tiêu chiến lược đã đề ra.

Đặt trong bối cảnh doanh nghiệp Việt Nam, việc ứng dụng BSC trong quản trị chiến lược là vấn đề thách thức. Bởi, nếu áp dụng theo mô hình doanh nghiệp thành công trên thế giới chưa chắc có sự hiệu quả vì sự khác biệt về cấu trúc tổ chức, đặc điểm xã hội. Trên thế giới, các doanh nghiệp đã trải qua thời gian dài hình thành và hoàn thiện, nhưng ở Việt Nam vẫn ở nền móng đầu tiên. 

Do vậy, OD CLICK tập trung nghiên cứu vấn đề công cụ BSC trong quản trị chiến lược và cách triển khai BSC hiệu quả. OD CLICK đào sâu những nghiên cứu, mô hình trên thế giới về chủ đề này, kết hợp cùng với sự thấu hiểu đặc thù doanh nghiệp Việt. Bài viết này sẽ đi sâu vào phân tích quan hệ của BSC trong quản trị chiến lược hiệu quả.

THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG (BSC) LÀ CÔNG CỤ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC

BSC (Balanced Scorecard) – Thẻ điểm cân bằng

Theo Paul Niven, thẻ điểm cân bằng là một công cụ được kiểm chứng và hiệu quả về nắm giữ, mô tả cũng như chuyển đối các tài sản vô hình thành giá trị thực cho tổ chức, cho phép tổ chức thực hiện các chiến lược khác biệt. BSC được Robert Kaplan và David Norton phát triển, phương pháp này có thể biến chiến lược của công ty thành các mục tiêu, thước đo, chỉ tiêu cũng như sáng kiến trong bốn khía cạnh cân bằng: Tài chính, Khách hàng, Quy trình nghiệp vụ, Đào tạo và Phát triển nhân viên.

Tên gọi “thẻ điểm cân bằng” xuất phát từ ý tưởng xem xét các biện pháp chiến lược bên cạnh các biện pháp tài chính truyền thống để có được cái nhìn “cân bằng” hơn về hiệu suất. Khái niệm thẻ điểm cân bằng đã phát triển vượt ra ngoài việc sử dụng các quan điểm đơn giản và giờ đây nó là một hệ thống tổng thể để quản lý chiến lược.

Thành phần trong thẻ điểm cân bằng (BSC)

Tài chính

Khía cạnh tài chính tập trung vào hai vấn đề chính là tăng doanh thu và năng suất. Tăng trưởng doanh thu có thể đến từ các nguồn mới (sản phẩm mới và khách hàng mới) hoặc gia tăng giá trị cho khách hàng hiện tại. Tăng năng suất đến từ: giảm cơ cấu chi phí và sử dụng hiệu quả các nguồn lực của tổ chức (máy móc, nhân lực..). Ví dụ có thể kể đến trường hợp Mobil – một tập đoàn dầu khí đa quốc gia của Hoa Kỳ. Họ xây dựng mục tiêu trên phương diện tài chính là “Bán nhiều sản phẩm cao cấp để tăng lợi nhuận cho doanh nghiệp”, với năng suất: “Sử dụng tối đa tài sản hiện có.”

Khách hàng

Giá trị đem lại cho khách hàng, kết hợp với thuộc tính và sự độc đáo của sản phẩm là cốt lõi của bất kỳ chiến lược kinh doanh nào. Một công ty thành công thường hội tụ ba yếu tố: bộ máy vận hành trơn tru, sự thân thiết của khách hàng và khả năng dẫn đầu về sản phẩm. Ví dụ cũng trong trường hợp Mobil, họ xây dựng mục tiêu trên phương diện khách hàng là “các sản phẩm an toàn, chất lượng cho khách hàng”; hệ thống phân phối giúp khách hàng “Mua hàng tiện lợi và nhanh chóng”. Bên cạnh đó, nhân viên tạo trải nghiệm tích cực với khách hàng “Nhân viên thân thiện, có kỹ năng”.

