Quản trị hiệu suất là tiến trình mà nhà quản lý và nhân viên làm việc cùng nhau để xây dựng mục tiêu, lên kế hoạch, theo dõi giám sát và cuối cùng là đánh giá kết quả thực hiện mục tiêu của nhân viên cũng như việc đóng góp kết quả đó trong mục tiêu chung của tổ chức. Mục tiêu của quản trị hiệu suất là tạo ra môi trường nơi mọi người thể hiện hết khả năng của mình để tạo ra chất lượng công việc cao nhất, hiệu quả nhất. Đồng thời, các nhà lãnh đạo có thể ghi nhận đúng nhất những đóng góp của nhân viên với tổ chức. Ngoài ra, quản trị hiệu suất là tiến trình mà nhà quản lý và nhân sự cùng nhau xây dựng mục tiêu, lên kế hoạch và đánh giá.

Hiện nay, không phải công ty nào cũng làm tốt việc quản trị dẫn đến tình trạng nhân sự nghỉ việc vì không được công nhận đúng năng lực và đóng góp của mình. Điều này khiến nhân sự mất dần động lực và sự gắn kết với công ty. Cụ thể, theo khảo sát của Alphabe, tỷ lệ nghỉ việc tăng liên tục trong năm 2017 cán mốc 19,1% và năm 2018 là 20,5%. 

James Harrington đã nói: “Cái gì mà không đo được thì không hiểu được, không hiểu được thì không kiểm soát được, không kiểm soát được thì không cải thiện được”. Bởi vậy, các nhà lãnh đạo cần quan tâm tới kiểm soát hiệu suất một cách hiệu quả cũng như đánh giá đúng năng lực của các nhân sự nhằm thúc đẩy sự phát triển chung của tổ chức. Khi đó, tỷ lệ nhân sự nghỉ việc theo đó cũng giảm đi bởi họ đã được công nhận đóng góp và tài năng. 

Năng suất lao động của Việt Nam hiện đang ở mức rất thấp so với khu vực và trên thế giới, thua xa Thái Lan, Singapore, thậm chí chỉ bằng 1/15 Nhật Bản. Trong bối cảnh thị trường hội nhập, áp lực gia tăng năng suất đè nặng lên các lãnh đạo doanh nghiệp. Trong điều kiện đó, nhà lãnh đạo dễ dàng dựa vào những công cụ, biện pháp được cho là tiên tiến, hiện đại, áp dụng phổ biến ở phương Tây như BSC, KPI,… Nhưng trước khi áp dụng vào hệ thống, nhà lãnh đạo nên có cái nhìn tổng quan để hiểu rõ về bộ các công cụ này. Bên cạnh đó, việc phối hợp tốt 3 công cụ này sẽ mang lại hiệu quả vượt trội trong quản lý cũng như góp phần giúp doanh nghiệp đạt được mục tiêu đã đề ra.

Bài viết này tập trung vào đưa kiến thức tổng quát về 3 phương pháp quản trị và cách kết hợp KPI, OKR và BSC trong đưa ra mục tiêu và đo lường sự hiệu suất mang lại hiệu quả cao nhất cho các doanh nghiệp.

CÁC CÔNG CỤ QUẢN TRỊ HIỆU SUẤT PHỔ BIẾN

BSC (Balanced Scorecard) – Thẻ điểm cân bằng

BSC là hệ thống quản lý giúp cho tổ chức xác định tầm nhìn và chiến lược từ đó chuyển thành hành động. Các mục tiêu và thước đo đánh giá hiệu quả của tổ chức từ 4 yếu tố: Tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ và học hỏi phát triển. Các yếu tố này tác động và ảnh hưởng lẫn nhau. Kết quả tài chính tốt phụ thuộc vào sự hài lòng của khách hàng và để khách hàng hài lòng thì sản phẩm và dịch vụ của công ty phải đáp ứng nhu cầu của họ. Việc thực thi các quy trình nội bộ hiệu quả là nền tảng cho việc tạo ra những sản phẩm dịch vụ chất lượng. Cuối cùng, khả năng học hỏi và phát triển của nhân sự góp phần nâng cao năng lực của tổ chức, từ đó những quy trình sẽ được liên tục cải tiến và thay đổi để đáp ứng nhu cầu thị trường và hành vi khách hàng.

BSC hướng đến 4 khía cạnh trong tổ chức nhằm xây dựng hệ thống đo lường, thu thập và phân tích dữ liệu: Tài chính, Quy trình nội bộ, Khách hàng, Học hỏi và phát triển.

