70% chiến lược thất bại do quá trình thực thi thiếu hiệu quả, số liệu từ McKinsey. Chiến lược chỉ là một ý tưởng, một giả thuyết, điều quan trọng là doanh nghiệp cần hiện thực hóa như thế nào để tạo ra sự hiệu quả. Thách thức lớn nhất của các CEO là tư duy tiếp cận để giúp cải thiện khả năng thực thi trong doanh nghiệp.
Vấn đề thực thi chiến lược có nhiều phương pháp tư duy và hướng tiếp cận khác nhau, và là chủ đề quản trị lớn, được nghiên cứu trên thế giới. Theo triết lý của OD CLICK, để thực thi tốt thì con người trong tổ chức cần hiểu, cần được phát triển năng lực đáp ứng yêu cầu công việc. Sau đó là vấn đề của hiệu suất và công cụ quản trị.
Để mang đến cho lãnh đạo doanh nghiệp góc nhìn đa chiều và các phương pháp tiếp cận khác nhau để nâng cao hiệu quả thực thi, chúng tôi chỉ ra 4 mô hình thực thi chiến lược. 4 mô hình này được phát triển dựa trên nghiên cứu quản trị, vừa có tính học thuật, vừa có tính thực tiễn. Các CEO có thể tham khảo để xác định ra cách thức phù hợp với doanh nghiệp của mình.
MÔ HÌNH THỰC THI CHIẾN LƯỢC
Mô hình thực thi 4A
Mô hình 4A được phát triển bởi Scott Snell và Ken Carrig từ Đại học Virginia, hướng đến sự xuất sắc trong việc thực thi chiến lược. Mô hình được xây dựng xuất phát từ những vấn đề gặp phải nhiều nhất trong quá trình triển khai, phù hợp với các công ty tăng trưởng và phát triển. Tiếp cận của mô hình tập trung vào yếu tố nguồn lực để thực hiện chiến lược, bao gồm vấn đề tổ chức và yếu tố con người.
4 yếu tố được đề cập là Sự liên kết (Alignment), Năng lực (Ability), Thiết kế (Architecture), Thích ứng (Agility).
Liên kết (Alignment)
Các CEO nhấn mạnh một cách nhất quán và rõ ràng rằng sự liên kết vừa là yếu tố quan trọng trong quá trình thực thi, vừa là yếu tố đầu tiên cần được giải quyết để cải thiện hiệu suất. Doanh nghiệp cần rõ ràng với nhân viên về mục đích và phương hướng, động lực để vượt qua sức ì, tập trung vào hành động then chốt.
Một phần quan trọng của sự liên kết là làm rõ với nhân viên về trách nhiệm của họ gắn với sự thành công chiến lược của công ty. Trong các tổ chức lớn và phức tạp, sự liên kết càng trở nên khó khăn khi các nhà quản lý và nhân viên thường làm việc riêng lẻ, sự chú ý của họ trở nên bị phân tán.
Năng lực (Ability)
Tập trung vào khía cạnh con người và thúc đẩy tiềm năng để thực thi chiến lược hiệu quả. Điều này thể hiện thông qua đầu tư đào tạo phát triển năng lực nhân sự liên tục. Hướng đến 2 nhóm đối tượng chính là đội ngũ quản lý và nhân sự thực thi.
Bài toán về năng lực gắn với quản trị nhân lực hiệu quả. Đây không chỉ là sự tập trung vào năng suất mà còn thu hút, phát triển và sử dụng nguồn nhân lực tốt nhất; nâng cao trình độ kỹ năng; và đảm bảo rằng các loại kiến thức, kỹ năng và khả năng phù hợp với nhiệm vụ.
Năng lực cần dựa trên sự hợp tác giữa các nhân để tạo ra sự hiệu quả. Nuôi dưỡng sự hợp tác cần tập trung các hoạt động giúp tạo ra sự hiểu biết lẫn nhau và chia sẻ kiến thức. Hình thành được sự tin tưởng và tình cảm giữa nhân sự. Điều này quan trọng trong chuyển hóa năng lực của các cá nhân thành hiệu quả công việc, hướng đến đạt mục tiêu chung.