Quy trình nội bộ

Khi quan điểm tài chính và khách hàng đã rõ ràng, công ty hiện có thể xác định cách đưa ra các đề xuất giá trị khác biệt độc đáo nhất. Phát triển sản phẩm, cải thiện quản lý chuỗi cung ứng, tối ưu chi phí, chất lượng và thời gian chu kỳ của các quy trình nội bộ là những yếu tố nên được xem xét trên khía cạnh này. Tập đoàn Mobil đưa ra mục tiêu cho Quy trình nội bộ là “Tạo ra các sản phẩm và dịch vụ không dùng xăng”, hướng tới phát triển sản phẩm. Đồng thời, “Cải thiện hiệu suất phần cứng và quản lý hàng tồn kho” hướng tới cải tiến quy trình, tối ưu hóa hiệu quả hoạt động.

Học tập và phát triển

Phát triển kỹ năng là yếu tố bắt buộc trong quá trình áp dụng các mô hình. Sau khi đã hoàn thiện khía cạnh khách hàng và quy trình nội bộ, hoạt động đào tạo sẽ giúp lấp đầy khoảng trống về kỹ năng của nhân viên (nguồn vốn nhân lực), hệ thống thông tin (nguồn vốn thông tin) và môi trường cần thiết để duy trì sự thành công (nguồn vốn tổ chức). Tập đoàn Mobil đặt mục tiêu trên phương diện học tập và phát triển là “Thúc đẩy sự xuất sắc của chức năng, phát triển kỹ năng lãnh đạo và tạo ra cái nhìn tích hợp về công ty giữa các nhân viên” với mục đích nâng cao năng lực đội ngũ, thúc đẩy hiệu quả làm việc của tổ chức.

QUAN HỆ THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG (BSC) TRONG QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC

Thẻ điểm cân bằng (BSC) đóng vai trò quan trọng trong quản trị chiến lược. BSC là công cụ giúp điều chỉnh các quy trình quản lý và tập trung vào chiến lược dài hạn. Nếu không có thẻ điểm, gần như không thể duy trì sự nhất quán về tầm nhìn và hành động. Điều này dẫn đến việc chiến lược xa rời thực tế và không hiệu quả. 

Bên cạnh đó, thẻ điểm cân bằng cung cấp một khuôn khổ để quản lý việc thực hiện chiến lược, đồng thời cho phép chiến lược phát triển để đáp ứng với những thay đổi trong môi trường cạnh tranh, thị trường và công nghệ của công ty.

Thực tế, các hệ thống kiểm soát quản lý và điều hành của phần lớn các công ty đều được xây dựng quanh các mục tiêu và phép đo tài chính mà không quan tâm nhiều tới cách thức thực hiện nội bộ, dẫn tới tình trạng xuất hiện khoảng cách giữa mục tiêu chiến lược và thực thi. Các nhà quản lý sử dụng BSC không chỉ đánh giá hiệu quả hoạt động dựa trên tài chính mà còn cho phép họ sử dụng quy trình mới, một cách vừa độc lập, vừa kết hợp, liên kết giữa mục tiêu chiến lược dài hạn và mục tiêu ngắn hạn của công ty. Quy trình bao gồm 4 bước: Chuyển dịch tầm nhìn, giao tiếp và liên kết, lập kế hoạch kinh doanh và phản hồi và học tập

Diễn giải tầm nhìn 

Trong bước này,các nhà lãnh đạo cần gắn kết chiến lược và tầm nhìn của tổ chức.. Điều này được thể hiện thông qua liên kết các tuyên bố sứ mệnh, tầm nhìn với một tập hợp các mục tiêu và các phép đo. Trong quản trị chiến lược, điều quan trọng nhất là những mục tiêu chiến lược hoạch định cần dựa trên sứ mệnh, tầm nhìn chung của tổ chức, không được tách rời. Bởi, các doanh nghiệp hoạt động trên nền tảng hệ giá trị cốt lõi của tổ chức. Đặc biệt trong bối cảnh cạnh tranh như hiện nay, nếu các chiến lược đi lệch hướng với giá trị nền tảng thì sẽ đi đến thất bại, tác động đến sự phát triển của doanh nghiệp.

