Văn hóa doanh nghiệp là sức mạnh vô hình, quyết định đến sự phát triển trong tổ chức. Không có khái niệm văn hóa chung chung mà văn hóa gắn với sự hài lòng khách hàng, gắn kết của nhân sự và hiệu quả kinh doanh.
Văn hóa và chiến lược là hai yếu tố không thể tách rời, cần kết hợp hiệu quả để hướng đến sự phát triển trong tổ chức. Trước bối cảnh biến động thị trường và xu thế chuyển đổi số, chiến lược cũng cần có hướng đi mới đòi hỏi con người trong tổ chức cần thay đổi trong suy nghĩ và hành động. Mục đích là nâng cao sự thích ứng, làm chủ công nghệ và dần loại bỏ đi thói quen làm việc cũ để tăng hiệu quả trong thực thi chiến lược.
Những chuẩn mực, thói quen đã từng tạo nên sự thành công cho doanh nghiệp có thể là rào cản cho sự đổi mới và thích ứng với biến động của thị trường. Do vậy, việc thay đổi văn hóa là vấn đề mà doanh nghiệp cần đối mặt, đòi hỏi sự nỗ lực và lộ trình chuyển đổi phù hợp để giữ lại và phát huy những điểm nổi trội và loại bỏ đi những điểm không phù hợp.
Bài viết này phân tích vấn đề thay đổi văn hóa với các thành phần trọng tâm đảm bảo cho việc chuyển đổi mang tính hệ thống. Đồng thời gợi ý lộ trình với các cách thức giúp doanh nghiệp Việt thay đổi văn hóa hiệu quả, hạn chế xáo trộn hoạt động tổ chức cũng như thu hút sự tham gia, thấu hiểu của đội ngũ nhân sự. Những cách thức trên được nghiên cứu từ chuyên gia, đúc rút từ thành công doanh nghiệp trên thế giới và có sự điều chỉnh phù hợp với đặc thù Việt Nam.
THAY ĐỔI VĂN HÓA LÀ SỰ KẾT HỢP GIỮA KHOA HỌC VÀ NGHỆ THUẬT
Thay đổi văn hóa (Culture Change)
Theo Garner, thay đổi văn hóa là quá trình trong đó tổ chức khuyến khích nhân viên thay đổi các hành vi và tư duy phù hợp với các giá trị và mục tiêu của tổ chức. Thay đổi văn hóa là cần thiết để gắn kết tốt hơn các hành vi của nhân viên với các mục tiêu kinh doanh nhằm thích ứng với biến đổi và yêu cầu của thị trường.
Trước biến động và xu thế thị trường, nhiều doanh nghiệp có sự thay đổi lớn trong văn hóa về cả giá trị, chuẩn mực, thói quen và sứ mệnh của tổ chức để thích ứng và phát triển. Điều quan trọng là doanh nghiệp cần đánh giá văn hóa công ty hiện tại để xác định mức độ cần thay đổi lớn hay can thiệp cải thiện phù hợp. Ví dụ điển hình có thể thấy là trường hợp của Southwest Airlines, họ có sự thay đổi lớn về văn hóa chuyển sang định hướng tập trung vào trải nghiệm nhân viên. Họ đầu tư và xây dựng trải nghiệm vượt trội cho đội ngũ nhân sự để nâng cao hiệu quả kinh doanh.
Sự thay đổi về văn hóa luôn là thách thức lớn với các nhà lãnh đạo, đòi hỏi sự kết hợp giữa khoa học và nghệ thuật. Khoa học về chuyển đổi, chẳng hạn như các công cụ và kỹ thuật quản lý dự án và kiến thức chuyên môn về các lĩnh vực chức năng của công việc nhằm “chẩn đoán” những thay đổi văn hóa nào là cần thiết, hoặc phát triển các sáng kiến và kế hoạch cụ thể để đạt được những thay đổi này. Nghệ thuật được thể hiện trong việc thu hút và tham gia hiệu quả của nhiều bên liên quan như nhân viên, khách hàng và nhà cung cấp kết hợp kỹ năng lãnh đạo, kỹ năng giao tiếp giữa các cá nhân.