Thiết kế (Architecture)
Thiết kế tập trung vào vấn đề về cấu trúc, quy trình, quy định, chính sách của doanh nghiệp. Một văn hóa đặc trưng bởi sự tinh gọn, phản ứng nhanh, giảm thiểu các quy trình phức tạp là đích đến giúp tổ chức thích nghi với bối cảnh và hỗ trợ thực thi chiến lược hiệu quả.
Thực tế, chính cấu trúc, quy trình và hệ thống của doanh nghiệp hiện nay lại thường là những trở ngại với việc thực thi hiệu quả. Cơ cấu không hiệu quả làm chậm quá trình ra quyết định như quy trình, báo cáo, quy định, phê duyệt và các vấn đề quan liêu khác. Do vậy, định hướng tổ chức hiện nay tập trung vào các cách hợp lý hóa cấu trúc tổ chức của bạn, đơn giản hóa cấu trúc, cải thiện quy trình, cũng như làm rõ vai trò, trách nhiệm, quyền quyết định và thẩm quyền.
Thích ứng (Agility)
Yếu tố này thể hiện khả năng thay đổi của tổ chức, thích nghi trước môi trường. Nuôi dưỡng một môi trường năng động cho phép học hỏi nhanh chóng và đưa ra quyết định chiến lược hiệu quả. Thực tế khả năng thích ứng là khó với doanh nghiệp bởi quá trình xây dựng tổ chức đã định hình cho sự ổn định và kiểm soát.
Một trong những yếu tố cản trở sự nhanh nhẹn phổ biến nhất lại là cách tiếp cận thực thi của doanh nghiệp. Sự phân tầng, quản lý chặt, quyền lực tập trung cũng như thiếu sự tham gia của đội ngũ là rào cản với doanh nghiệp. Điều này đặt ra để tăng khả năng thích ứng hướng đến xây dựng sự gắn kết, tính tham gia và khả năng huy động trí tuệ tập thể trong điều chỉnh, thích ứng.
Mô hình thực thi chiến lược Agile
Trong bối cảnh kinh doanh thách thức, tư duy tiếp cận thực thi chiến lược hiệu quả gắn với khái niệm Agile, tạm thích là thích ứng nhanh. Đây là quá trình đo lường và thay đổi liên tục để nâng cao hiệu quả triển khai, gắn với 6 yếu tố chính: Xây dựng kế hoạch và thước đo, Liên kết và căn chỉnh, Phản hồi liên tục, Ra quyết định kịp thời, Đổi mới sáng tạo, Làm mới chiến lược.
Xây dựng kế hoạch và thước đo
Chuyển các mục tiêu & chiến lược thành các kế hoạch hoạt động. Xác định các ưu tiên gắn với các chỉ số hiệu suất cụ thể, tương ứng với các cấp độ trong tổ chức. Giữ sự giao tiếp liên tục và hình thành các thước đo phù hợp, hiện nay tiếp cận mới được nhiều doanh nghiệp áp dụng là OKR.
Liên kết và căn chỉnh
Xếp tầng, sắp xếp và liên kết các mục tiêu, chiến lược và kế hoạch điều hành theo cả chiều dọc và chức năng chéo, thời gian thực. Theo dõi liên kết mục tiêu có thể áp dụng công cụ như OKR,OGSM.
Phản hồi liên tục
Cập nhật các kết quả, những vấn đề, vướng mắc liên tục. Các nhà quản lý theo dõi hoạt động việc diễn ra theo ngày và tuần, để đưa ra phản hồi sớm và kịp thời nhất để quá trình thực thi hiệu quả hơn.
Ra quyết định kịp thời
Đề cao tính tốc độ trong ra quyết định từ những phản hồi, kết quả hiệu suất cũng như những thay đổi từ thị trường. Có thể áp dụng phương pháp như OODA, là vòng lặp quan sát–định hướng–quyết định–hành động.