Học hỏi và phát triển

Nội dung này bao gồm quá trình đào tạo nhân viên và những thái độ về văn hóa doanh nghiệp liên quan đến sự tiến bộ cá nhân và doanh nghiệp. Với sự thay đổi không ngừng về công nghệ, nhân viên phải luôn sẵn sàng học hỏi nâng cao trình độ. Các chỉ số có thể được sử dụng giúp nhà quản lý phân bổ ngân sách đào tạo một cách hiệu quả và hợp lý nhất. Trong mọi trường hợp, khả năng học hỏi và phát triển tạo ra nền móng vững chắc cho sự phát triển của doanh nghiệp.

Quy trình nội bộ

Nội dung này đề cập đến quy trình kinh doanh nội bộ. Những chỉ số này cho phép nhà quản lý nắm rõ tình hình kinh doanh, sản phẩm hay dịch vụ có đáp ứng nhu cầu khách hàng hay không? Những chỉ số này phải do chính người hiểu rõ quy trình kinh doanh trong doanh nghiệp đưa ra.

Khách hàng

Triết lý quản trị hiện đại luôn đánh giá cao tầm quan trọng của khách hàng và phương pháp đáp ứng nhu cầu của họ. Đây là những chỉ số rất quan trọng: nếu khách hàng không hài lòng, họ sẽ tìm những nhà cung cấp khác có khả năng đáp ứng nhu cầu. Việc hoạt động kém trong thẻ điểm này là dấu hiệu kinh doanh sẽ xuất hiện nhiều bất ổn trong tương lai dù bức tranh tài chính hiện tại trông có vẻ hứa hẹn.

Khi xây dựng chỉ số hài lòng của khách hàng, nên phân loại khách hàng theo nhóm và quy trình phục vụ cho từng nhóm đối tượng này.

Tài chính

Các số liệu tài chính được tính toán chính xác và đúng thời hạn luôn là ưu tiên hàng đầu. Trong thực tế luôn có những việc nằm ngoài phạm vi xử lý các số liệu tài chính. Khi ứng dụng hệ thống cơ sở dữ liệu công ty, các công việc xử lý số liệu có thể được tập trung và tự động hóa. Nhưng xuất hiện vấn đề ở chỗ việc nhấn mạnh tại thời điểm hiện tại vào chỉ số tài chính sẽ dẫn tới tình trạng mất cân bằng so với các nội dung khác. Có lẽ cần phải thêm vào các số liệu liên quan tới tài chính, ví dụ như đánh giá rủi ro và chi phí – lợi nhuận.

KPI (Key performance Indicator) – Chỉ số đánh giá thực hiện công việc

KPI là công cụ đo lường, đánh giá hiệu quả được thể hiện qua số liệu, chỉ tiêu định lượng. Thông qua KPI, các nhà lãnh đạo có thể thấy rõ hiệu quả hoạt động của tổ chức hoặc các bộ phận phòng ban cụ thể. Ví dụ, với chỉ tiêu KPI cho phòng kinh doanh là 500 triệu trong 1 tháng thì nếu doanh thu không đạt được, nhà lãnh đạo sẽ có sự đánh giá lại theo 2 khía cạnh. Thứ nhất, phương pháp và quy trình làm việc của phòng kinh doanh đã hiệu quả chưa và điều gì cần cải thiện. Đồng thời đánh giá được cá nhân nào làm tốt và những ai làm chưa tốt. Thứ hai, việc đưa ra mục tiêu như vậy đã hợp lý chưa và biện pháp nào cần đặt ra để nâng cao chất lượng kỹ năng cho nhân sự.

Đặc điểm của KPI

Thứ nhất,các doanh nghiệp thiết lập KPI dựa trên nguyên tắc S.M.A.R.T, trong đó S – Specific; M – Measurable; A – Achieve; R – Realistic; T – Timebound. Như vậy, các KPI đặt ra thỏa mãn 5 yếu tố đó là chỉ tiêu được đưa ra hướng đến sự cụ thể và càng cụ thể thì việc thực hiện dễ dàng hơn. Thứ hai, chỉ tiêu đưa ra cần đo lường được rõ ràng để thuận tiện cho việc quản lý và đánh giá. Thứ ba, KPI đặt ra cần đảm bảo vừa sức cũng như phải có tính thách thức để cố gắng. Tiếp theo, KPI cần thực tế, nghĩa là KPI đưa ra có sự cân bằng giữa khả năng thực hiện so với nguồn lực của doanh nghiệp. Cuối cùng, mỗi KPI đưa ra cần có thời hạn cụ thể nếu không công việc sẽ bị trì hoãn. Những yếu tố này là quan trọng bởi việc xây dựng KPI hợp lý và có tính khả thi giúp các nhân sự có động lực để thực hiện và có khả năng để hoàn thành nó.

