Triển khai BSC hiệu quả là thách thức với các doanh nghiệp. Bởi, sự thấu hiểu chưa đầy đủ kiến thức về công cụ này cũng như gặp khó khăn trong việc áp dụng trong doanh nghiệp. Các nhà lãnh đạo cần nắm được thực chất BSC không phải công cụ thiết lập chiến lược. BSC là công cụ giúp hiện thực hóa sứ mệnh, chiến lược tổ chức thành những hành động và chỉ số đo lường cụ thể. Thẻ điểm cân bằng là công cụ quản trị dẫn dắt hiệu suất để tổ chức đạt được sứ mệnh cùng các mục tiêu chiến lược.

Hiện nay, nhiều doanh nghiệp chưa nắm được bản chất của công cụ này và gặp bối rối trong áp dụng thế nào để đạt được hiệu quả tối ưu nhất. Do vậy ở bài viết trước, OD Click đã làm rõ mối quan hệ giữa BSC và quản trị chiến lược. Bài viết này sẽ cung cấp quy trình cơ bản để xây dựng BSC, các sai lầm thường gặp khi triển khai mô hình này và yếu tố then chốt để xây dựng BSC thành công.

QUY TRÌNH TRIỂN KHAI BSC

Quy trình triển khai BSC bao gồm 9 bước, bắt đầu từ khi khởi động việc xây dựng mô hình cho đến đánh giá hiệu quả triển khai. Mô hình được xây dựng dựa trên thực trạng cụ thể của mỗi doanh nghiệp nên các bước cần được thực hiện bài bản và chi tiết để đảm bảo hiệu quả khi áp dụng. Sau đây là nội dung chi tiết cho từng bước:


Bước 1: Khởi động

Doanh nghiệp cần bắt đầu với câu hỏi “Tại sao phải xây dựng BSC?” Xây dựng BSC phải xuất phát từ nhu cầu của doanh nghiệp để phải giải quyết được các vấn đề cấp bách. Doanh nghiệp không nên xây dựng BSC chỉ để bắt kịp xu hướng. Các nhà lãnh đạo cần phải nhận thức được BSC là công cụ giúp quản trị và đạt được mục tiêu đề ra không?

Để xác định được doanh nghiệp có thực sự cần BSC hay không, các nhà lãnh đạo phải thực sự hiểu rõ công cụ này cũng như xác định vấn đề của tổ chức. Từ đó có nhận định công cụ này có thực sự giải quyết vấn đề tổ chức đang gặp phải hay không. Đồng thời, các nhà lãnh đạo có sự khảo sát ý kiến của các nhân viên trong tổ chức, đặc biệt là bộ phận đang gặp vấn đề về hiệu suất.

Bước 2: Đánh giá tổng quan tổ chức và xác định lại sứ mệnh, giá trị, tầm nhìn chiến lược

Trong bước đánh giá, việc phân tích môi trường bên trong và bên ngoài hiện tại cần được thực hiện. Các nhà lãnh đạo cần ngồi lại với nhau và bàn bạc xem sứ mệnh, tầm nhìn và các giá trị cốt lõi của doanh nghiệp đã đúng với mong muốn của giai đoạn sắp tới hay chưa và có những điều chỉnh hợp lý.

Tiếp đến, lãnh đạo doanh nghiệp cần đánh giá tổng thể thực trạng doanh nghiệp qua việc xem xét báo cáo kết quả vận hành của các bộ phận, đánh giá lại thị trường mục tiêu, phân tích nhu cầu của khách hàng và các đối tác,…cùng những yếu tố chiến lược khác). BSC chính là công cụ để diễn giải các chiến lược nên chỉ khi có chiến lược rõ ràng thì mới có hướng triển khai BSC.

Bước 3: Xây dựng bản đồ chiến lược

Bản đồ Chiến lược là một đồ thị thể hiện mối quan hệ nguyên nhân và kết quả của các mục tiêu trên bốn góc độ, kể câu chuyện về cách tổ chức sẽ đạt được kết quả mong muốn. Xây dựng bản đồ chiến lược là việc trình bày bằng sơ đồ trong một trang giấy về điều tổ chức cần phải làm tốt trong từng viễn cảnh để thực thi thành công chiến lược của mình. “Điều cần làm tốt” chính là các mục tiêu cho từng viễn cảnh: “phát triển và học hỏi”, “quy trình nội bộ”, “khách hàng” và “tài chính”.

