4 VAI TRÒ TRỌNG TÂM CỦA ĐỘI NGŨ QUẢN TRỊ NHÂN LỰC
Tại sao trong các hoạt động của doanh nghiệp, “nhân lực – đối tác chiến lược kinh doanh” lại có tầm ảnh hưởng và quyết định quan trọng như vậy? Trong cuốn sách được Dave Ulrich biên soạn vào năm 1997 có đưa ra một khái niệm “human resource business partner ” nhằm cụ thể hóa mô hình “quản lý nguồn nhân lực chiến lược”. Ông đã đưa ra quan điểm bộ phận quản trị Nhân lực có vai trò quan trọng trong việc thực hiện các chiến lược kinh doanh tổng thể.
Một tổ chức có khả năng hoàn thành chiến lược là khi các chuyên gia Nhân lực sẽ trở thành đối tác chiến lược. Các đối tác chiến lược cần phải kết nối các mục tiêu kinh doanh với quy trình và chương trình quản trị nguồn Nhân lực. Các chuyên gia Nhân lực cần thiết lập một tổ chức có khả năng hoàn thành chiến lược. Để làm được như vậy họ cần phải xây dựng quy trình phân tích doanh nghiệp nhằm kiểm tra điểm mạnh và điểm yếu của tổ chức, sau đó cải thiện những điểm yếu.
Ý tưởng về phân tích doanh nghiệp có thể còn mới đối với quy trình tổ chức, nhưng không mới bên trong doanh nghiệp. Khi các chuyên gia Tài chính kiểm tra quy trình tài chính của một doanh nghiệp, họ đang làm công việc đánh giá tài chính. Trong ngành quản trị Nhân lực, hoạt động tương tự như vậy gọi là đánh giá tổ chức. Trong đánh giá tài chính, các chuyên gia đánh giá một cách có hệ thống các vấn đề tài chính (các khoản phải thu, khoản phải trả, hàng tồn kho, các chỉ số quay vòng,…) sau đó đưa ra những khuyến nghị để cải thiện quy trình tài chính. Trong đánh giá tổ chức, hệ thống và quy trình tổ chức được kiểm tra để cải thiện nhằm đạt được mục tiêu chiến lược.
Một quy trình phân tích doanh nghiệp hoàn chỉnh gồm 4 bước, bao gồm: Xác định cấu trúc của tổ chức; Xây dựng quy trình đánh giá; Chỉ đạo việc cải thiện các hoạt động; Sắp xếp mức độ ưu tiên của các hoạt động. Các chuyên gia Nhân lực trong vai trò đối tác chiến lược phải đảm bảo những bước này được hoàn thành trong quá trình làm việc với nhà quản lý:
- Xác định cấu trúc của tổ chức
Nhà tư vấn tổ chức David Nadler và cộng sự đã dùng hình ảnh ẩn dụ để mô tả các hệ thống tồn tại trong một tổ chức (Cấu trúc tổ chức: Thiết kế để thay đổi tổ chức. David và công sự, 1992). Tổ chức cũng giống như 1 tòa nhà có vô số hệ thống. Cấu trúc của tổ chức cụ thể hóa các hệ thống cấu thành nên tổ chức. Khả năng thiết kế và vận hành hệ thống này là bản chất của một tổ chức hiệu quả.
Hình 1: Mô hình phân tích doanh nghiệp
Nhiều mô hình hoặc cấu trúc đã được sử dụng để mô tả các vận hành của tổ chức. Mô hình tổ chức hình sao của Jay Galbraith xác định 5 yếu tố quan trọng bên trong tổ chức: Chiến lược, cơ cấu, chính sách khen thưởng, quy trình và hệ thống.
