Organizational Development (OD – Phát triển tổ chức) là cách tiếp cận có hệ thống để cải tiến, áp dụng lý thuyết và nghiên cứu khoa học hành vi nhằm tăng cường hạnh phúc và hiệu quả của cá nhân và tổ chức. Mục đích của OD là cho phép tổ chức phản ứng và thích ứng tốt hơn với những thay đổi của môi trường kinh doanh và những tiến bộ công nghệ.
Ngay từ đầu thế kỷ 19, nhiều mô hình thay đổi khác nhau đã được đề xuất nhằm hướng dẫn mục đích cốt lõi của lĩnh vực phát triển tổ chức (OD) – lập kế hoạch và thực hiện thay đổi nhằm thúc đẩy hiệu quả của tổ chức. Mặc dù chúng có thể không giải thích mọi tình huống trong thế giới thực, nhưng các mô hình này cung cấp nền tảng cơ sở để tiến hành thiết kế, lập kế hoạch và thực hiện thay đổi. Trong khoảng 20 năm qua, việc sử dụng các mô hình trong việc hướng dẫn quá trình tư vấn OD cũng đã hướng đến việc nâng cao hiệu quả và năng lực tổ chức thông qua việc áp dụng một hoặc một số các chiến lược can thiệp thay đổi như: chiến lược dựa trên quy trình con người, chiến lược cấu trúc công nghệ, chiến lược kỹ thuật xã hội và chiến lược chuyển đổi tổ chức (Mulili & Wong, 2011; McLean, 2005).
Trong bài viết này, OD CLICK sẽ giới thiệu đến bạn đọc 3 mô hình OD phổ biến nhất trên thế giới và quá trình áp dụng những mô hình này vào trong tổ chức nhằm giúp các doanh nghiệp có một cái nhìn tổng quan nhất về các yếu tố có thể ảnh hưởng đến kế hoạch thay đổi, cũng như những lưu ý khi áp dụng các mô hình này.
MÔ HÌNH CỦA LEWIN
Mô hình do Kurt Lewin đưa ra dựa trên giả định rằng trong một tổ chức trước khi đưa ra một thay đổi, họ nên có sự chuẩn bị cho những thay đổi đó. Tất cả các thành phần trong một tổ chức nên được động viên và khuyến khích thay đổi. Mô hình của Lewin có một hệ thống phân cấp gồm 3 bước: Phá băng, Dịch chuyển và Tái định hình.
Phá băng (Unfreezing)
Giống như thịt đông lạnh cần được rã đông trước khi nấu, tương tự như vậy, tổ chức cũng cần được chuẩn bị trước những sự thay đổi. Đây là bước đầu tiên cũng là bước quan trọng nhất. Bởi lẽ, không phải ai trong tổ chức cũng dễ dàng chấp nhận những thay đổi. Để làm tốt bước này, cần phải làm cho họ nhận thức được sự cần thiết của sự thay đổi và cách nó sẽ thay đổi mọi thứ để tổ chức tốt hơn. Điều cốt lõi của việc “rã đông” là cảm thấy có động lực về sự thay đổi và sẵn sàng chấp nhận sự thay đổi.
Chuyển đổi (Changing)
Theo Lewin, thay đổi là quá trình mà tổ chức đang chuyển đổi theo những chiều hướng mới. Giai đoạn này thường được ghi lại trong hồ sơ thời gian vì nó có rất nhiều sự không chắc chắn. Mọi người học hành vi mới, xử lý và suy nghĩ theo những cách khác nhau. Trong quá trình này, nhân viên nên được thúc đẩy và khuyến khích đưa ra những ý tưởng để làm việc tốt hơn. Nhân viên cần nhận thức rõ ràng những lợi ích mà họ sẽ nhận được khi những thay đổi này được áp dụng thành công.
Tái định hình (Refreezing)
Theo Lewin, bước này cũng rất quan trọng vì nó đảm bảo rằng mọi cá nhân trong tổ chức đều tuân theo chế độ và cơ chế mới. Thay đổi mới phải được nhúng vào hệ thống của tổ chức và được tích hợp vào các quy trình hiện có trong tổ chức.
MÔ HÌNH CỦA LARRY GRIENER
Theo Griener, sự thay đổi xảy ra theo từng giai đoạn tuần tự nhất định. Chính những thay đổi trong kích thích bên ngoài là nguyên nhân dẫn đến sự thay đổi trong tổ chức. Các giai đoạn thay đổi khác nhau diễn ra một cách tuần tự. Đó có thể là xác định vấn đề, tìm ra giải pháp khả thi, thử và thử nghiệm với giải pháp mới này và củng cố từ những kết quả tích cực.