Mục tiêu chiến lược gắn với sứ mệnh, tầm nhìn không phải lúc này cũng rõ ràng và dễ nắm bắt với đội ngũ nhân sự. Do vậy, các nhà lãnh đạo cấp cấp cao cần phát triển các hành động cụ thể với chỉ số đo lường. Điều này đòi đòi hỏi họ phải có sự thảo luận và thống nhất để có được sự nhất trí giữa các thành viên. 

Trong bước này, thẻ điểm cân bằng giúp chuyển tầm nhìn và chiến lược của tổ chức thành các mục tiêu có thể đo lường được, liên kết chúng với hiệu suất của từng cá nhân trong các lĩnh vực khác nhau và tạo ra một vòng phản hồi cho phép điều chỉnh các mục tiêu cho phù hợp. Tuy nhiên, BSC không phải là một công cụ được thiết kế để thiết lập chiến lược. Thay vào đó, hiệu quả của việc thực hiện chiến lược dựa trên BSC phụ thuộc vào chất lượng của quá trình thiết lập chiến lược và các mục tiêu chiến lược. Nói cách khác, nếu chiến lược và các mục tiêu chiến lược không phù hợp, thì ngay cả việc thực hiện BSC tốt nhất cũng không có nhiều khả năng đóng góp vào việc thực hiện chiến lược thành công và thành công bền vững của tổ chức.

Thẻ điểm cân bằng giúp đo lường và liên kết các phòng ban cũng như hiệu suất các nhân để đạt được mục tiêu chiến lược của tổ chức trên 4 phương diện: Quy trình nội bộ, Học tập và phát triển, Tài chính, Khách hàng. 4 phương diện này có mối quan hệ nhân quả, cân bằng, trong đó Quy trình nội bộ, Học tập và phát triển là gốc rễ tạo nên sự hiệu quả về Tài chính và Khách hàng. Do vậy, không nên xem nhẹ hay đặt nặng trọng số cho từng phương diện. Điều quan trọng là các nhà lãnh đạo đặt ra mục tiêu cho từng phương diện, có sự liên kết với nhau để đạt mục tiêu chung của tổ chức. Ví dụ, nếu đặt mục tiêu “ tài chính” tăng lợi nhuận thì mục tiêu này sẽ là sự kết nối với mục tiêu trong “quy trình kinh doanh” là cải thiện quy trình phối hợp nội bộ cũng như cải thiện hiệu suất kinh doanh.

Giao tiếp và liên kết

Giao tiếp và liên kết là một quá trình truyền đạt các chiến lược trong toàn bộ tổ chức. Các mục tiêu của bộ phận và cá nhân phải phù hợp với chiến lược chung của tổ chức. Các nhà quản lý cấp thấp hơn tham gia trong quá trình xậy dựng chiến lược để có sự thấu hiểu vai trò, trách nhiệm phòng bản của mình trong thức thi chiến lược chung. Điều này đòi hỏi có sự trao đổi và giao tiếp rõ ràng giữa đội ngũ lãnh đạo với đội ngũ quản lý cấp trung và tiếp đó là đội ngũ quản lý với nhân sự của mình. Tính thông tin liền lạc là chìa khóa giúp liên kết mục tiêu bộ phận, cá nhân với mục tiêu chung của tổ chức

Để việc giao tiếp và liên kết đạt hiệu quả cần thực hiện ba hoạt động: trao đổi và đào tạo, thiết lập mục tiêu và gắn phần thưởng với các thước đo hiệu suất, lần lượt được liên kết với chiến lược tổng thể. 

Trao đổi và đào tạo đạt được bằng cách duy trì các chính sách đảm bảo tất cả nhân viên đều nhận thức được các chiến lược của tổ chức. Ngoài ra, điều quan trọng là các nhân viên cấp dưới cần trao đổi với cấp trên về việc các mục tiêu chiến lược và vai trò của mình trong bức tranh chung đó. Trong doanh nghiệp Việt Nam, việc giao tiếp giữa nhân sự với cấp trên còn hạn chế, các lãnh đạo cần cởi mở hơn trong đón nhận ý kiến và trao đổi với nhân sự cấp dưới.