Để thực hiện phân tích doanh nghiệp, các chuyên gia Nhân lực phải bắt đầu với một cấu trúc rõ ràng, xác định hệ thống và quy trình tổ chức của họ. Việc cấu trúc nào được sử dụng không quan trọng bằng cấu trúc đó rõ ràng hay không. Cấu trúc giúp các chuyên gia Nhân lực và khách hàng có cái nhìn bao quát hơn về hệ thống của tổ chức. Ví dụ như nếu không có một cấu trúc xác định những hệ thống bên trong tổ chức, các cấp quản trị sẽ cho rằng, cơ cấu các phòng ban là yếu tố duy nhất hình thành nên tổ chức, điều này sẽ bỏ qua các yếu tố quan trọng khác thuộc về cơ sở hạ tầng. Khi thực hiện đánh giá tài chính, các quy trình tài chính quan trọng trong doanh nghiệp sẽ đi theo một cấu trúc nhất định. Việc đánh giá tổ chức cũng tương tự như vậy.
Các yếu tố xác định cách vận hành tổ chức và hệ thống cần thay đổi nếu công ty muốn hoàn thành chiến lược như:
- Tư duy chung: Tư duy chung đại diện cho bản sắc và văn hóa chung trong một doanh nghiệp.
- Năng lực: Năng lực đại diện cho kiến thức, kĩ năng và khả năng của nhân viên và các nhóm nhân viên.
- Hệ quả: Hệ quả đại diện cho các tiêu chuẩn hiệu suất làm việc, bao gồm các chỉ số, hệ thống đánh giá và khen thưởng.
- Quản trị: Quản trị đại diện cho các mối quan hệ báo cáo, quy trình ra quyết định, chính sách và quy trình trao đổi thông tin trong doanh nghiệp.
- Quy trình làm việc/ khả năng thay đổi: Quy trình làm việc đại diện cho cách doanh nghiệp được được định hình, truyền thông và cam kết với định hướng.
- Phong cách lãnh đạo: Phong cách lãnh đạo đại diện cho các doanh nghiệp được định hình, truyền thông và cam kết định hướng.
Khi các chuyên gia Nhân lực sử dụng cấu trúc doanh nghiệp để định hướng phân tích, họ xác định cách tổ chức vận hành và đặt nền tảng cho việc phân tích doanh nghiệp hiệu quả.
- Xây dựng quy trình đánh giá
Cấu trúc tổ chức sẽ trở thành một công cụ đánh giá nếu được áp dụng trong phân tích tổ chức. Như vậy, các yếu tố được xác định trong cấu trúc tổ chức sẽ trở thành câu hỏi đánh giá để thăm dò điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp.
Giai đoạn đánh giá có thể được thực hiện theo nhiều cách. Nhưng dù thực hiện theo cách nào thì các chuyên gia Nhân lực phụ trách quy trình đánh giá tổ chức đều đóng vai trò đối tác chiến lược, giúp công ty biến chiến lược thành hành động một cách có hệ thống.
Khi sử dụng công cụ đánh giá sẽ giúp các chuyên gia Nhân lực tham gia vào Ban Quản trị, làm cho cuộc thảo luận tập trung vào việc xây dựng tổ chức sao cho phù hợp với các mục tiêu kinh doanh.
Các chuyên gia Nhân lực có thể xác định câu trả lời cho những câu hỏi về nguồn lực, bản chất và sử dụng dữ liệu đánh giá tổ chức để chỉ đạo và thiết kế quy trình đánh giá.
- Chỉ đạo việc cải thiện các hoạt động
Một quá trình phân tích doanh nghiệp không chỉ giới hạn ở đánh giá mà phải hướng tới mục tiêu cải thiện. Cải thiện xảy ra khi các chuyên gia Nhân lực đưa ra các phương án hành động cho mỗi yếu tố trong cấu trúc tổ chức, gia tăng giá trị bằng cách xác định các phương án và hoạt động tốt nhất thông qua việc nghiên cứu các công ty khác.
Các chuyên gia quản trị Nhân lực nên chỉ đạo việc đề xuất, thiết lập và thảo luận các hoạt động tốt nhất về thay đổi văn hóa, năng lực (tuyển dụng và phát triển nhân viên), hệ quả (đánh giá và khen thưởng), quản trị (thiết kế tổ chức, chính sách và truyền thông nội bộ), quy trình làm việc (học hỏi và thay đổi) và phong cách lãnh đạo.Tạo ra các phương án hoạt động Nhân lực cho mỗi lĩnh vực này sẽ trở thành trách nhiệm của chuyên gia quản trị Nhân lực, mang lại kĩ năng chuyên môn và kiến thức mới nhất.