Đổi mới sáng tạo
Đánh giá các xu hướng/cơ hội mới, khuyến khích thử nghiệm một cách tiếp cận mới để nâng cao hiệu quả thực hiện công việc cũng như cải thiện chiến lược. Phương pháp có thể kể đến là các cuộc họp quản lý hàng quý, hoặc cuộc họp nhanh trực tuyến để đánh giá lại chiến lược và công việc
Làm mới chiến lược
Đánh giá định kỳ đối với tất cả các hoạt động kinh doanh đặt trong mối tương quan giữa thị trường và xu hướng cạnh tranh. Từ đó có thể điều chỉnh các ưu tiên chiến lược, các mục tiêu gắn với đơn vị kinh doanh, phòng ban và cá nhân kịp thời.
Mô hình 5P thực thi chiến lược
Mildred Golden Pryor và các cộng sự đã đề xuất một khung khái niệm vào 2007 dựa trên sự liên kết và tích hợp các hoạt động và chức năng để thực hiện chiến lược hiệu quả và thành công. Các hoạt động và chức năng này bao gồm:
Mục đích – Các định hướng chiến lược
Các nhà lãnh đạo thiết lập phương hướng mà họ muốn hướng tới. Để làm được điều này, cần phải vừa phân tích các mục tiêu chung của tổ chức, cũng như các chiến lược và chiến thuật cụ thể để đạt được
Nguyên tắc – Giá trị và văn hóa tổ chức
Các chuẩn mực giá trị,nguyên tắc của tổ chức định hình hành vi của đội ngũ trong việc thực hiện công việc, nhân viên cam kết thực hiện và hành động hàng ngày. Giá trị văn hóa này cần hỗ trợ cho quá trình triển khai chiến lược hiệu quả.
Các giá trị được xác định không được chỉ nằm trên giấy. Văn hóa liên quan đến tầm quan trọng của việc đạt được các mục tiêu chiến lược, hiệu suất được truyền đạt như thế nào. Nhân sự có quyền quyết định trong phạm vi chuyên trách hay không. Các phòng ban chức năng làm việc với nhau như thế nào.
Quy trình – hệ thống, cơ cấu tổ chức
Quản trị là khung chính sách trong đó các nhà lãnh đạo đưa ra các quyết định chiến lược để hoàn thành mục đích của tổ chức cũng như các hành động chiến thuật mà họ thực hiện ở cấp quản lý vận hành để triển khai và thực hiện chiến lược của tổ chức.
Hệ thống và quy trình quyết định cách doanh nghiệp vận hành, cách thức các thành viên trong tổ chức thực hiện công việc. Ví dụ, quy trình được tối ưu, tinh gọn giúp sự phối hợp diễn ra thuận lợi hơn, cùng với đó tốc độ xử lý công việc nhanh hơn. Điều này góp phần nâng cao hiệu suất và khả năng thực thi chiến lược.
Con người
Yếu tố con người trong mô hình này bao gồm nhân viên, khách hàng và nhà cung cấp của tổ chức. Để thực thi chiến lược hiệu quả, doanh nghiệp cần quan tâm đến sự thấu hiểu, năng lực và sự phối hợp của nhân viên. Nắm bắt điều khách hàng cần. Xây dựng quan hệ tốt với nhà cung cấp.
Trong khuôn khổ mô hình này, yếu tố ưu tiên là nhân sự trong tổ chức. Bên cạnh chú trọng phát triển năng lực, các nhà lãnh đạo hiểu vai trò của đội ngũ sắp xếp các nguyên tắc, trao quyền để nâng cao hiệu suất làm việc.
Hiệu suất – Đo lường và phản hồi
Tiến độ và thành tích có thể được nhìn nhận dưới dạng định tính và định lượng. Những chỉ số đo lường sẽ phản ánh thực tế kết quả của quá trình triển khai. Một số công cụ phổ biến như KPI, OKR, OGSM. Lựa chọn công cụ dựa vào mức độ phù hợp, sự đơn giản trong áp dụng và có thể phát huy sự sáng tạo của độ ngũ. Từ đó, các nhà lãnh đạo có thể nắm bắt tiến trình, đưa ra điều chỉnh và phản hồi tốt cho nhân sự.