Từ sự thấu hiểu thông qua trao đổi cởi mở, mục tiêu của các cá nhân sẽ nhằm thực hiện mục tiêu cấp độ phòng ban, hướng đến đạt được mục tiêu chung của tổ chức. Mục tiêu của cá nhân cần được cụ thể hóa, và có phép đo lường rõ ràng để từ đó đánh giá hiệu suất làm việc của đội ngũ nhân sự.

Liên kết phần thưởng với hiệu suất là một động lực quan trọng để giúp một tổ chức đạt được mục đích của mình. Thẻ điểm cân bằng (BSC) liên kết phần thưởng với hiệu quả tài chính. BSC đảm bảo các tiêu chí đánh giá được sử dụng làm thước đo hiệu suất. Từ đó làm căn cứ để có phần thưởng khuyến khích cho đội ngũ nhân sự, cũng như phòng ban nếu họ thực hiện tốt công việc, rút ngắn khoảng cách thực hiện mục tiêu chung của tổ chức.

Lập kế hoạch kinh doanh

Lập kế hoạch kinh doanh là quy trình thứ ba được các nhà quản lý sử dụng với thẻ điểm cân bằng. Bằng cách sử dụng thẻ điểm, các doanh nghiệp sẽ tích hợp các quy trình lập kế hoạch chiến lược và lập ngân sách của họ. Điều này đảm bảo rằng ngân sách hỗ trợ các chiến lược của công ty. Các nhà lãnh đạo chọn các thước đo đại diện cho từng phương diện trong số bốn phương diện (Quy trình nội bộ, Học tập và phát triển, Tài chính, Khách hàng), sau đó đặt mục tiêu cho từng phương diện. Sau đó, họ sẽ quyết định những hành động cụ thể nào sẽ giúp họ đạt được những mục tiêu đó. Đồng thời, các nhà lãnh đạo sử dụng các mốc thời gian ngắn hạn để đánh giá tiến trình hướng tới mục tiêu chiến lược là kết quả từ việc sử dụng thẻ điểm cân bằng.

Một sai lầm phổ biến là việc xây dựng kế hoạch kinh doanh xa rời với nguồn lực, ngân sách của doanh nghiệp. Điều này dẫn đến việc kế hoạch vạch ra tham vọng, có thể mang đến sự bứt phá, nhưng nguồn lực của doanh nghiệp không đủ thực hiện sẽ dẫn tới không thành công. Vấn đề này xuất hiện bởi các kế hoạch chiến lược, phân bổ nguồn lực và lập dự thảo ngân sách được tách riêng bởi các bộ phận khác nhau. Đồng thời, lãnh đạo chưa có sự kiểm soát và tham gia vào cả quá trình.

Trong bối cảnh cạnh tranh, chiến lược kinh doanh đóng vai trò quan trọng, quyết định hướng đi cho sự tăng trưởng của doanh nghiệp. Do vậy, chiến lược cần được xây dựng dựa trên sự phối hợp chặt chẽ giữa lãnh đạo và cấp quản lý trong việc xác định kế hoạch hành động và đo lường với cùng với lập ngân sách. Với việc sử dụng thẻ điểm cân bằng, kế hoạch dc xem xét toàn diện hơn trên nhiều phương diện, từ đó có định hướng hành động, sự kiểm soát đánh giá để rút ngắn khoảng cách thực hiện mục tiêu chiến lược.

Phản hồi và học tập

Quy trình thứ tư và cuối cùng là phản hồi và học hỏi. Với thẻ điểm cân bằng, các nhà quản lý có thể theo dõi phản hồi và liên hệ điều này với chiến lược. Ba quá trình đầu tiên rất quan trọng, chúng đòi hỏi một mục tiêu không đổi. Mọi sai lệch so với kế hoạch đều được coi là khiếm khuyết. Bằng cách thêm quá trình phản hồi và học tập, thẻ điểm trở nên cân bằng bằng cách cung cấp thông tin thời gian thực để nâng cao chiến lược học tập. Bởi trong bối cảnh hiện nay, doanh nghiệp đối mặt với nhiều thách thức, trong môi trường biến động, việc theo dõi, linh hoạt phản hồi trước sự thay đổi là chìa khóa cho sự thành công.