Ví dụ như trong viễn cảnh tài chính, tổ chức có thể có những mục tiêu như “Cải thiện sử dụng tài sản” hay “Tăng lợi nhuận trên các khoản đầu tư” thì ở viễn cảnh “học hỏi và phát triển” có thể có những mục tiêu như “Đẩy mạnh công nghệ để thực thi chiến lược” hay “thu hẹp khoảng cách về kỹ năng”.

Bốn viễn cảnh này nên được coi như bản mẫu chứ không phải đề xuất, các lãnh đạo cần lựa chọn viễn cảnh cần thiết cho tổ chức của mình. Ví dụ, nếu doanh nghiệp sản xuất cần dựa nhiều vào các nhà cung cấp để quản lý tốt hiệu suất thì việc bổ sung viễn cảnh quan hệ với nhà cung cấp có thể tạo ra lợi thế cạnh tranh.

Bước 4: Xác định mục tiêu chiến lược

Mục tiêu cho viễn cảnh tài chính

Khi phát triển mục tiêu tài chính, hầu hết mọi doanh nghiệp theo đuổi lợi nhuận sẽ tập trung vào tăng trưởng doanh thu và năng suất để cuối cùng định hướng được giá trị lớn hơn cho cổ đông.

Sự tăng trưởng doanh thu thường được thực hiện theo hai cách: đẩy mạnh bán sản phẩm và dịch vụ mới ra thị trường hoặc thắt chặt quan hệ với khách hàng hiện tại. Tương tự, việc nâng cao năng suất cũng có thể đạt được là cắt giảm chi phí hoặc tận dụng tài sản tốt hơn.

Mục tiêu cho viễn cảnh khách hàng

Để xây dựng mục tiêu cho viễn cảnh khách hàng, các tổ chức cần đặt ra câu hỏi “Tuyên bố giá trị của chúng ta là gì khi phục vụ khách hàng mục tiêu?’ Tuyên bố giá trị mô tả cách thức doanh nghiệp tạo nên sự khác biệt trong thị trường mục tiêu của họ. Các tổ chức thường lựa chọn một trong ba nguyên tắc được phát triển bởi Treacy và Wiersema với các mục tiêu tương ứng như sau:

Cung ứng xuất sắc: Đưa ra giá thấp và nhiều sự lựa chọn cho khách hàng

Dẫn đầu về sản phẩm: Không ngừng đổi mới để tạo ra các sản phẩm tốt nhất.

Thân thiết với khách hàng: Tạo dựng mối quan hệ lâu dài với khách hàng thông qua các hiểu biết sâu sắc về nhu cầu của họ.

Ví dụ: Giá cả là một tiêu điểm quan trọng đối với doanh nghiệp theo đuổi sự cung ứng xuất sắc. Vậy, doanh nghiệp cần đưa vào các mục tiêu như “Đảm bảo mức giá thấp”, “Đưa ra mức giá thấp hơn các đối thủ cạnh tranh” vào trong viễn cảnh.

Mục tiêu cho viễn cảnh quy trình nội bộ

Kaplan và Norton đã chỉ ra bốn nhóm quy trình có thể áp dụng được cho hầu hết mọi hoạt động kinh doanh bao gồm:

Quy trình Nghiệp vụ: Đề ra các quy trình làm việc cơ bản hàng ngày để sản xuất và đưa sản phẩm hoặc dịch vụ ra thị trường.

Quản lý Khách hàng: Chiếm lĩnh được thị trường mục tiêu, duy trì và thắt chặt mối quan hệ với khách hàng

Đổi mới: Nhận biết các cơ hội qua việc không ngừng xem xét các giới hạn của tổ chức, thu hút những lao động tốt, làm việc với khách hàng lớn và áp dụng công nghệ là những nỗ lực phổ biến trong quá trình đổi mới.

Điều chỉnh và Xã hội: Tạo dựng và duy trì mối quan hệ tích cực với chính quyền địa phương và tuân thủ các quy định đối với doanh nghiệp. Ngoài ra doanh nghiệp cũng cần hướng tới trở thành công dân công ty tốt trong cộng đồng của họ.