Mô hình quy trình thực thi chiến lược của Michel Syrett
Mô hình của Syrett được phát triển năm 2007, từ sự đúc kết từ những bài học thành công từ thực tiễn doanh nghiệp như British Airways, General Electric, đã chỉ ra 8 bước để triển khai chiến lược hiệu quả. Gắn với 8 yếu tố cốt lõi là sự tập trung, rõ ràng, giao tiếp, hành vi, đo lường, liên kết, đổi mới và thay đổi.
So với các mô hình khác, mô hình của Syrett đề cao tính đổi mới và sự thay đổi trong hành động, trên cơ sở của sự liên kết và phối hợp. Trong bối cảnh kinh doanh biến động, mọi thứ có thể sẽ không đi theo kế hoạch đặt ra, thì sự đổi mới từ các cá nhân và khả năng thay đổi nhanh là yếu tố quan trọng.
Bước 1: Tập trung – Xác định mục tiêu trọng tâm cần thực hiện;
Bước 2: Làm rõ – Phân chia các mục tiêu thành các mục tiêu con gắn với các cấp độ của tổ chức (đơn vị kinh doanh, phòng ban, cá nhân)
Bước 3: Truyền đạt – Nhấn mạnh tính thông tin thông suốt đảm bảo sự thấu hiểu trong các cấp độ của tổ chức. Ban lãnh đạo truyền đạt đến đội ngũ quản lý của các bộ phận. Các nhà quản lý có cách thức để thông tin đến nhân viên, đảm bảo tính tập trung, rõ hành động
Bước 4: Phát triển hành vi – Nuôi dưỡng những hành vi mới, tích cực để giúp quá trình triển khai công việc hiệu quả. Ví dụ: Nhà quản lý cần phát triển khả năng phản hồi và huấn luyện nhân viên để nâng cao hiệu quả
Bước 5: Xây dựng hệ thống đo lường, xác định được những cột mốc (milestone) cần đạt được
Bước 6: Đánh giá hiệu suất gắn với các mục tiêu. Đảm bảo sự LIÊN KẾT hiệu quả của các đơn vị kinh doanh, phòng ban và cá nhân với các mục tiêu chiến lược quan trọng.
Bước 7: Thúc đẩy văn hóa đổi mới để cho phép các đơn vị kinh doanh, phòng ban và cá nhân tự do thực hiện các mục tiêu một cách sáng tạo.
Bước 8: Theo sát thực tiễn, khuyến khích sự thay đổi và điều chỉnh mục tiêu chiến lược liên tục
TÍNH THỰC TIỄN ÁP DỤNG CỦA MÔ HÌNH
Các mô hình được xây dựng gắn với những triết lý và cách tiếp cận khác nhau. Nhưng điều quan trọng vẫn là tính thực tiễn trong việc áp dụng. Dựa phân tích những kinh nghiệm của doanh nghiệp thành công dưới đây, các nhà lãnh đạo có được góc nhìn khách quan hơn và lựa chọn cho mình cách thức phù hợp.
Tập trung cơ cấu tổ chức, hệ thống kiểm soát và văn hóa tổ chức
Toyota Motor Corporation là doanh nghiệp lớn toàn cầu, khả năng thực thi chiến lược hiệu quả dựa trên cơ cấu tổ chức, hệ thống đánh giá kiểm soát và văn hóa tổ chức. Với hướng tiếp cận này, có thể thấy khá đồng nhất với các yếu tố trong mô hình 5P của Mildred Golden Pryor và mô hình thực thi 4A của Scott Snell và Ken Carrig. Triết lý này mang tính hệ thống khi xác định yếu tố ảnh hưởng đến triển khai chiến lược nằm ở quá trình đánh giá hiệu suất, cơ cấu tổ chức có hỗ trợ tốt hay không và văn hóa có thúc đẩy cách thức làm việc hiệu quả không.