Thứ hai, KPI cần được đánh giá thường xuyên. Các chỉ số đo lường hiệu suất phải được theo dõi 24/7, đối với một vài chỉ số việc theo dõi có thể diễn ra định kỳ hàng tuần. Các nhà lãnh đạo cần có sự theo dõi sát sao để đánh giá việc thực hiện khả thi hay không và trong quá trình thực hiện có những vấn đề khó khăn gì với nhân sự để từ đó có những sự cải thiện kịp thời. Điều này mang lại 2 hiệu quả. Thứ nhất, khi có cải tiến kịp thời trong quá trình thực hiện thì thời gian và hiệu quả công việc sẽ được đảm bảo bởi nếu không theo sát, trước những vấn đề khó khăn, nhân sự thường sẽ chán nản dẫn kết quả chung sẽ không đạt được KPI cũng như ảnh hưởng đến tinh thần nhân viên. Thứ hai, việc theo sát điều chỉnh giúp tăng khả năng phản ứng và thích nghi với thị trường của tổ chức. Bởi, với những biến động của nhu cầu, cũng như hành vi tiêu dùng của khách, lãnh đạo đều phải có sự điều chỉnh trong hệ thống KPI giúp việc thực hiện mang tính khả thi cao hơn.

Thứ ba, KPI cần gắn với từng cá nhân hoặc từng phòng ban cụ thể. Trong một tổ chức, chỉ số đo lường hiệu suất có thể gắn với từng cá nhân riêng lẻ. Điều này có nghĩa là (dựa vào chỉ số đo lường hiệu suất). Việc đưa KPI cho từng các nhân và từng phòng ban giúp nhà lãnh đạo dễ dàng hơn trong quản lý và đánh giá. Từ đó việc đánh giá khen thưởng những cá nhân hoàn thành tốt công việc cũng như cần đào tạo bổ sung kỹ năng cho nhân sự chưa đạt mục tiêu đề ra.

OKR – Quản trị theo Mục tiêu và Kết quả then chốt

OKR là một khung quản lý dùng để đặt mục tiêu và các kết quả then chốt cho doanh nghiệp với mục đích đo lường các nỗ lực hướng tới những mục tiêu đã đặt ra. Nói cách khác, OKR là một phương pháp hỗ trợ cộng tác và hỗ trợ thiết lập mục tiêu một cách linh hoạt, tăng sự tập trung, trách nhiệm, tính liên kết, và tăng tốc cho doanh nghiệp.

OKR giúp các mục tiêu của công ty trở nên minh bạch và dễ dàng để tiếp cận bởi toàn bộ các nhân viên, đồng thời đảm bảo tính liên kết giữa các phòng ban trong doanh nghiệp. Một khung quản trị OKR điển hình được tạo nên bởi các Mục tiêu – là những mục tiêu hàng đầu của doanh nghiệp, và một số Kết quả then chốt để đo lường tiến độ hoàn thành các mục tiêu đã đặt ra.

Cấu trúc của một OKR

– Mục tiêu (Objective): Một mục tiêu là một tuyên bố mang tính định tính được thiết kế để thúc đẩy tổ chức phát triển, tiến về phía trước. Một cách đơn giản hơn, mục tiêu trả lời cho câu hỏi: “Chúng ta muốn làm điều gì?”. 

  • Với mỗi cấp độ trong cơ cấu tổ chức doanh nghiệp (toàn công ty, phòng ban, cá nhân) nên có từ 3 đến 5 mục tiêu
  • Khi thiết lập mục tiêu, nó cần có đích đến rõ ràng, tránh khái quát hay mập mờ, ảnh hưởng đến kết quả của toàn công ty. Ví dụ: Doanh nghiệp sẽ mở rộng kinh doanh ra thị trường Trung Quốc (thay vì mở rộng ra thị trường quốc tế nói chung)
  • Mục tiêu cần được thiết lập vượt ngưỡng năng lực, tạo ra những khó khăn thử thách nhất định. Từ đó tạo ra động lực thúc đẩy từng cá nhân trong doanh nghiệp phát huy tối đa khả năng. 