Mục tiêu cho viễn cảnh nhân viên

Các mục tiêu cần thảo luận trong phần này bao gồm 3 lĩnh vực khác nhau của “nguồn vốn”:

Vốn nhân lực: Đặt mục tiêu điều chính con người theo chiến lược. Mỗi nhân viên thường sở hữu nhiều kỹ năng nhưng chỉ một vài trong đó phục vụ cho chiến lược của doanh nghiệp, các nhà lãnh đạo cần đặt mục tiêu phát triển các kỹ năng đó cho nhân viên của mình để đảm bảo có nhân lực chất lượng thực thi chiến lược.

Vốn thông tin: Với ảnh hưởng lan tỏa của công nghệ, hầu hết mọi tổ chức đều phải cân nhắc mục tiêu vốn thông tin vào viễn cảnh phát triển nhân viên. Đặt mục tiêu điều chỉnh thông tin theo chiến lược với diễn giải cụ thể như “Cải thiện cơ sở hạ tầng công nghệ”, “Tăng cường quản lý kiến thức và chia sẻ thông tin”. Bằng cách này, doanh nghiệp có thể tạo ra sự liên kết giữa công nghệ và chiến lược.

Vốn tổ chức: Chuẩn bị cho sự thay đổi và tăng trưởng bền vững trong tương lai, cụ thể đó chính là xây dựng văn hóa tổ chức bền vững. Văn hóa của tổ chức cần xây dựng để phục vụ cho chiến lược.

Bước 5: Tạo ra các thước đo hiệu suất

Các thước đo hiệu suất (KPIs) được sử dụng để xác định liệu mỗi cá nhân trong tổ chức có đang thực hiện tốt các mục tiêu của mình không, liệu có đang đạt được các mục tiêu để tiến tới thực thi chiến lược thành công hay không. Cụ thể, chúng ta có thể mô tả các thước đo như các tiêu chuẩn định lượng để đánh giá và truyền đạt hiệu suất so với kết quả mong đợi. Thước đo hiệu suất sẽ “thúc đẩy” các kết quả mà doanh nghiệp mong muốn.

Các doanh nghiệp cần xác định các thước đo kết quả có ý nghĩa nhất, trong tâm chứ không đề ra cho đủ số lượng cho cả 4 viễn cảnh. Các thước đo được phát triển cho từng mục tiêu trên bản đồ chiến lược.

Ví dụ về các thước đo tài chính đó là: Tổng tài sản, doanh thu trên tổng tài sản, lợi nhuận gộp, lợi nhuận trên doanh thu.

Bước 6: Sáng kiến ​​chiến lược

Trong bước này, các dự án quan trọng đối với sự thành công của chiến lược được phát triển và ưu tiên thực hiện. Các sáng kiến ​​giúp thu hẹp khoảng cách hiệu suất để đạt được mục tiêu. Điều quan trọng là phải tập trung tổ chức vào việc thực hiện các dự án chiến lược được ưu tiên nhất thay vì tạo ra một danh sách dài các hành động và dự án tiềm năng.

Khi bước 6 hoàn tất, hệ thống thẻ điểm cấp tổ chức đã sẵn sàng được triển khai cho nhân viên. Biểu đồ Thẻ điểm cân bằng là một chìa khóa tập hợp tất cả các yếu tố chiến lược của việc xây dựng và lập kế hoạch lại với nhau trong một hình ảnh đơn giản dễ hiểu, phục vụ quá trình truyền đạt chiến lược của tổ chức đến tất cả nhân viên. Biểu đồ thường được thể hiện ngắn gọn trên một trang, khái quát câu chuyện tạo ra giá trị bằng cách tóm tắt chiến lược của tổ chức ở định dạng đơn giản, dễ sử dụng.

Bước 7: Phân tích hiệu suất

Trong bước Phân tích hiệu suất, dữ liệu được chuyển thành kiến ​​thức và hiểu biết dựa trên bằng chứng. Phân tích hiệu quả giúp mọi người đưa ra quyết định tốt hơn sẽ thúc đẩy cải thiện kết quả chiến lược. Bước này tập trung vào việc đo lường và đánh giá hiệu suất để xác định những gì hoạt động tốt và không tốt, từ đó khắc phục để trở thành một tổ chức hiệu suất cao.

