Bài viết Triển khai BSC hiệu quả đã chỉ ra một trong những sai lầm của các tổ chức trong xây dựng BSC là bỏ qua hoặc chưa nghiên cứu xây dựng Bản đồ chiến lược một cách kỹ lưỡng, dẫn đến việc tốn nhiều công sức xây dựng nhưng BSC lại xa rời nhu cầu của công ty.

Bản đồ Chiến lược là yếu tố quyết định đến sự thành công trong việc áp dụng BSC vào quản trị bởi nó thể hiện mối quan hệ nguyên nhân và kết quả của các mục tiêu trên bốn góc độ, vẽ ra lộ trình giúp tổ chức sẽ đạt được mục tiêu chiến lược đề ra. Xây dựng bản đồ chiến lược là việc trình bày bằng sơ đồ trong một trang giấy về điều tổ chức cần phải làm tốt trong từng viễn cảnh để thực thi thành công chiến lược của mình. “Điều cần làm tốt” chính là các mục tiêu cho từng viễn cảnh: “phát triển và học hỏi”, “quy trình nội bộ”, “khách hàng” và “tài chính”. 

Bài viết này sẽ làm rõ cách thức xây dựng Bản đồ chiến lược bao gồm việc thu thập và xem xét các thông tin nền tảng, các viễn cảnh và các quy trình cụ thể trong đó, cùng các mục tiêu cụ thể, giúp các doanh nghiệp tháo gỡ những khúc mắc trong quá trình này. 

THU THẬP VÀ XEM XÉT CÁC THÔNG TIN NỀN TẢNG

Để xây dựng Bản đồ chiến lược, mỗi công ty cần phải xây dựng một đội nhóm các nhà lãnh đạo phụ trách chuyên biệt và có cam kết cao. Các thành viên trong nhóm xây dựng Bản đồ chiến lược cần phải được tiếp cận và xem xét thông tin đến từ mọi bộ phận để có được cái nhìn tổng quan nhất về toàn bộ tổ chức. Theo Paul R. Niven, tác giả cuốn sách Balanced Scorecard, các nguồn thông tin chính để cân nhắc chính bao gồm:

Các báo cáo thường niên: Đây là nguồn thông tin tích lũy vô giá của doanh nghiệp về thông tin tài chính chi tiết, các thảo luận về thị trường, sản phẩm chủ lực, triển vọng tương lai và có thể là các chỉ số phi tài chính của sự thành công

Tuyên bố sứ mệnh, tầm nhìn và kế hoạch chiến lược: Các yếu tố này đã được đề ra từ trước, tuy nhiên các thành viên trong nhóm xây dựng BSC cần phải cân nhắc lại, bởi đôi khi tầm nhìn và các kế hoạch chiến lược đưa ra không còn sát với thực tiễn của công ty trong thời gian áp dụng BSC nữa.

Các kế hoạch dự án: Xem xét các kế hoạch dự án để đánh giá được những dự án nào phù hợp với chiến lược của tổ chức và nhận được sự ủng hộ của các nhà điều hành là rất quan trọng. 

Các báo cáo kết quả: Xem lại báo cáo ít nhất trong một năm để xác định chỉ số hiệu suất nào hiện đang được coi là trọng yếu với sự thành công của tổ chức.

Dữ liệu về đối thủ cạnh tranh: Việc biết được các đối thủ cạnh tranh đang làm gì, thậm chí là cả điều họ đang theo dõi có thể giúp doanh nghiệp xác định được một số mục tiêu cùng thước đo của mình. Nhưng cũng cần phải lưu ý đến bản chất của chiến lược đó là làm những việc khác biệt để tạo ra giá trị.

Lịch sử về tổ chức: Biên niên sử là kho tàng thông tin về việc tại sao tổ chức được thành lập (sứ mệnh), các nhà sáng lập đánh giá cao điều gì, những bài học quan trọng qua các năm và cả bức tranh về tương lai.

Các bài báo chuẩn đối sánh và tạp chí thương mại: Những gì các báo cáo kinh doanh nói về tổ chức sẽ có thể ảnh hưởng mạnh tới các mục tiêu và thước đo được chọn để tác động đến quan điểm chung. Trong khi các bài báo chuẩn đối sánh cung cấp các nghiên cứu xuất sắc chuyên ngành, các doanh nghiệp không nên quá phụ thuộc vào chúng.