– Kết quả then chốt (Key results): là một tuyên bố mang tính định lượng để đo lường sự thành công của mục tiêu được đưa ra. Đơn giản hơn, kết quả then chốt sẽ trả lời câu hỏi: “Làm thế nào chúng ta biết được chúng ta đạt được mục tiêu đã đưa ra?”. Một mục tiêu đã đưa ra nên có khoảng từ 3 – 5 kết quả then chốt.

  • Khi thiết lập kết quả then chốt, chúng cần đo lường được bằng chỉ số cụ thể. Ví dụ: Làm việc với 3 nhà phân phối (thay vì làm việc với bên phân phối chung chung)
  • Kết quả then chốt giống như từng viên gạch còn mục tiêu là cả ngôi nhà, cần đạt được các kết quả then chốt mới có thể thực hiện được mục tiêu. Vậy nên đạt được kết quả then chốt có giá trị hơn là đạt được mục tiêu.
  • Các kết quả then chốt cần chỉ rõ được kết quả đầu ra thay vì hành động đơn thuần

Qua phần trên, độc giả có kiến thức khái quát về 3 công cụ phổ biến trong quản trị hiệu suất trên thế giới. Câu hỏi đặt ra là liệu chúng ta có thể kế hợp cả 3 công cụ này để đạt hiệu quả tối ưu nhất trong quản trị hay không? Hay chúng chỉ được áp dụng riêng rẽ hoặc theo cặp? Câu trả lời là các nhà lãnh đạo có thể vận dụng kết hợp 3 công cụ trên để đạt được mục tiêu, chiến lược của mình, tuy nhiên thứ tự áp dụng thế nào cho hiệu quả thì ở phần tiếp theo OD CLICK sẽ tập trung vào trả lời câu hỏi trên qua ví dụ thực tế.

KẾT HỢP 3 CÔNG CỤ TRONG QUẢN TRỊ HIỆU SUẤT CHO DOANH NGHIỆP

Ở phần này, bài viết đưa ra một trường hợp thực tế áp dụng thành công BSC, KPI và OKR trong việc xác định chiến lược, đặt ra mục tiêu và quản trị hiệu quả để đạt được mục tiêu chung của công ty. Ví dụ trên cho thấy tuy 3 công cụ này được nhiều công ty áp dụng riêng rẽ, có công ty chỉ áp dụng 1 trong 3 loại nhưng khi kết hợp cả 3 khéo léo thì hiệu quả mang lại là đáng kể. Đây được xem như cách thức để các doanh nghiệp trong nước áp dụng để nâng cao hiệu quả hoạt động của tổ chức. Đó là trường hợp của công ty Veolia Water North America.

Veolia Water North America

Veolia Water NA được thành lập vào 1984. Công ty có trụ sở tại Chicago và là nhà cung cấp hàng đầu về các dịch vụ hợp tác toàn diện về nước và nước thải, phục vụ khoảng 550 cộng đồng. Veolia Water NA là đơn vị Bắc Mỹ của Veolia Water có trụ sở tại Pháp- nhà cung cấp dịch vụ nước lớn nhất thế giới, đồng thời là đơn vị dẫn đầu trong việc cung cấp các dịch vụ về nước, nước thải và phục hồi tài nguyên cho các nhà sản xuất hàng đầu của Bắc Mỹ. Vào tháng 7 năm 2008, Veolia Water NA đã giành được vị trí dẫn đầu thị trường đối tác công-tư

Áp dụng 3 công cụ quản trị hiệu suất của Veolia Water NA

Cơ hội lớn ở thị trường Hoa Kỳ khi hơn 90% hoạt động cấp thoát nước do chính các thành phố tự quản lý,với những thách thức ngày càng tăng như nhu cầu tăng cao, cơ sở hạ tầng cũ / lạc hậu, các quy định nghiêm ngặt hơn và khó tuyển dụng các chuyên gia kỹ thuật có kinh nghiệm, đây là mảnh đất màu mỡ cho Veolia phát triển. Ban lãnh đạo nhận thấy sự thiếu đồng bộ trong chiến lược cũng như các công cụ quản trị hiệu suất. Vì vậy, công ty quyết định sử dụng thẻ điểm cân bằng (BSC) cùng với KPI và OKR để việc xây dựng chiến lược và quản lý hiệu quả hơn.