Thẻ điểm cân bằng (BSC) cho thấy sự hiệu quả trong việc linh hoạt xem xét chiến lược để nâng cao khả năng thích ứng. Những tác động tích cực của BSC trong việc phản hồi và học tiếp chiến lược bao gồm: giúp thể hiện rõ tầm nhìn, cung cấp một hệ thống phản hồi chiến lược, tạo điều kiện xem xét chiến lược

Thể hiện rõ tầm nhìn. BSC giúp các tầm nhìn tổng thể được truyền đạt cho toàn bộ tổ chức. Đồng thời liên kết các những mục tiêu cá nhân với mục tiêu phòng ban, và mục tiêu của phòng ban với mục tiêu chung của tổ chức. Các hệ thống mục tiêu này cần dựa trên tầm nhìn chung của doanh nghiệp, hay nói cách khác là cụ thể hóa tầm nhìn thành mục tiêu cụ thể, có thể đo lường.

Thẻ điểm cung cấp một hệ thống phản hồi chiến lược. Hệ thống này xem các chiến lược là giả thuyết và có thể kiểm tra, xác nhận và sửa đổi các giả thuyết này. Điều này đặc biệt quan trọng trong bối cảnh cạnh tranh, với nhiều biến số. Sự điều chỉnh chiến lược có thể xảy ra đứng trước tình huống bất ngờ từ thị trường. Do vậy, điều quan trọng cần theo dõi và nhạy bén trước biến động của thị trường

Thẻ điểm cân bằng tạo điều kiện thuận lợi cho việc xem xét chiến lược. Thay vì tổ chức cuộc họp định kỳ để đánh giá kết quả hoạt động trong quá khứ như truyền thống. Các nhà lãnh đạo xem xét phản hồi để hiểu rõ hơn về việc chiến lược có đang được thực hiện hay không, chiến lược đạt được như thế nào và có nên sửa đổi chiến lược hay không. dựa trên thông tin mới. 

Nhìn chung, thẻ điểm cân bằng (BSC) là công cụ hiệu quả trong quản trị chiến lược. BSC cung cấp một khuôn khổ để quản lý việc thực hiện chiến lược, đồng thời cho phép chiến lược phát triển để đáp ứng với những thay đổi trong môi trường cạnh tranh, thị trường và công nghệ của công ty. Tuy nhiên, cần phải hiểu rằng, BSC không phải là công cụ giúp xây dựng chiến lược. Chiến lược cần được hình thành từ sự thảo luận và thống nhất của đội ngũ lãnh đạo dựa trên sứ mệnh và tầm nhìn của tổ chức.

Hiện nay, nhiều doanh nghiệp áp dụng BSC nhưng chưa có được sự hiệu quả vì chưa có kiến thức đầy đủ về công cụ này. Một số doanh nghiệp đặt nặng trọng số lên khía cạnh Tài chính, Khách hàng hơn Quy trình nội bộ và Học tập và phát triển. Trong khi theo Kaplan thì bản chất là mối quan hệ nhân quả, với gốc rễ là Quy trình nội bộ, Học tập và phát triển, còn 2 khía cạnh còn lại có thể đo lường được.

Với cương vị là công ty tư vấn quản lý, OD CLICK đồng hành giúp doanh nghiệp triển khai hiệu quả hệ thống BSC cho doanh nghiệp. Bên cạnh đó, các nhà lãnh đạo cần phát triển tư duy chiến lược để hoạch định mục tiêu chiến lược và các hành động cụ thể, có chỉ số đo lường để đảm bảo tính hiệu quả. 

OD CLICK biên tập

Nguồn tham khảo:

  1. Robert S. Kaplan and David P. Norton, Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System, Harvard Business Review, 2007.
  2. Paul R.Niven, Balanced Scorcecard thẻ điểm cân bằng, Nhà xuất bản Tổng hợp TP.HCM, 02-2013
  3. https://maaw.info/ArticleSummaries/ArtSumKaplanNorton96.htm
  4. https://www.slideshare.net/tahiaasad/using-the-balanced-scorecard-as-a-strategic-management
  5. https://maaw.info/ArticleSummaries/ArtSumKaplanNorton2000Map.htm

error: Nội dung đã khóa !!