Khi chuyên gia Nhân lực hoàn thành bước 3, các hoạt động Nhân lực sẽ được tạo ra. Một công ty sau khi trải qua bước này đã có một danh sách gồm 15 sáng kiến Nhân lực cho năm tới. Tuy nhiên, kế hoạch triển khai diễn ra không suôn sẻ, vì số lượng lớn những sáng kiến này đã làm nguồn lực của công ty bị phân tán.
- Sắp xếp mức độ ưu tiên của các hoạt động
Ở bước này, sắp xếp mức độ ưu tiên là tập trung vào những vấn đề quan trọng nhất. Có 2 tiêu chí cơ bản để đánh giá mức độ ưu tiên của các hoạt động Nhân lực. Tiêu chí đầu tiên là tác động, bao gồm những điều kiện sau:
- Sự phù hợp: Mức độ hoạt động Nhân lực giúp hoàn thành chiến lược
- Sự hòa hợp: Mức độ thống nhất và ảnh hưởng lẫn nhau của hoạt động Nhân lực
- Trong tâm khách hàng: Mức độ hoạt động Nhân lực tác động đến các khách hàng bên ngoài.
Kết hợp 3 điều kiện này với nhau, mức độ tác động từ thấp đến cao của các hoạt động Nhân lực đang được xét đến sẽ được xác định.
Hình 2: Đặt ưu tiên cho các hoạt động Nhân lực mới.
Bằng việc sử dụng như hình này, các chuyên gia Nhân lực có thể sắp xếp mức độ ưu tiên cho các hoạt động Nhân lực (hành động) được đề xuất.
Tiêu chí thứ 2 là khả năng thực thi. Tiêu chí này bao gồm những điều kiện sau:
- Nguồn lực: Mức độ các nguồn lực có sẵn giúp hoàn thành một hoạt động Nhân lực (ví dụ tài chính và nhân tài)
- Thời gian: Mức độ quan tâm của các cấp quản trị đến hoạt động Nhân lực
Nguồn lực và thời gian sẽ xác định khả năng thực thi của một hoạt động Nhân lực cụ thể là dễ hay khó.
Hình 3: Kế hoạch xây dựng năng lực tổ chức: Ưu tiên và hỗ trợ
Việc thực thi theo những ưu tiên sẽ được lên kế hoạch và sắp xếp theo trình tự thời gian. Đường kẻ đậm thể hiện dòng thời gian (thường từ 1 đến 2 năm), mỗi bậc thang đại diện cho mức độ ưu tiên cần hoàn thành trong thời gian định sẵn. Bậc thang càng cao thì sự thay đổi càng phức tạp.
Phân tích doanh nghiệp có thể được thực hiện ở bất cứ cấp độ nào trong tổ chức. Ở cấp độ cao nhất, các chuyên gia Nhân lực có thể chỉ đạo một ban điều hành thực hiện quá trình đánh giá tổ chức dựa trên những câu hỏi để xác định khả năng và cách thức tổ chức có thể hoàn thành mục tiêu kinh doanh. Những phân tích tương tự có thể được thực hiện trong nơi sản xuất, đơn vị kinh doanh hoặc các bộ phận khác.
Khi dẫn dắt nhà quản lý triển khai mô hình phân tích này, các chuyên gia quản trị Nhân lực sẽ trở thành đối tác giúp gia tăng giá trị. Với tư cách đối tác, các chuyên gia Nhân lực nên khuyến khích các nhà quản lý chia sẻ trách nhiệm trong quy trình phân tích doanh nghiệp. Bằng việc cùng nhau thực hiện quá trình phân tích doanh nghiệp, các nhà quản lý và chuyên gia Nhân lực hợp tác với nhau để biến chiến lược thành hành động.
Nguồn tham khảo: Dave Ulrich, Human Resource Champions , Harvard Business Review Press