Trước tiên, ban lãnh đạo đã thông báo cho tất cả nhân viên về việc áp dụng thẻ điểm cân bằng (BSC) và bắt đầu xây dựng chiến lược. Bước đầu tiên, công ty thực hiện phân tích Swot và hình thành chiến lược. Tiếp theo, lãnh đạo xây dựng bản đồ BSC gắn với chiến lược theo 4 khía cạnh được đề cập là học tập và phát triển, quy trình kinh doanh, khách hàng và tài chính như hình bên dưới.

Sau khi xây dựng BSC, công ty tiến hành đặt ra những mục tiêu chiến lược chung thay vì cho từng khía cạnh. Chiến lược chung nhắm tới tăng cường các giải pháp sáng tạo; tăng lợi nhuận và cải tiến quy trình vận hành. Mỗi khía cạnh trong BSC, công ty đặt ra những mục tiêu cụ thể như trong ‘’học tập và phát triển’’ hướng tới phát triển kỹ năng cho nhân viên, cải thiện sự hiểu biết về thị trường hay với ‘’khách hàng’’ hướng đến tăng sự tin tưởng với thương hiệu. Công ty đã thiết lập 13 mục tiêu để đạt được những mục đích chiến lược kể trên.

Tiếp theo công ty lập bản đồ chiến lược dựa trên việc vẽ các đường thẳng giữa các mục tiêu để thể hiện mối liên kết nguyên nhân và kết quả. Họ quyết định nhóm các mục tiêu quan điểm “Học hỏi và Phát triển” lại với nhau vì chúng là nền tảng của việc thực hiện chiến lược. Theo cách thức này, những mục tiêu được nối và liên kết với nhau bằng nét đứt xuyên suốt 4 khía cạnh. Với các làm này, công ty có thể dễ hình dung con đường để đạt được chiến lược chung của tổ chức.

Áp dụng BSC trong việc đưa ra chiến lược chung cùng với mục tiêu cho từng khía cạnh như học tập phát triển, quy trình kinh doanh, khách hàng và tài chính, Veolia tiến hành dùng KPI để cụ thể hóa hơn các mục tiêu theo hướng dễ đo lường sự hiệu quả. Theo quan điểm của Veolia, các KPIs đặt ra cần được giám sát chặt chẽ; có thể kiểm chứng, có thể đạt được; và dễ dàng thu thập. Theo đó, các nhà lãnh đạo sẽ dựa trên các mục tiêu để tạo ra danh sách KPI. Đối với khía cạnh tài chính, họ thay thế KPI bằng khoản lợi nhuận của công ty. Và như một cách triển khai các KPI hiệu quả, Veolia sử dụng công cụ OKR với mục tiêu và kết quả đạt được để cụ thể hóa KPI và đưa các cách thức nhằm đạt được mục tiêu đó. Cụ thể, trong khía cạnh tài chính, công ty đặt mục tiêu tăng 20% lợi nhuận là KPI của mình. Họ sử dụng OKR để cụ thể hóa trong cách thức đạt được KPI. Để tăng 20% lợi nhuận thì kết quả then chốt là giảm 20% chi phí bằng cách áp dụng công nghệ mới để việc thoát nước thải diễn ra hiệu quả hơn. 

Nhìn chung, phương pháp áp dụng của Veolia với 3 công cụ này chính là sử dụng BSC như một công cụ nền tảng để đưa ra bức tranh tổng quan về chiến lược công ty sẽ phải làm gì với 4 khía cạnh: học tập và phát triển; quy trình kinh doanh; khách hàng; tài chính. Dựa trên chiến lược chung, các nhà lãnh đạo đưa ra mục tiêu cho từng khía cạnh trên. Từ các mục tiêu nay, công ty lên danh sách các KPI phù hợp. Và để thực hiện KPI đảm bảo sự hiệu quả, ORK là công cụ phù hợp giúp cụ thể quá được việc đạt được KPI cần làm những gì và kết quả cần đạt được là gì.

Cách phối hợp 3 công cụ quản trị hiệu suất

Sau khi phân tích ví dụ thực tế về công ty Veolia Water North America khi họ sử dụng và phối hợp khéo léo BSC, KPI, OKR trong việc xây dựng chiến lược tổng thể và các mục tiêu cho từng yếu tố, độc giả có thể nhận thấy cách thức tổng quan trong phối hợp các công cụ này. 