MÔ HÌNH KIM CƯƠNG CỦA LEAVITT
Các sáng kiến thay đổi thường thất bại do thiếu sự chuẩn bị. Một sai lầm phổ biến là coi những sáng kiến này tách biệt khỏi phần còn lại của tổ chức. Chúng ta gần như không thể thực hiện chiến lược thay đổi nếu không tác động đến các quy trình, bộ phận hoặc cá nhân khác. Do đó, việc nhận thức được những tác động mà thay đổi sẽ có đối với toàn bộ tổ chức và lập kế hoạch cho phù hợp, là điều cốt yếu cho sự thành công của bất kỳ chiến lược thay đổi nào.
Mô hình Levitt là một loại mô hình yếu tố thành công quan trọng. Nó thường được sử dụng trong quản lý sự thay đổi. Theo Levitt, có 4 yếu tố thành công chính:
Cơ cấu tổ chức: Thành phần này bao gồm các mối quan hệ, các luồng giao tiếp và sự phối hợp giữa các cấp quản lý, các phòng ban và nhân viên khác nhau theo cấu trúc thứ bậc. Vì vậy khi trước những thay đổi thì cơ cấu của tổ chức cũng cần có những sửa đổi.
Nhiệm vụ: Yếu tố này này bao gồm các nhiệm vụ và mục tiêu. Việc quản lý nhiệm vụ gồm hai thành phần: mọi việc đang được thực hiện như thế nào và bạn dự định đạt được mục tiêu gì.
Con người: Đừng nhìn nhân viên trong tổ chức của bạn theo chức danh hay vị trí như: kế toán, quản lý, v.v., thay vào đó hãy nhìn vào bộ kỹ năng, hiệu quả, kiến thức và cả năng suất của họ.
Công nghệ: Đây là thành phần tạo điều kiện thuận lợi cho nhân viên thực hiện nhiệm vụ của họ.
Đây là những yếu tố quan trọng của sự thay đổi mà những yếu tố này tương tác với nhau và phải được dung hòa với nó.
QUY TRÌNH ỨNG DỤNG CÁC MÔ HÌNH OD
Mô hình nghiên cứu hành động tập trung vào thay đổi có kế hoạch như một quá trình tuần hoàn, trong đó nghiên cứu ban đầu về tổ chức cung cấp thông tin để hướng dẫn hành động tiếp theo. Sau đó, kết quả của hành động được đánh giá để cung cấp thêm thông tin để hướng dẫn hành động tiếp theo. Hoạt động này thường được trợ giúp bởi các chuyên gia OD nhằm giúp tổ chức có được cái nhìn chuyên sâu và khách quan cho quá trình thay đổi tổ chức của mình.
1. Xác định vấn đề
Giai đoạn này thường bắt đầu khi một lãnh đạo chủ chốt trong tổ chức hoặc một người nào đó có quyền lực và ảnh hưởng cảm thấy rằng tổ chức có một hoặc nhiều vấn đề có thể được giải quyết với sự trợ giúp của một chuyên gia OD. Tiếp xúc giữa nhà tư vấn OD và khách hàng là yếu tố quan trọng trong giai đoạn đầu. Trong quá trình này, nhà tư vấn đánh giá:
- Khả năng tác động đến khách hàng
- Động lực và giá trị của khách hàng
- Sự sẵn sàng thay đổi của khách hàng
- Mức độ sẵn có của các nguồn lực
- Điểm thay đổi đòn bẩy tiềm năng
2. Giao kết hợp đồng
Trong lần tiếp xúc ban đầu, chuyên viên OD và khách hàng sẽ đánh giá kỹ lưỡng về nhau. Các chuyên gia OD có quy chuẩn của riêng mình, phát triển lý thuyết hoặc khung tham chiếu và phải có ý thức về những giả định và giá trị đó. Chuyên gia OD cần chia sẻ chúng với khách hàng ngay từ đầu để thiết lập một bầu không khí cởi mở và hợp tác. Không giống như các loại hợp đồng khác, hợp đồng OD cần làm rõ ba lĩnh vực quan trọng:
- Những gì mỗi bên mong đợi nhận được từ sự hợp tác
- Mỗi bên sẽ đầu tư bao nhiêu thời gian, khi nào và với chi phí là bao nhiêu
- Các quy tắc cơ bản mà các bên sẽ hoạt động
3. Chuẩn đoán (Thu thập dữ liệu và chẩn đoán sơ bộ)
Bước này thường được thực hiện bởi các chuyên gia OD, kết hợp với các thành viên tổ chức. Nó liên quan đến việc thu thập thông tin thích hợp và phân tích nó để xác định nguyên nhân cơ bản của các vấn đề tổ chức. Theo Cummings & Worley (2009), chuẩn đoán hiệu quả cung cấp kiến thức hệ thống về tổ chức cần thiết để thiết kế các can thiệp thích hợp.