Thành phần trọng tâm trong thay đổi văn hóa
Việc thay đổi văn hóa tác động lên những thành phần quan trọng nhất của tổ chức. Sự thay đổi không chỉ dựa vào những hành động và chính sách mang tính nhất thời mà cần có tính hệ thống, đồng bộ trong các hoạt động và thành phần cốt lõi của tổ chức. Bởi văn hóa là gốc rễ ăn sâu vào tổ chức, định hình cấu trúc và hệ thống. Dưới đây là 7 trọng tâm “định hình thay đổi”
Hệ thống lãnh đạo: Tổ chức phải có khả năng lựa chọn, tuyển dụng hoặc phát triển các nhà lãnh đạo với các chuẩn mực và hành vi và có khả năng quản lý các khía cạnh thay đổi liên quan đến con người. Đội ngũ lãnh đạo dẫn dắt sự thay đổi văn hóa với hoạch định kế hoạch, lộ trình và thu hút sự tham gia của các thành viên trong tổ chức.
Cơ cấu tổ chức: Để thúc đẩy thay đổi văn hóa hiệu quả, các phòng ban chức năng và trách nhiệm giải trình phải nhất quán với nhau, cũng như với các hành vi cần có sự chuẩn mực. Đi cùng với sự thay đổi văn hóa, cơ cấu tổ chức cũng cần có sự chuyển đổi để phù hợp và có sự liên kết hỗ trợ. Ví dụ, văn hóa hướng đến sự thích ứng và sáng tạo, thì cơ cấu tổ chức cần tinh gọn hơn, quyền lực được phân bổ đều hơn và tiếng nói nhân sự cao hơn.
Nhân sự và Triển khai: Cần phải đảm bảo rằng các vai trò công việc được đảm nhiệm bởi những cá nhân có bộ kỹ năng và hành vi phù hợp để mang lại những thay đổi cần thiết. Sự thay đổi diễn ra hiệu quả khi có đội ngũ có sự thấu hiểu và có năng lực thực thi. Do vậy việc lựa chọn và phân bổ nhân sự phù hợp tham gia quá trình này là điều quan trọng.
Năng lực tổ chức: Văn hóa thay đổi đồng nghĩa với thói quen và hành vi nhân sự sẽ có sự thay đổi và thích ứng. Điều này dẫn đến năng lực tổ chức cần có sự phát triển thông qua đào tạo năng cao kỹ năng cho đội ngũ nhân sự và quản lý.
Quản lý hiệu suất: Hệ thống quản trị hiệu suất cần có sự điều chỉnh phù hợp với văn hóa mới. Các nhà lãnh đạo cần xem xét và đánh giá về vấn đề lập kế hoạch hiệu suất và thiết lập mục tiêu, đánh giá thường xuyên và huấn luyện. Từ đó có sự thay đổi để phù hợp với văn hóa mới. Ví dụ, văn hóa hướng tới sự sáng tạo thì hệ thống các mục tiêu cần có tính thách thức và trao quyền nhiều hơn cho nhân sự. Doanh nghiệp cần huấn luyện nhân sự liên tục để phát triển năng lực đổi mới.
Hệ thống phúc lợi và đãi ngộ: Hệ thống này giúp hỗ trợ chuyển đổi văn hóa hiệu quả với các chính sách đảm bảo việc tưởng thưởng cho những cá nhân, nhóm có sự thay đổi tích cực trong hành vi và cách làm việc. Đồng thời cũng có chế tài với các cá nhân có hiệu suất thấp và gây tác động tiêu cực đến thành viên khác.
Truyền thông: Một hệ thống thông tin điều chỉnh cho phù hợp với nhân viên trong các lĩnh vực, chức năng khác nhau hoặc các lĩnh vực khác của tổ chức sẽ giúp thúc đẩy và duy trì những thay đổi ở cấp độ nhóm đối với các chuẩn mực và hành vi mới.
Tác động thay đổi văn hóa dựa trên 3 cấp độ
Mô hình 3 cấp độ văn hóa của Edgar Schein đã mô tả rõ nền tảng hình thành văn hóa doanh nghiệp bao gồm Niềm tin ngầm định hay các giả định căn bản, tiếp đến là Giá trị chia sẻ và Biểu hiện hữu hình. Để thay đổi văn hóa hiệu quả, các nhà lãnh đạo cần nắm rõ bản chất của 3 cấp độ này. Từ đó xác định trọng tâm nên bắt đầu từ đâu và lộ trình với các hành động cụ thể là gì để tiến hành thay đổi hiệu quả.