PHÁT TRIỂN MỤC TIÊU CHO TỪNG VIỄN CẢNH TRONG BSC

Bản đồ cần được xây dựng riêng biệt cho từng doanh nghiệp, các mục tiêu phải được diễn giải trực tiếp từ chiến lược của mỗi tổ chức. Do đó, quá trình thu thập và xem xét các thông tin đòi hỏi nhóm chuyên trách phải dành nhiều thời gian và công sức nghiên cứu đa dạng tài liệu để có cái nhìn sâu sắc nhất. Từng viễn cảnh và mục tiêu của bản đồ chiến lược sẽ được làm rõ trong phần này. 

PHÁT TRIỂN MỤC TIÊU CHO VIỄN CẢNH TÀI CHÍNH

Bản đồ chiến lược và thẻ điểm cân bằng không thể hoàn thiện được nếu không có mục tiêu và thước đo tài chính đối với hiệu suất. Hầu hết những người thực hành thẻ điểm nhận ra thực tế này và coi các chỉ số tài chính đại diện cho phần cần tập trung thời gian để xây dựng kỹ lưỡng nhất. Một nghiên cứu thực hiện bởi Paul R. Niven và các cộng sự của ông chỉ ra rằng 49% tổ chức xét viễn cảnh tài chính ở vị trí có tầm quan trọng cao hơn bất cứ hoàn cảnh nào khác. 

Hai đòn bẩy quan trọng đối với sự thịnh vượng của doanh nghiệp là khả năng tăng doanh thu và cắt giảm chi phí. Chừng nào nhu cầu bắt buộc về lợi nhuận còn kết hợp với các hoạt động kinh doanh thương mại thì triết lý này vẫn sẽ được áp dụng. Khi phát triển mục tiêu cho viễn cảnh tài chính của Bản đồ chiến lược, hầu hết mọi doanh nghiệp theo đuổi lợi nhuận sẽ tập trung nỗ lực để tăng trưởng doanh thu và năng suất để cuối cùng tạo ra được giá trị lớn hơn cho cổ đông. 

Kết quả tài chính của công ty được cải thiện qua hai phương pháp cơ bản: tăng trưởng doanh thu và năng suất. Sự tăng trưởng doanh thu thường được thực hiện theo một trong hai cách: tiếp cận khách hàng mới hoặc thắt chặt quan hệ với khách hàng hiện tại, nhờ đó, nâng cao giá trị cung cấp và gia tăng lợi nhuận. Việc nâng cao năng suất cũng có thể đạt được dựa trên hai phương pháp. Thứ nhất là giảm các chi phí hiện tại, phương pháp này được thực hiện bởi hầu hết các doanh nghiệp, chủ yếu tập trung giảm chi phí về nhân sự hoặc hành chính. Phương pháp thứ hai là việc tận dụng triệt để hơn các tài sản và nguồn lực của công ty. Ví dụ, việc tận dụng kỹ thuật như Just – in – time (kịp thời) giúp các công ty hỗ trợ việc bán hàng tốt hơn, giảm lượng hàng tồn kho, cho phép nâng cao sản lượng mà không cần thêm các khoản đầu tư về thiết bị. Tuy nhiên, các chương trình như khách hàng thân thiết, chất lượng, 6-sigma, quản lý tri thức, kỹ thuật đột phá hay kỹ thuật Just – in – time vừa đề cập ở trên chỉ tạo ra giá trị khi chúng đưa đến kết quả là bán hàng nhiều hơn và cắt giảm chi phí.

Mặc dù còn hạn chế về sự lựa chọn mục tiêu cho viễn cảnh tài chính, Bản đồ chiến lược cho thấy áp lực phải quản lý mục tiêu hàng ngày nếu chúng ta muốn cuối cùng sẽ tạo ra những lợi ích kinh tế từ việc thực thi chiến lược. Khi tổ chức lựa chọn một trong hai cánh tay đòn thường xuyên mâu thuẫn nhau là tăng trưởng và năng suất, mối liên hệ của yếu tố tài chính với chiến lược xuất hiện. Những hành động nhằm tăng doanh thu thường mất thời gian lâu hơn những hành động tăng năng suất trong việc tạo ra giá trị. Việc phân tích các kết quả qua thời gian sẽ giúp xác định được cách chuyển đổi lên động trọng tâm ra sao để hướng tới giá trị doanh nghiệp.