Bước 8: Phân tầng thẻ điểm cân bằng để thiết lập sự liên kết tổ chức

Trong bước này, chiến lược được chuyển đổi thành quy trình mà tất cả mọi nhân viên đều tham gia. Chiến lược được phân loại theo các cấp, từ các đơn vị kinh doanh, phòng ban cho tới từng nhân viên.

Ba phân tầng chính đó là chiến lược cấp tổ chức (cấp 1) được hỗ trợ bởi chiến lược bộ phận và đơn vị (cấp 2), và cuối cùng là cách nhân viên hoặc nhóm (cấp 3) đóng góp vào chiến lược bằng các hành động, dự án và nhiệm vụ cụ thể.

Bước 9: Đánh giá

Đánh giá là một cơ hội để xem xét và làm mới. Trong bước này, các nhà lãnh đạo và quản lý đánh giá hai phần chính. Thứ nhất là mức độ đạt được các kết quả mong muốn của tổ chức. Thứ hai là sự cải thiện thông tin liên lạc, liên kết và hiệu suất trong thời gian áp dụng hệ thống quản lý chiến lược mới. Việc đánh giá đảm bảo việc lập kế hoạch và quản lý chiến lược là được giám sát và cải tiến liên tục trong quá trình hoạt động và quản lý thường nhật.

CÁC YẾU TỐ ĐỂ TRIỂN KHAI BSC THÀNH CÔNG

Để áp dụng BSC vào thực tế, bên cạnh việc nắm vững các quy trình ở trên, doanh nghiệp cần phải chú trọng các yếu tố sau đây để đảm bảo việc triển khai diễn ra thuận lợi và thành công:

Cam kết của các nhà lãnh đạo
Quá trình xây dựng và triển khai BSC sẽ tạo ra những thay đổi lớn trong tổ chức. Sự thay đổi phải bắt đầu từ nhận thức của ban lãnh đạo,nhưng nếu chỉ có lãnh đạo cấp cao nhận thức điều này thì không đủ để tạo nên sức mạnh. Vai trò và sự ủng hộ của đội ngũ quản lý cấp trung là vô cùng quan trọng. Do đó, doanh nghiệp cần có được các nhà lãnh đạo, từ CEO đến lãnh đạo cấp trung, cam kết cao với sự thay đổi và quyết liệt trong hành động.

Nhận thức đúng đắn về BSC và thống nhất về phương pháp triển khai
Các nhà lãnh đạo cần hiểu rõ về bản chất và vai trò của BSC, các bước triển khai trong thực tế. Để có được kiến thức về BSC, bản thân các nhà lãnh đạo và các nhà quản lý cần phải học hỏi. Doanh nghiệp cũng cần tổ chức các buổi đào tạo về BSC cho nhân viên cấp dưới để đồng bộ trong nhận thức về công cụ này. Thực chất theo Kaphan, thẻ điểm cân bằng có mối quan hệ nhân quả giữa các viễn cảnh, trong đó Quy trình nội bộ, Học tập và phát triển là gốc. Tài chính và Khách hàng dựa theo đó, có thể đo lường được. Nhiều doanh nghiệp nhận thức chưa đúng khi đặt trọng số Tài chính nhiều hơn. Như vậy sẽ mất đi tính “cân bằng” của thẻ điểm dẫn đến triển khai không đạt hiệu quả

Truyền thông nội bộ xuyên suốt quá trình xây dựng và triển khai BSC
Triển khai BSC bắt đầu từ việc chuẩn bị tâm thế sẵn sàng cho tất cả các thành viên công ty. Các lãnh đạo cần giúp nhân viên hiểu được tại sao thay đổi mô hình quản lý là cần thiết, lợi ích của BSC và những gì họ cần làm. Nhờ đó, các nhân viên sẽ dễ dàng đón nhận BSC hơn và sẵn sàng hơn trong việc áp dụng công cụ này để quản lý công việc của chính họ.