Thực tế, đây là vấn đề lớn, có tính bao quát, thường sẽ phù hợp với doanh nghiệp lớn có nền tảng hoạt động nhiều năm, cần rà soát để thay đổi, nâng cao hiệu quả trong triển khai. Toyota cũng như vậy, họ có sự thay đổi. Về cơ cấu, họ cũng tái cấu trúc lại hệ thống phân cấp của công ty nhằm trao nhiều quyền hơn cho các nhà quản lý cấp dưới. Văn hóa từ kiểm soát cá nhân chuyển thành coi trọng vai trò của cá nhân, khuyến khích sự sáng tạo. Hệ thống đánh giá phản ánh vấn đề. Đề cao sự phản hồi, ra quyết định linh hoạt và giải quyết vấn đề thay vì trách phạt cá nhân.
Đề cao sự tham gia, giao tiếp và thấu hiểu
Municipality Owned Housing Company (MOC) là công ty về bất động sản của Thụy Điển đã có hướng tiếp cận về thực thi chiến lược khác. Công ty đề cao sự linh hoạt khi xây dựng lại lại chiến lược 3-5 năm một lần để phù hợp với yêu cầu của thị trường và khách hàng.
Họ chú trọng vào khả năng thích nghi của nhân viên với chiến lược và gắn với công việc hàng ngày của đội ngũ. Điểm khác biệt là, MOC thu hút mọi nhân viên tham gia vào quá trình hoạch định chiến lược. Đề cao sự giao tiếp, thông tin thông suốt và sự thấu hiểu giữa lãnh đạo và quản lý, đội ngũ quản lý và nhân viên và giữa các nhân viên. MOC thường xuyên tổ chức các cuộc họp chia sẻ giữa phòng ban và buổi hội thảo chung để thống nhất nhận thức cũng như thấu hiểu nhau nhiều hơn.
Cách thức tiếp cận này giống với mô hình của Michel Syrett cũng như mô hình thực thi chiến lược Agile. Đều hướng đến sự thích ứng, đổi mới liên tục gắn với thị trường và khách hàng. Đồng thời coi trọng yếu tố giao tiếp, truyền đạt và sự thấu hiểu bên trong tổ chức trong quá trình thực thi.
Thực tiễn làm sáng tỏ lý thuyết. Các mô hình cần được kiểm tra dựa trên thực tiễn áp dụng. Một trong những nguyên nhân dẫn đến thất bại của một số nhà quản lý là chưa được trang bị đầy đủ kiến thức về các lĩnh vực như quản lý chiến lược, quản lý theo quy trình và quản lý theo năng lực. Nhìn xa hơn, có lẽ nguồn gốc của vấn đề nằm ở chính trường đại học, nơi có xu hướng tổ chức kiến thức theo cách phân đoạn.
Mặt khác, vấn đề về cơ cấu, con người và sự phối hợp cũng là yếu tố khiến quá trình thực thi thiếu hiệu quả. Thông qua những thực tiễn áp dụng kể trên, các nhà lãnh đạo có thể lựa chọn mô hình cũng như cách thức thực thi phù hợp. OD CLICK sẵn sàng đồng hành với doanh nghiệp trong xây dựng chiến lược và hình thành cách thức triển khai hiệu quả, dựa trên sự thấu hiểu về đặc điểm nhân sự, văn hóa, lĩnh vực hoạt động.
OD CLICK biên tập!
Nguồn tham khảo:
- https://www.interactsolutions.com/conteudo/a-estrategia-em-pratica-conheca-o-modelo-integrado-dos-5ps/?en
- https://www.pmi.org/learning/library/four-ps-strategy-execution-7472
- https://www.agilestrategymanager.com/strategy-framework
- https://ivypanda.com/essays/strategic-implementation-toyota/
- British Academy of Management (2013), A Synthetic Strategy Implementation Model