PHÁT TRIỂN MỤC TIÊU CHO VIỄN CẢNH KHÁCH HÀNG

Trong yếu tố khách hàng, chiến lược tăng doanh thu đòi hỏi phải có một tập hợp giá trị cụ thể, thể hiện cách công ty tạo ra giá trị khác biệt và bền vững đối với phân khúc khách hàng mục tiêu. Dưới đây là các yếu tố khách hàng cốt lõi để đo lường thành quả thu được từ chiến lược:

Các mục tiêu về sự xuất sắc trong vận hành.

Theo Công thức dẫn đầu thị trường của Treacy và Wiersema(1995) đã tổng kết về các công ty dẫn đầu trong thị trường cạnh tranh như sau: “Ít sự đa dạng sản phẩm, tập trung vào phân khúc khách hàng mục tiêu, thúc đẩy toàn công ty, bao gồm cả sản xuất và phân phối, thành công cụ tập trung duy nhất”. Các mục tiêu mà tổ chức này có thể sử dụng để theo dõi được diễn giải như sau:

Giá: Đa số các công ty hiện nay theo đuổi chiến lược giá thấp so với đối thủ cạnh tranh. Những tổ chức như vậy sẽ đưa vào các mục tiêu như “Đảm bảo mức giá thấp” hay “Đưa ra mức giá thấp hơn đối thủ cạnh tranh” khi hoàn thành viễn cảnh khách hàng thuộc bản đồ chiến lược của mình.

Sự lựa chọn: Các tổ chức cung ứng xuất sắc nhận ra rằng họ phải đảm bảo được việc kiểm soát hàng tồn kho hiệu quả để tất cả sản phẩm đều có sẵn cho khách hàng. Do vậy “Tối đa hóa sự quay vòng hàng tồn kho”, “Đảm bảo sự có sẵn của sản phẩm” là những mục tiêu có thể hiện diện trong viễn cảnh khách hàng.

Sự tiện lợi: Việc loại bỏ các chi phí không làm tăng giá trị cho khách hàng là dấu hiệu của những công ty thực sự xuất sắc. Các chi phí này có thể là hữu hình hoặc vô hình. “Giảm thiểu sự than phiền của khách hàng” liên quan đến dịch vụ có thể là một đại diện cho mục tiêu về sự tiện lợi.

Không có hàng lỗi: Khi tiến hành kinh doanh với một công ty cung ứng xuất sắc, các khách hàng đều tin tưởng không có hàng lỗi, cho dù nhà cung ứng có đến hàng ngàn chi nhánh như McDonald. “Giảm tỷ lệ hàng lỗi”, “Loại bỏ các lỗi dịch vụ” được xem là những mục tiêu hàng đầu để đưa vào bản đồ chiến lược.

Sự tăng trưởng: Sự dẫn đầu về giá trị là câu thần chú của những công ty cung ứng xuất sắc. Điều họ mong muốn là sự tăng trưởng trong các thị trường đã lựa chọn của mình, đó chính là minh chứng cho sự thành công.

Các mục tiêu dẫn đầu về sản phẩm

Các công ty dẫn đầu về sản phẩm tập trung vào việc tạo ra dòng sản phẩm đổi mới không ngừng, nhằm mang lại tính năng tăng mới cho khách hàng. Việc sản xuất ra các sản phẩm được khách hàng liên tục công nhận sự ưu việt chính là động lực thúc đẩy phía sau những công ty này. Hai yếu tố gợi ý cho mục tiêu này như sau:

Phải phù hợp đúng lúc: Những công ty dẫn đầu về sản phẩm luôn cố gắng quảng bá hình ảnh thương hiệu mạnh mẽ bằng cách cung cấp cho khách hàng những sản phẩm được cải tiến, tiết kiệm thời gian và luôn có tính năng vượt trội so với các đối thủ. Nhưng họ cũng cần cân nhắc tới thời điểm ra mắt phù hợp, khi mà thị trường đã sẵn sàng để đón nhận sản phẩm hoặc dịch vụ đó.