SAI LẦM TRONG TRIỂN KHAI BSC

Với những lợi ích BSC mang lại, nhiều công ty đã cố gắng xây dựng và sử dụng mô hình quản trị hiệu suất này, nhưng hiệu quả chưa cao. Dưới đây là các sai lầm phổ biến trong triển khai BSC, dựa trên nghiên cứu tài liệu tri thức quốc tế cùng với kinh nghiệm làm việc với doanh nghiệp:

Không đề ra sơ đồ chiến lược trước khi phát triển BSC
Bản đồ chiến lược là thành phần đầu tiên và quan trọng nhất của BSC bởi các chỉ số trong BSC sẽ tuân thủ chiến lược một cách nghiêm ngặt. Bản đồ chiến lược phải thể hiện mục tiêu chiến lược của mỗi công ty vào từng thời điểm nhất định. Không nghiên cứu nghiêm túc và đề ra chiến lược dài hơi thì sẽ không thể đưa ra được giải pháp quản lý hiệu quả.

Phát triển các trọng số với các khía cạnh trong BSC không phù hợp
Bản chất của BSC là quan hệ nhân quả, trong đó Quy trình nội bộ và Phát triển là gốc rễ, khía cạnh Tài chính và Khách hàng có thể đo lường được. Nhiều doanh nghiệp đặt Tài chính và Khách hàng với trọng số cao hơn. Điều này làm lệch lạc đi nguyên tắc nhân quả dẫn tới triển khai BSC không đạt hiệu quả. Nếu đặt trọng số như vậy, theo tự nhiên, những hành động và đo lường sẽ chỉ tập trung vào khía cạnh mà lãnh đạo cho là quan trọng, những khía cạnh khác ít chú trọng hơn. Điều này dẫn đến việc các thành viên đều hoàn thành công việc nhưng hiệu quả của tổ chức không tốt.

Sử dụng kết quả của BSC để xác định trách nhiệm của cá nhân thay vì khuyến khích sự phát triển
Kết quả chỉ số không tốt có thể là hậu quả của quy trình tổ chức chứ không phải hiệu suất của một cá nhân. Việc dùng kết quả BSC để xác định ai làm chưa tốt có thể khiến nhân viên che giấu những kết quả tiêu cực bằng mọi giá.

Trong môi trường cạnh tranh cao với sự biến động như ngày nay, hoạch định một chiến lược phù hợp là chưa đủ. Các nhà lãnh đạo cần có cụ thể hóa bằng hành động và các chỉ số đo lường để đạt mục tiêu chiến lược.BSC đã nổi lên như một công cụ được kiểm chứng và hiệu quả về nắm giữ, mô tả công việc chuyển đổi các tài sản vô hình thành giá trị thực cho tất cả các cổ đông của tổ chức. Tuy nhiên, việc triển khai thế nào cho hiệu quả cần dựa trên sự nắm bắt chắc kiến thức và biết cách áp dụng phù hợp vào tổ chức của mình

Để triển khai hiệu quả BSC, doanh nghiệp cần thấu hiểu chính mình, có tư duy chiến lược và nắm vững công cụ, Với sự thấu hiểu khó khăn trong áp dụng của doanh nghiệp, OD CLICK mang đến giải pháp toàn diện trong xây dựng hệ thống quản trị hiệu suất, kết hợp giữa đào tạo cung cấp kiến thức, tư duy và tư vấn áp dụng phù hợp vào doanh nghiệp. Bên cạnh đó, đứng trước sự áp dụng công cụ mới, các nhà lãnh đạo cần quản trị sự thay đổi, tránh làm xáo trộn hoạt động của tổ chức.

OD CLICK biên tập

Nguồn tham khảo

  1. Paul R. Niven, Balanced Scorecard thẻ điểm cân bằng, Nhà xuất bản Tổng hợp TP.HCM, 02-2013
    https://balancedscorecard.org/about/nine-steps/
  2. https://www.bernardmarr.com/default.asp?contentID=971
  3. http://www.trissaconsulting.com/articles/balanced-scorecard-best-practices-and-10-most-common-mistakes
  4. https://www.jstor.org/stable/24570262?seq=1
  5. https://scholarworks.waldenu.edu/cgi/viewcontent.cgi?article=9625&context=dissertations
  6. https://toppion.com.vn/so-tay-lanh-dao/dieu-kien-de-bsc-thanh-cong.html
error: Nội dung đã khóa !!