Trước hết, các doanh nghiệp sử dụng BSC để lên chiến lược tổng thể trong doanh nghiệp có thể trong 1 năm hoặc 2 năm. Chiến lược tổng thể này là cái mà doanh nghiệp muốn hướng tới dựa theo 4 yếu tố chính của BSC là ‘’học hỏi và phát triển’’; “quy trình kinh doanh’’; “khách hàng” và “tài chính”. Trong mỗi yếu tố này, các nhà lãnh đạo sẽ xác định các mục tiêu cốt lõi cần đạt được và các mục tiêu này sẽ có sự kết nối chặt chẽ với nhau để đảm bảo hướng đến đạt được chiến lược tổng thể chung của doanh nghiệp. Ví dụ, nếu công ty đặt mục tiêu “ tài chính” tăng lợi nhuận thì mục tiêu này sẽ là sự kết nối với mục tiêu trong “quy trình kinh doanh” là cải thiện quy trình phối hợp nội bộ cũng như cải thiện hiệu suất kinh doanh.

Tiếp đến sau khi xác định các mục tiêu trong 4 khía cạnh chính của BSC, các nhà lãnh đạo sẽ tạo ra danh sách các KPI để đạt những mục tiêu đã đề ra. Những KPI đảm bảo một số tiêu chí như có tính khả thi, dễ đo lường, có thời gian hoàn thiện. KPI cho các mục tiêu có thể thực hiện theo quý hoặc theo tháng. Tuy nhiên nếu chỉ đưa ra KPI, nhân sự cảm thấy bối rối khi không biết thực hiện thế nào và bắt đầu từ đâu dẫn đến hiệu quả không cao. Vì vậy, tiếp theo các doanh nghiệp có thể sử dụng OKR để cụ thể KPI thành những hành động và kết quả cụ thể. OKR có thể đưa ra cho mỗi cá nhân hoặc phòng ban theo ngày, tháng. Việc áp dụng OKR giúp cụ thể hóa mục tiêu và các cách thức thực hiện KPI hiệu quả nhất. Điều này giúp nhân sự hình dung rõ những gì mình phải làm, qua đó làm tăng hiệu suất công việc và nâng cao động lực với mỗi cá nhân

Một ví dụ minh họa trong yếu tố học tập và phát triển của BSC là một công ty, khi làm KPI là “42 giờ học/ cá nhân mỗi năm”. Khi được giao xuống, việc triển khai vận hành rất lúng túng, cố gắng tìm ra thật nhiều cách thức đào tạo, nhiều môn học để triển khai. Khi áp dụng tiếp OKR, người nhận nhiệm vụ sẽ nhận ra rằng mục đích của việc này là để mọi người trong công ty học tập liên tục để nâng cao hiệu quả làm việc. Hoạt động then chốt để tạo ra kết quả là biến việc học tập trở thành thói quen. OKR lúc này sẽ như sau: “Tạo thói quen học tập”. Muốn rèn luyện thành thói quen thì kết quả là mỗi nhân viên được chọn 1 kỹ năng mà họ muốn phát triển và hàng tuần nhân sự học kỹ năng đó trong 2 giờ. Như vậy, OKR đã làm rõ hơn trong cách thực hiện triển khai để đạt được KPI đã đề ra.

KẾT LUẬN

Quản trị hiệu suất là chủ đề nóng với mỗi doanh nghiệp bởi nó gắn với sự phát triển chung của tổ chức. Nhiều doanh nghiệp đang gặp khó khăn trong quản trị khi không biết áp dụng công cụ nào để phù hợp và mang lại hiệu quả cho doanh nghiệp mình. Có doanh nghiệp quen sử dụng công cụ truyền thống như BSC hay KPI song cũng không như mong đợi. Bài viết này cung cấp cho lãnh đạo một cách tiếp cận và áp dụng khéo léo cả 3 công cụ BSC, KPI, OKR trong việc lập chiến lược, đưa ra mục tiêu và quản trị hiệu quả. Với vai trò là công ty tư vấn, OD CLICK hỗ trợ các doanh nghiệp trong việc xây dựng các công cụ quản trị hiệu suất phù hợp với mô hình kinh doanh nhằm hướng tới sự phát triển bền vững trong tương lai.

OD CLICK biên tập

Nguồn tham khảo:

  1. https://www.slideshare.net/ashleypharmaiq/improving-your-strategic-focus-amp-performance-dan-ryan-14808503
  2. https://www.imt.vn/okr-lam-dieu-dang-lam/#.X02mYtwzbtQ
  3. https://balancedscorecard.org/bsc-basics/examples-success-stories/
error: Nội dung đã khóa !!