Chức năng: Những công ty dẫn đầu về sản phẩm như Intel luôn được mong đợi sẽ đưa ra các tính năng tốt hơn trong mọi sản phẩm bởi vì giá cả hay các ngưỡng mới về dịch vụ khách hàng không phải là yếu tố đưa khách hàng trở lại. Việc tăng số lượng nhu cầu có thể thỏa mãn cho khách hàng nên được đưa vào mục tiêu.

Các mục tiêu thân thiết với khách hàng

Hiểu biết khách hàng: Để thành công, tất cả các công ty thân thiết với khách hàng đều cần sự hiểu biết sâu sắc và chi tiết về họ. Để đánh giá kiến thức của nhân viên, các doanh nghiệp cần phát triển mục tiêu về “Tăng thời gian đào tạo theo sản phẩm và dịch vụ”.

Số lượng các giải pháp được đưa ra: Các doanh nghiệp thân thiết với khách hàng cũng nhận thấy rằng khách hàng đến với họ vì giải pháp toàn diện chứ không phải lý do chi phí thấp hay sản phẩm mới nhất. Vì thế “Tăng tổng số giải pháp được cung cấp trên từng khách hàng” là một trong những mục tiêu quan trọng của viễn cảnh này.

Sự thâm nhập: Sự thân thiết với khách hàng của IBM đảm bảo sự thịnh vượng cho hãng này. “Nâng cao phần đóng góp vào chi tiêu của khách hàng mục tiêu” là mục tiêu quan trọng mà các nhà quản lý đưa ra cho nhân viên của mình.

Dữ liệu khách hàng: “Tăng tỷ lệ phần trăm số nhân viên truy cập được vào thông tin của khách hàng” hoặc “Tăng tỷ lệ thông tin khách hàng để các nhân viên tuyến đầu truy cập và sử dụng” có thể được coi là một mục tiêu để đảm bảo giám sát yếu tố này.

Văn hóa của việc định hướng thành công khách hàng: Nhân viên của các tổ chức thân thiết với khách hàng cảm thấy bản thân thành công khi khách hàng thành công. “Tăng lượng phản hồi tích cực từ khách hàng” là một mục tiêu mà các công ty đưa ra để để truyền đạt khát vọng này.

Các mối quan hệ lâu dài: Mục đích của những tổ chức thân thiết với khách hàng là xây dựng các liên minh lâu dài mà họ có thể gia tăng phần đóng góp vào hoạt động kinh doanh của khách hàng thông qua việc tạo ra các mức độ hiểu biết và giải pháp thức thời. “Phân bố nhân viên tại địa điểm của khách hàng” là một trong những mục tiêu nói lên mối quan hệ sâu sắc mà những tổ chức này duy trì được với khách hàng của mình.

PHÁT TRIỂN MỤC TIÊU CHO VIỄN CẢNH QUY TRÌNH NỘI BỘ

Sau khi một tổ chức hình dung rõ ràng các mục tiêu tài chính và khách hàng thì những mục tiêu trong quy trình nội bộ, học tập và phát triển sẽ mô tả cách mà chiến lược được thực hiện. Các quy trình nội bộ của tổ chức được chia thành bốn nhóm sau:

Các quy trình quản lý nghiệp vụ: 

Các quy trình quản lý nghiệp vụ liên quan đến các quy trình làm việc cơ bản hàng ngày, trước hết là để sản xuất và sau cùng là để đưa sản phẩm hoặc dịch vụ ra thị trường. Tất nhiên phải có các nguyên liệu sản xuất trước khi tạo ra và đưa sản phẩm hoặc dịch vụ ra thị trường. Do đó, các mục tiêu liên quan đến việc tìm nguồn hoặc mua hàng thường được thể hiện trong bản đồ chiến lược. Ngoài việc tìm nguồn hàng, nhóm quy trình này còn có thể bao gồm cả việc tạo ra sản phẩm hoặc dịch vụ, phân phối và quản lý rủi ro. Ví dụ về các mục tiêu của quy trình này đó chính là “Tăng sản lượng”, “Hiệu suất tối đa”, “Thu hút các đối tác phân phối”,…

Các quy trình quản lý khách hàng:

Các quy trình quản lý khách hàng mở rộng và đào sâu mối quan hệ với các khách hàng mục tiêu. Bốn quy trình quản lý khách hàng bao gồm: Chọn lọc khách hàng mục tiêu, thu hút khách hàng mục tiêu, giữ chân khách hàng và phát triển kinh doanh với khách hàng.