Cấp độ 1: Biểu hiện hữu hình
Biểu hiện hữu hình là các yếu tố hiện hữu trong tổ chức như logo, kiến trúc, cấu trúc, quy trình, các văn bản và trang phục của công ty. Một người có thể nghe nhìn và cảm thấy khi tiếp xúc với một tổ chức. Đây là dấu hiệu nhận biết với khách hàng. Cấp độ văn hoá này dễ thay đổi, điển hình trường hợp thay đổi bộ nhận diện thương hiệu nhưng bản chất những giá trị văn hóa không thay đổi.
Cấp độ 2: Giá trị chia sẻ
Giá trị chia sẻ hướng đến sự giao tiếp trong tổ chức và liên quan đến các tiêu chuẩn, giá trị và quy tắc ứng xử của doanh nghiệp. Chức năng chính là hướng dẫn cho các thành viên cách thức phản ứng với một số tình huống và rèn luyện cách ứng xử trong môi trường doanh nghiệp.
Cấp độ 3: Niềm tin ngầm định hay các giả định căn bản
Niềm tin ngầm định là nhân tố quan trọng nhất của văn hóa trong doanh nghiệp, chia sẻ giá trị giữa các thành viên với tổ chức và quyết định sự gắn kết, giá trị tạo ra của đội ngũ nhân sự. Thách thức đặt ra là con người trong tổ chức có động cơ khác nhau. Lãnh đạo tập trung vào các kết quả tài chính. Quản lý theo chủ nghĩa kinh nghiệm, tập trung vào bộ phận của mình và thường thiện hướng mạnh về chuyên môn. Nhân sự bị chi phối của động cơ cá nhân.
Như vậy, cấp độ 1, 2 là biểu hiện hữu hình và giá trị chia sẻ mang tính bề mặt, có thể ảnh hưởng đến nhận thức, hành vi, không mang bản chất của văn hóa tổ chức. Các nhà lãnh đạo cần phải tác động vào cấp độ 3 là niềm tin ngầm định bởi đây là gen của văn hóa doanh nghiệp. Do vậy, các nhà lãnh đạo cần tác động vào nhận thức giúp đội ngũ nhân sự hiểu được giá trị của tổ chức, ý nghĩa của việc thay đổi để tạo ra sự thấu hiểu và gắn kết giữa các thành viên với doanh nghiệp.
QUY TRÌNH THAY ĐỔI VĂN HÓA TRONG DOANH NGHIỆP
Quá trình thay đổi văn hóa đòi hỏi sự cam kết và thấu hiểu của nhân sự. Do vậy, trước khi có sự chẩn đoán và xác định giá trị văn hóa mới, các nhà lãnh đạo cần có sự truyền thông, giáo dục để giúp nhân sự nắm rõ động lực thay đổi. Nhà lãnh đạo nên tập hợp mọi người lại với nhau và giúp họ hiểu lý do của sự thay đổi và vai trò của họ trong quá trình này. Cố gắng tạo nhiều cơ hội để mọi người đóng góp ý kiến cho quá trình thực hiện.
Giai đoạn 1: Chẩn đoán, gọi tên và xác định các giá trị văn hóa
Bước đầu tiên là chẩn đoán và xác định rõ những giá trị cốt lõi của văn hóa hiện tại. Các nhà lãnh đạo cần có đánh giá tương quan từ tuyên bố về văn hóa và biểu hiện thực tế để xác định sự hiệu quả và sự thấu hiểu của nhân sự. Qua đó để xác định những điểm nổi trội và điểm hạn chế. Ban lãnh đạo cần có thảo luận với đội ngũ nòng cốt để xác định hướng thay đổi văn hóa để tạo ra sức bật cho sự phát triển của tổ chức và phù hợp với xu thế phát triển của thị trường.
Điều quan trọng là khi xác định văn hóa mới mà doanh nghiệp muốn hình thành, các nhà lãnh đạo cần có kế hoạch để cụ thể hóa thành những hành động, chính sách cụ thể. Nếu một tổ chức tuyên bố “con người là tài sản lớn nhất của chúng tôi” thì tổ chức ấy nên trực tiếp đầu tư vào con người theo những cách thức mà họ từng tuyên bố.