Có nhiều mô hình khác nhau được sử dụng để chạy các chẩn đoán này. Dưới đây, bạn sẽ thấy ba mô hình IPO, với đầu vào rõ ràng, quy trình (thay đổi) và đầu ra. Chúng giúp cấu trúc các thành phần thiết kế khác nhau của các tổ chức. Mô hình này chỉ ra rõ ràng các thành phần thiết kế khác nhau đóng vai trò ở các cấp độ tổ chức khác nhau (tức là tổ chức, nhóm và cá nhân).
4. Phản hồi
Bởi vì nghiên cứu hành động (action research) là một vòng hoạt động, dữ liệu sau khi được thu thập và chẩn đoán sẽ được cung cấp lại cho khách hàng. Bước phản hồi, trong đó các thành viên trong tổ chức được cung cấp thông tin do chuyên viên OD thu thập, giúp họ xác định điểm mạnh và điểm yếu của tổ chức hoặc bộ phận.
5. Lập kế hoạch Thay đổi (Lập kế hoạch hành động chung)
Tiếp theo, chuyên gia OD và các thành viên cốt cán của tổ chức cùng thống nhất về các hành động tiếp theo. Đây là bước khởi đầu của quá trình chuyển đổi (được mô tả trong mô hình thay đổi 3 bước của Lewins). Ở giai đoạn này, những hành động cụ thể cần thực hiện phụ thuộc vào văn hóa, công nghệ và môi trường của tổ chức; vấn đề của tổ chức; cũng như thời gian và chi phí can thiệp.
6. Can thiệp (Hành động)
Giai đoạn này liên quan đến sự thay đổi thực tế từ trạng thái tổ chức này sang trạng thái tổ chức khác. Nó có thể bao gồm việc áp dụng các phương pháp và thủ tục mới, tổ chức lại cấu trúc và thiết kế công việc cũng như củng cố các hành vi mới.
7. Đánh giá (Thu thập dữ liệu sau khi hành động)
Bởi vì nghiên cứu hành động là một quá trình tuần hoàn, dữ liệu cũng phải được thu thập sau khi hành động đã được thực hiện để đo lường và xác định tác động của hành động và cung cấp kết quả trở lại cho tổ chức. Điều này, ngược lại, có thể giúp chẩn đoán lại và hình thành hành động mới.
KẾT LUẬN
Vì quá trình OD là một quá trình phi tuyến tính nên việc áp dụng các mô hình và quy trình nêu trên cần được điều chỉnh thích hợp để phù hợp với điều kiện, văn hóa, vấn đề của từng tổ chức. Trong quá trình này, các tổ chức thường cần sự trợ giúp từ những chuyên gia tư vấn OD để có được cái nhìn khách quan và chuyên môn về những vấn đề đang xảy ra trong tổ chức của mình đồng thời xây dựng được kế hoạch hành động thay đổi hiệu quả nhất cho tổ chức của mình.
Nhất là trong bối cảnh thế giới sau đại dịch Covid-19, doanh nghiệp đang có xu hướng giảm mạnh về số lượng và cạnh tranh quyết liệt trên thị trường. Vì vậy, dù là doanh nghiệp lớn hay nhỏ, muốn tiếp tục tồn tại và phát triển cần tới một nền tảng tinh túy, đi kèm với phương thức quản lý đúng đắn để không bị đào thải khỏi thị trường. Thấu hiểu sự cấp thiết đó của doanh nghiệp, OD CLICK cung cấp các mô hình tư vấn với tiến trình chặt chẽ, hiện đại nhằm hỗ trợ doanh nghiệp đẩy mạnh phương thức tư duy quản lý hiệu quả và phù hợp với từng loại hình doanh nghiệp, từ đó nâng cao năng lực cạnh tranh của tổ chức trên thị trường. Bạn đọc tham khảo bài viết TƯ DUY QUẢN LÝ THEO MÔ HÌNH OD để hiểu thêm về sự khác biệt giữa tư duy quản lý OD và tư duy quản lý thông thường đồng thời hiểu rõ hơn về tầm nhìn, tư duy và những đặc trưng của OD CLICK trong tư vấn quản lý.
Nguồn tham khảo:
- https://www.accipio.com/eleadership/mod/wiki/view.php?id=1837
- https://fr.slideshare.net/manishkumarsinha2/action-research-model-16162982
- https://www.digitalhrtech.com/organizational-development/#:~:text=Organizational%20development%20is%20a%20critical,strategies%2C%20structures%2C%20and%20processes.