Chọn lọc khách hàng bao gồm việc xác định khách hàng mục tiêu đáng giá với công ty. Những phân khúc khách hàng điển hình là khách hàng nhạy cảm với giá, khách hàng dễ chấp nhận sản phẩm mới, và khách hàng thích sự phức tạp về đặc tính kỹ thuật. Một khi đã giành được khách hàng mục tiêu nhờ việc hiểu được các yêu cầu của họ và tung ra các giải pháp hoàn hảo, các doanh nghiệp có thể chuyển sang duy trì và phát triển mối quan hệ với khách hàng. Phát triển doanh thu từ một khách hàng là việc quản trị quan hệ với khách hàng một cách hiệu quả, bán chéo các sản phẩm/dịch vụ đa dạng, và trở thành nhà cung cấp tin cậy của khách hàng. Mục tiêu của quy trình này có thể là “gia tăng tỷ lệ duy trì khách hàng”, “góp phần tối đa và chi tiêu của khách hàng”,…

Các quy trình đổi mới

Các quy trình cải tiến để phát triển những sản phẩm, quy trình và dịch vụ mới thường có vai trò giúp công ty thâm nhập vào các thị trường và phân khúc khách hàng mới. Quản lý đổi mới bao gồm bốn nhóm quy trình chính: Xác định cơ hội cho sản phẩm và dịch vụ mới, quản lý danh mục nghiên cứu và phát triển, thiết kế và phát triển sản phẩm và dịch vụ mới, mang sản phẩm và dịch vụ mới ra thị trường.

Những nhà quản lý và thiết kế sản phẩm tìm ý tưởng mới bằng cách mở rộng tính năng của các sản phẩm và dịch vụ hiện hữu, áp dụng những khám phá và công nghệ mới cũng như tiếp nhận những góp ý của khách hàng.

Khi đã nắm bắt được các cơ hội phù hợp thì các nhà lãnh đạo sẽ phải xác định dự án nào sẽ được phát triển bằng toàn nội lực, dự án nào sẽ hợp tác liên doanh hay thuê gia công bên ngoài cũng như các thách thức tiếp theo của doanh nghiệp. Bất kể lựa chọn thế nào thì vẫn phải có mục tiêu trên bản đồ chiến lược để đảm bảo chuỗi đổi mới vẫn đang tiến triển theo kế hoạch.

Các quy trình điều chỉnh và xã hội

Để có được góc nhìn của mình về viễn cảnh này, chúng ta phải thừa nhận rằng tất cả các tổ chức đều có những người tham gia quan trọng khác bên ngoài. Các tổ chức cần duy trì mối quan hệ tích cực với các nhà điều chỉnh và viên chức chính phủ cũng như phải tôn trọng triệt để các quy định chính về môi trường, an toàn và sức khỏe, chính sách nhân viên và đầu tư vào cộng đồng. Việc làm này không chỉ vì lý do nhân đạo mà sẽ giúp tổ chức trở thành công dân công ty tốt trong cộng đồng mà họ hoạt động, tạo nên ý nghĩa kinh doanh đáng kể.

Ví dụ như trường hợp của ngành điện, các mục tiêu có thể là tôn trọng triệt để các hướng dẫn về môi trường sức khỏe và an toàn được quy định bởi các cơ quan chính phủ. “Được công nhận là người dẫn đầu về môi trường” có thể là một mục tiêu gây cảm hứng cho tất cả nhân viên, báo hiệu sự cam kết của công ty đối với phát triển kinh doanh bền vững.

Để chứng minh được sự thành công, một công ty phải vừa đóng góp và vừa dựa vào sự thịnh vượng của cộng đồng. Các buổi từ thiện hàng năm năm là một trong những những hoạt động hữu hiệu để để thể hiện trách nhiệm của công ty đối với cộng đồng. Trên bản đồ chiến lược, các mục tiêu có thể được đưa vào là “Trở nên thân thiết với cộng đồng” hay “Đóng góp và sự phát triển bền vững của cộng đồng”,…

MỤC TIÊU CHO VIỄN CẢNH HỌC TẬP VÀ PHÁT TRIỂN

Thực hiện kết nối các quy trình nội bộ xuống các mục tiêu học tập và phát triển, doanh nghiệp có thể xác định được những hoàn cảnh về năng lực công nghệ hay tổ chức thúc đẩy sự xuất sắc trong quản lý vận hành. Viễn cảnh này bao gồm ba nguồn vốn chính: Vốn con người, vốn thông tin và vốn tổ chức.