Để việc thay đổi văn hóa có tính hệ thống, đi sâu vào nền tảng doanh nghiệp, các nhà lãnh đạo cần tác động tư duy của nhân sự và giúp họ nắm được giá trị chung của tổ chức tổ chức. Điều này đòi hỏi phải khuyến khích từ nhân viên cho tới các quản lý cùng thảo luận đưa ra những ý kiến về “giá trị chung”. Nếu với tuyên bố văn hóa mới lấy khách hàng làm trung tâm. Thì đội ngũ nhân sự cần hiểu khái niệm đó và nhân thấy giá trị này là cần thiết, tác động hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp. Ban lãnh đạo cần liên tục trao đổi vào thảo luận cũng như lắng nghe ý kiến của nhân sự về vấn đề này. Khi đội ngũ nhân sự được tham gia đóng góp, họ sẽ có trách nhiệm hơn trọng việc thực hiện.
Ví dụ, công ty Wegman’s (New York) đã đưa ra các giá trị sẽ thực hiện trong tương lai như “quan tâm” và “tôn trọng”. Đội ngũ nhân sự được phổ biến và tham gia đưa ý kiến cho tổ chức, lãnh đạo đã làm tốt trong việc khuyến khích sự chia sẻ, tạo sự đồng cảm. Và sau cùng kết thúc quá trình tiến hành ấy, nó trở thành công ty đứng thứ 5 trong những công ty tốt nhất theo bảng xếp hạng của tạp chí Fortune bình chọn.
Giai đoạn 2: Thay đổi những niềm tin văn hóa đang tồn tại
Cần phải thừa nhận rằng, sự tồn tại của các hệ thống văn hóa và hành vi theo thời gian sẽ gây khó khăn trong việc đưa vào những giá trị mới. Do vậy, sự thay đổi trong nhận thức của nhân sự cần được giáo dục theo thời gian và họ cần hiểu tầm quan trọng của giá trị văn hóa đó với sự phát triển của công ty cũng như lợi ích của họ.
Bước thứ hai tập trung vào việc thay đổi nhận thức, niềm tin đã hình thành từ trước trong doanh nghiệp. Để bắt đầu điều chỉnh lại những niềm tin hiện có, các nhà lãnh đạo cần cho nhân sự thấy sự không phù hợp đối với bối cảnh hiện tại và tác động với sự hiệu quả trong kinh doanh của tổ chức. Mặt khác, nhà lãnh đạo chỉ ra những tích cực của văn hóa mới với lợi ích của nhân sự và cách thức làm việc để tạo ra động lực cho sự thay đổi
Một cách tiếp cận khác để giúp thay đổi nhận thức nhân sự, khuếch đại văn hóa mới là dựa trên tấm gương, những nhân vật trong tổ chức đại diện cho văn hóa và hình thành nên câu chuyện để truyền thông cho nhân sự. Ví dụ, giám đốc bộ phận kinh doanh xây dựng kế hoạch và chỉ đạo nhân sự luôn đặt khách hàng làm trung tâm, trong các hoạt động bán hàng, chăm sóc khách hàng. Qua đó tác động tích cực đến hiệu quả kinh doanh tổ chức. Với tấm gương rõ ràng như vậy, các thành viên khác có cảm nhận về văn hóa lấy khách hàng làm trung tâm mà doanh nghiệp hướng đến.
Trong thời gian này, sẽ có những sự xung đột giữa giá trị văn hóa mới và các hệ thống phản kháng để bảo vệ nền văn hóa cũ. Tuy nhiên, căng thẳng có thể được khai thác để tạo ra cơ chế hỗ trợ cho giá trị văn hóa mới. Cụ thể, các nhà lãnh đạo cho nhân sự thấy sự thay đổi rõ rệt giữa hai loại văn hóa để giúp nhân sự hiểu cái nào phù hợp và hiệu quả với họ, từ đó có sự chuyển đổi dần trong nhận thức. Ví dụ, nếu hình thành văn hóa trao quyền, lãnh đạo, quản lý sẽ giảm thời gian họp và trong buổi họp sẽ luân phiên cho nhân sự khác nhau làm chủ. Thay vì, thói quen có quá nhiều cuộc họp diễn ra, nhân sự dành phần lớn thời gian lắng nghe và làm theo như trước đây.