Nguồn vốn con người:

Thu hẹp khoảng cách kỹ năng trong các vị trí chiến lược: Năng lực nhân viên là nền tảng cho việc cải tiến các quy trình. Mỗi cá nhân ở công ty đều sở hữu những năng khiếu đặc biệt nhưng không phải tất cả cả đều phục vụ cho cho việc đạt chiến lược. Bước đầu tiên trong việc huy động sức mạnh của nguồn nhân lực là kết hợp những con người phù hợp nhất với những công việc có tầm quan trọng chiến lược. Xác định các vị trí nòng cốt trong tổ chức để hoàn thành chiến lược sẽ giúp các nhà quản lý thấy được các khoảng cách kỹ năng cần được xóa bỏ. Từ đó, kết hợp giữa việc đào tạo, duy trì nhân viên hiện tại với việc tận dụng những nhân viên mới để đảm bảo dòng chảy kiến thức doanh nghiệp.

Đào tạo về sự thành công: Để giúp mọi người vượt qua lúc khó khăn trong khi muốn học được tất cả những gì cần phải có, nhiều tổ chức đã chuyển sang đào tạo về lĩnh vực cụ thể để hỗ trợ các kỹ năng và kiến thức cần thiết cho nhân viên. Chỉ đơn giản xét đến số giờ đào tạo sẽ không thể giúp công ty có được sự thành công bền vững mà các nhân viên cần phải thay đổi hành vi học tập của mình, áp dụng những kiến thức mới trong hành động dẫn tới những kết quả được cải thiện thì doanh nghiệp mới thành công.

Tuyển dụng duy trì và hoạch định kế tiếp: Jim Collins, trong cuốn sách “Từ tốt đến vĩ đại” (2001) đã chứng minh được rằng các công ty thành công có khuynh hướng bắt đầu từ con người. Không có tổ chức nào thành công mà không có những con người phù hợp. Thu hút được những người phù hợp cho công ty và đưa ra được những cơ chế để giữ chân họ, khiến họ cảm thấy hài lòng trong những năm tiếp theo là điều mà các công ty cần hướng tới. Các tổ chức thành công luôn nghĩ tới các chương trình để thực hiện việc chuyển giao cho người kế vị. Ví dụ, IBM khuyến khích tất cả các nhân viên chuẩn bị nghỉ hưu đưa các mô tả chi tiết về những kinh nghiệm đặc biệt của họ lên một thư mục trực tuyến để những người trẻ tuổi có được những kiến thức cần thiết. Điều này giúp thúc đẩy quá trình học tập trong nội bộ công ty.

Nguồn vốn thông tin 

Với ảnh hưởng mạnh mẽ của công nghệ, ngày nay, hầu hết mọi tổ chức cần phải cân nhắc mục tiêu dùng thông tin khi hình thành viễn tưởng đào tạo và phát triển nhân viên. Những mục tiêu này thường được diễn giải thành “Cải thiện cơ sở hạ tầng công nghệ”, “Tăng cường quản lý kiến thức và chia sẻ thông tin”, “Thu thập và sử dụng thông tin một cách hiệu quả”,.. Ngoài ra các doanh nghiệp còn phải tập trung vào nhu cầu thu thập thông tin, lưu trữ, chia sẻ một cách rộng rãi và cho phép người lao động khai thác cho các hoạt động hàng ngày. Khía cạnh quan trọng để thống nhất khi tạo ra mục tiêu của thông tin là sự liên kết giữa công nghệ và chiến lược. Những mục tiêu được lựa chọn phải phản ánh được sự đóng góp cần thiết của công nghệ thông tin để thực thi chiến lược.

Nguồn vốn tổ chức 

Khía cạnh quan trọng nhất của nguồn vốn tổ chức là việc xây dựng văn hóa. Việc hình thành và thực hiện văn hóa có thể phải mất rất nhiều năm. Văn hóa của tổ chức phải nhấn mạnh sự đổi mới để thích hướng trong bối cảnh kinh tế biến đổi liên tục. Các hành động của nhân viên phải nhất quán với sứ mệnh, giá trị, tầm nhìn và quan trọng nhất là chiến lược doanh nghiệp muốn khai thác để hình thành lợi thế của các tài sản vô hình như văn hóa và kiến thức.

LIÊN KẾT CÁC MỤC TIÊU TRONG CÁC VIỄN CẢNH 

Bốn khía cạnh của thẻ điểm cân bằng phải được đảm bảo cân bằng, hài hòa cùng nhau; hướng đến mục tiêu chung của toàn doanh nghiệp. Viễn cảnh học tập và phát triển là nền tảng cơ bản nhất của doanh nghiệp để có thể thực hiện được các mục tiêu của Viễn cảnh quy trình nội bộ. Từ đó, đem lại tập hợp giá trị trong Viễn cảnh khách hàng, cải thiện kết quả kinh doanh và giúp hoàn thành mục tiêu trong Viễn cảnh tài chính của doanh nghiệp. Đồng nghĩa với đó là doanh nghiệp sẽ được định giá cao hơn và mọi đối tác của đều được hưởng lợi. 

Ví dụ, trong viễn cảnh tài chính, tổ chức có thể có những mục tiêu là “Nâng cao lợi nhuận” thì ở viễn cảnh khách hàng, cần đặt mục tiêu “thu hút khách hàng mới” và nâng cao chất lượng dịch vụ”. Từ đó, với viễn cảnh quy trình nội bộ, mục tiêu có thể là “cải thiện quá trình Marketing” và “đổi mới quy trình chăm sóc khách hàng”. Để thực hiện được điều đó, viễn cảnh học hỏi và phát triển, doanh nghiệp cần đặt mục tiêu như “Nghiên cứu về đặc điểm, hành vi khách hàng”. Bản đồ chiến lược thể hiện mối quan hệ nguyên nhân – kết quả rõ ràng và tổng quát. Do đó, xây dựng Bản đồ chiến lược sẽ là bước trọng yếu để xây dựng BSC áp dụng thành công vào doanh nghiệp.

Bản đồ chiến lược cung cấp một phương pháp cụ thể để kết hợp những mục tiêu của tổ chức vào bốn yếu tổ của một thẻ điểm cân bằng, giúp thể hiện mục tiêu chiến lược của mỗi công ty vào từng thời điểm nhất định. Thông qua bản đồ chiến lược, các nhà lãnh đạo có được góc nhìn tổng thể, định hướng đường đi để đạt mục tiêu chiến lược. Để hình thành bản đồ chiến lược tốt đòi hỏi tư duy hệ thống và sự nhạy bén của các nhà lãnh đạo. Doanh nghiệp gặp khó khăn xong việc xây dựng bản đồ chiến lược khi chưa có sự thấu hiểu đầy đủ và liên kết được những mục tiêu trong từng viễn cảnh để đạt mục tiêu.

Thấu hiểu khó khăn trong xây dựng và áp dụng BSC của doanh nghiệp, OD CLICK mang đến giải pháp toàn diện trong xây dựng hệ thống quản trị hiệu suất theo BSC,KPIs,OKRs, trong đó BSC là nền tảng. Bên cạnh đo, việc xây dựng mục tiêu chiến lược và liên kết mục tiêu trong các viễn cảnh, đòi hỏi tư duy chiến lược của nhà lãnh đạo. Nhìn chung triển khai và áp dụng hiệu quả công cụ BSC là quá trình đòi hỏi cần có sự chuẩn bị về mặt tổ chức, con người với tri thức, cùng với sự thấu hiểu đặc thù, vấn đề của doanh nghiệp mình mới có sự thành công.

OD CLICK biên tập

Nguồn tham khảo:

  1. Paul R. Niven, Balanced Scorecard Thẻ điểm cân bằng, Nhà xuất bản Tổng hợp TP.HCM, 02-2013
  2. Robert S. Kaplan & David P. Norton, Strategy Maps Bản đồ chiến lược, Nhà xuất bản Tuổi Trẻ
  3. https://balancedscorecard.org/bsc-basics/what-is-a-strategy-map/
  4. https://warren2lynch.medium.com/strategic-planning-with-strategy-map-balanced-score-card-e117816d678d
  5. https://online.visual-paradigm.com/knowledge/strategic-map/strategy-map-with-balanced-scoreboard/
  6. https://www.managementcentre.co.uk/downloads/BSCAndStrategyMaps.pdf

error: Nội dung đã khóa !!