Giai đoạn 3: Xây dựng hình mẫu và truyền thông về sự thay đổi văn hóa
Trong khi các câu chuyện cụ thể có thể không khẳng định niềm tin, việc thay thế các niềm tin hiện có đòi hỏi phải thể hiện các hành vi rõ ràng. Đầu tiên, các lãnh đạo cấp cao, quản lý phải là những người đi đầu trong việc điều chỉnh hành vi của mình và phải nhất quán trong việc thay đổi. Hành vi của họ cần thể hiện những giá trị và hành vi mà doanh nghiệp đang hướng đến. Các thành viên cần phải hiểu rõ những gì được mong đợi từ họ và phải biết cách thể hiện những hành vi mới trong thực tế.
Trọng tâm khác của quá trình thay đổi văn hóa là truyền thông với nội bộ tổ chức và bên ngoài tổ chức. Điều này vừa giúp định hình thông điệp văn hóa mới ra thị trường, vừa giúp củng cố niềm tin về văn hóa bên trong doanh nghiệp. Một số doanh nghiệp lựa chọn xuất bản các tuyên ngôn văn hóa. Một số khác xây dựng chiến dịch truyền thông đồng bộ. Ví dụ điển hình về việc truyền đạt niềm tin khát vọng là của Steve Jobs, được thể hiện trong phần giới thiệu chiến dịch “nghĩ khác biệt” với nhân viên của mình. Chiến dịch quảng cáo mới không chỉ phục vụ mục tiêu bên ngoài mà còn phục vụ mục tiêu bên trong nhằm củng cố các giá trị cốt lõi và niềm tin của Apple tại một thời điểm quan trọng trong lịch sử của công ty. Ngày nay, video và phương tiện điện tử được sử dụng tốt có thể tiếp tục khuếch đại và mở rộng phạm vi tiếp cận văn hóa đến các đối tượng mục tiêu doanh nghiệp hướng tới, có thể khách hàng và nhân sự.
Vì các nền văn hóa có thể tồn tại trong một thời gian rất dài, việc tạo ra những chiến dịch truyền thông, lãnh đạo tiên phong làm hình mẫu cho nhân sự cũng chưa thể thay đổi và khuếch đại văn hóa hoàn toàn đến tổ chức. Do vậy, các nhà lãnh đạo cần tuyển dụng thêm những thành viên với hệ giá trị, niềm tin phù hợp văn hóa mới của tổ chức. Các thành viên trải rộng ở các vị trí trong doanh nghiệp. Văn hóa có tính lan tỏa nhanh nên việc tuyển dụng thêm người có sự đồng điệu về giá trị sẽ tạo ra tác động tích cực đến những thành viên khác. Do đó, quá trình thay đổi sẽ diễn ra hiệu quả và được đẩy nhanh hơn.
Giai đoạn 4: Củng cố giá trị văn hóa mới và đo lường đánh giá
Sau khi sự thay đổi văn hóa bắt đầu diễn ra trong tổ chức, các nhà lãnh đạo cần củng cố và truyền đạt giá trị văn hóa mới đến các thành viên để họ thấm nhuần, hình thành hành vi, niềm tin mới. Điều quan trọng là các nhà lãnh đạo cần có chính sách khuyến khích và quản lý hiệu suất mới, có sự điều chỉnh phù hợp với văn hóa mà bạn muốn tạo ra. Sự thay đổi về chính sách là biểu hiện rõ nhất, đóng vai trò củng cố giúp các thành viên thấu hiểu, nắm bắt được văn hóa mới. Ví dụ, các nhà lãnh đạo xây dựng văn hóa đề cao sự phối hợp, gắn kết trong tổ chức, muốn các đơn vị kinh doanh khác nhau cộng tác với nhau. Chính sách đánh giá hiệu suất và đãi ngộ cần điều chỉnh, phân chia đều khoản thưởng dựa trên kết quả hoạt động của đơn vị kinh doanh cụ thể đó và thành quả của sự phối hợp với phòng ban khác.
Sau khi điều chỉnh chính sách, quy trình cùng với việc truyền thông trong tổ chức cũng như bên ngoài. Các nhà lãnh đạo cần đo lường và theo dõi sự thay đổi văn hóa qua từng giai đoạn Việc đo lường nghiêm ngặt cho phép các nhà lãnh đạo xác định đi đúng hướng hay chưa và chứng minh bằng chứng kết quả thực tế về sự cải tiến. Điều này có thể giúp duy trì động lực tích cực trong suốt chặng đường dài. Sự đo lường và đánh giá tập trung vào 4 khía cạnh chính.
Niềm tin, cảm xúc và tư duy tiềm ẩn
Yếu tố tạo nên sự thay đổi văn hóa thành công là chuyển đổi trong niềm tin, tư duy và cảm xúc của các thành viên. Để đánh giá được hiệu quả sự thay đổi này, các nhà lãnh đạo cần có cuộc khảo sát với nhân viên. Điều này cần trải qua thời gian và hầu hết mọi người chỉ thay đổi khi đã nhìn thấy được kết quả cụ thể.
Hiệu quả kinh doanh
Văn hóa doanh nghiệp có tác động trực tiếp đến hiệu quả kinh doanh. Do vậy, các nhà lãnh đạo cần đo lường xem sau áp dụng văn hóa mới, các hoạt động kinh doanh có những cải thiện thế nào, chẳng hạn như doanh số bán hàng tăng hoặc giảm khiếu nại của khách hàng.
Sự thay đổi trong hành vi
Lãnh đạo sẽ có đánh giá để xác định nhân sự tại các cấp độ trong tổ chức đã có thay đổi về cách làm việc, hành vi chưa. Điều này có thể nhận thấy thông qua hành động hay những kết quả cụ thể. Ví dụ, nếu doanh nghiệp xây dựng văn hóa lấy khách hàng làm trung tâm, thì kết quả có thể đo lường là sự hài lòng của khách hàng được cải thiện thông qua khảo sát.
Các mốc quan trọng
Quá trình thay đổi văn hóa trải qua nhiều giai đoạn. Các nhà lãnh đạo xác định được những dấu mốc cụ thể đã đạt được. Ví dụ, một chính sách mới được áp dụng đã được thực hiện thành công chưa. Điều này giúp doanh nghiệp nhìn lại quá trình và xem xét những điểm tích cực và hạn chế để có giải pháp can thiệp tiếp theo
Nhìn chung, sự thay đổi văn hóa là quá trình thách thức với doanh nghiệp bởi qua thời gian những giá trị, niềm tin đã tồn tại và hình thành thói quen trong tổ chức. Tuy nhiên, đây là quá trình cần thiết để thúc đẩy doanh nghiệp phát triển lên cấp độ mới. Trong kỷ nguyên số, cách làm việc, tư duy và hành vi của khách hàng cũng như lực lượng lao động mới đã có sự thay đổi rõ rệt. Nếu vẫn giữ văn hóa hiện tại có thể sẽ không thích ứng với thị trường và yêu cầu về chiến lược.
Để có thay đổi, điều chỉnh văn hóa phù hợp, các nhà lãnh đạo cần khảo sát văn hóa tổ chức hiện tại để xác định những điểm nổi trội và điểm hạn chế. Mục đích để phát huy tối đa những điểm doanh nghiệp đang làm tốt và xác định những thay đổi phù hợp. Việc khảo sát có thể tiến hành cùng đơn vị tư vấn để có chuyên môn và góc nhìn khách quan nhất. Bên cạnh đó, năng lực lãnh đạo giữ vai trò quan trọng nhất trong quá trình thay đổi này, bởi lãnh đạo là người đại diện cho tổ chức, thể hiện rõ nét văn hóa mà doanh nghiệp hướng tới. Đồng thời đưa ra định hướng thay đổi và lộ trình với các giai đoạn để thực hiện. Điều quan trọng là các nhà lãnh đạo cần quản trị sự thay đổi hiệu quả để thúc đẩy sự tham của các thành viên trong tổ chức và giảm thiểu những xáo trộn trong hoạt động chung.
OD CLICK biên tập
Nguồn tham khảo:
- https://hbr.org/2009/06/the-best-way-to-change-a-corpo.html
- https://www2.deloitte.com/content/dam/Deloitte/ru/Documents/human-capital/catalying-culture-change.pdf
- https://www.cmc-global.org/content/cultural-transformation-%E2%80%93-art-and-science
- https://www.gartner.com/en/human-resources/glossary/cultural-change
- https://theodpro.com/leading/the-4-step-process-of-cultural-change/
- https://www.valuebasedmanagement.net/methods_schein_three_levels_culture.html