NĂNG LỰC THIẾT YẾU TRONG QUẢN TRỊ NHÂN LỰC
Nếu các vấn đề Nhân lực có ảnh hưởng tới năng lực cạnh tranh nhiều hơn trước đây thì nhà quản lý và chuyên gia Quản trị Nhân lực phải là người hiểu lĩnh vực Nhân lực nhất. Họ không những phải đề cao tầm quan trọng của Nhân lực mà còn phải thành thạo những kĩ năng để tạo ra giá trị thông qua hoạt động Nhân lực. Vậy những chuyên gia Nhân lực cần có những năng lực chủ yếu nào?
C.K. Prahalat, giáo sư nổi tiếng trên toàn thế giới về chiến lược, đã gặp gỡ thường xuyên với các nhóm nhà điều hành Nhân lực. Bên cạnh những kiến thức về ngành, ông chia sẻ với các nhóm này một thách thức . Ông cho rằng, một lý do mà ngành Nhân lực chưa trở thành ngành then chốt trong kinh doanh là do thiếu lý thuyết. Lý thuyết giải thích nguyên nhân xảy ra các sự kiện và cung cấp lời giải thích hợp lý về cách các sự kiện liên quan đến nhau. Lý thuyết cũng kết nối các sự kiện riêng lẻ thành những mô hình khái quát và dễ hiểu.
Lý thuyết cũng dẫn đến tư duy tác động. Tư duy tác động giống như một loạt các cấu trúc “nếu…thì …” Nó giúp các chuyên gia Nhân lực tập trung vào đúng vấn đề, đặt ra câu hỏi đúng trọng tâm và đưa ra hoạt động quản trị Nhân lực thích hợp. Những chuyên gia Nhân lực cần phải xây dựng những năng lực mới, đồng thời là xây dựng một bộ phận Quản trị Nhân lực tận dụng công nghệ, chấp nhận rủi ro, chia sẻ mục tiêu và tác động công việc Nhân lực đến chiến lược kinh doanh; Nhận thức và áp dụng các hoạt động Nhân lực tốt nhất cũng như sự tự tin để mạo hiểm và đổi mới mỗi cá nhân.
Năng lực của bộ phận Nhân lực có thể được khái quát hóa bằng cách sử dụng mô hình 3 khía cạnh, bao gồm: Kiến thức kinh doanh; Thực hiện hoạt động quản trị Nhân lực, và Quản trị sự thay đổi.
Năng lực ở mỗi khía cạnh đóng góp theo các cách khách nhau đến hiệu suất tổng thể của chuyên gia Nhân lực. Kiến thức kinh doanh giải thích 18,8% hiệu suất của chuyên gia Nhân lực, kiến thức về hoạt động Nhân lực giải thích 23,3% và quản trị sự thay đổi giải thích 41,2% (dữ liệu từ 12.689 đối tác kinh doanh – kết quả nghiên cứu về năng lực ngành Quản trị Nhân lực). Một cách giải thích của nghiên cứu này là hiểu biết về kinh doanh cho phép chuyên gia Nhân lực gia nhập vào Ban Quản trị; Hiểu biết về hoạt động Nhân lực giúp họ đóng góp, quản trị sự thay đổi giúp các chuyên gia Nhân lực hiện thực hóa mọi thứ.
1. Kiến thức kinh doanh
Các chuyên gia Nhân lực gia tăng giá trị cho tổ chức khi họ hiểu các doanh nghiệp vận hành, vì những hiểu biết đó sẽ giúp chuyên gia Quản trị Nhân lực điều chỉnh các hoạt động nhân lực và hoạt động tổ chức phù hợp với các điều kiện kinh doanh thay đổi. Hiểu về năng lực tài chính, chiến lược, công nghệ và năng lực tổ chức của một công ty là những điều kiện cần thiết để tham gia vào bất cứ cuộc thảo luận chiến lược nào. Các chuyên gia Nhân lực có hiểu biết chuyên biệt về quan hệ lao động, nhân viên hay con người có thể được coi là hoàn toàn thành thạo trong lĩnh vực của họ, nhưng vẫn thất bại trong việc tìm hiểu những yếu tố kinh doanh quan trọng trong công ty.
Một số chuyên gia Nhân lực hiểu về công nghệ quản trị nguồn nhân lực nhưng lại không thể ứng dụng công nghệ đó vào điều kiện kinh doanh. Bên cạnh hiểu biết về nhân lực, sự nhạy bén trong kinh doanh đòi hỏi kiến thức, nếu không phải những kinh nghiệm vận hành trực tiếp thì phải là kinh nghiệm trong các lĩnh lực chức năng như Marketing, Tài chính, Chiến lược, Công nghệ và Bán hàng. Năng lực của bộ phận Nhân lực xoay quanh cụm từ kiến thức kinh doanh, đây không phải là khả năng thực hiện tất cả các chức năng kinh doanh mà là khả năng hiểu chúng.
2. Thực hiện hoạt động Nhân sự
Những người làm bộ phận Nhân lực, cũng như thành viên trong bất cứ bộ phận nào khác, phải là các chuyên gia trong chính lĩnh vực của họ. Khả năng thực hiện các hoạt động Nhân lực tiên tiến xây dựng nên uy tín và sự tôn trọng đối với chuyên gia Nhân lực. Các hoạt động Nhân lực được chia thành 6 lĩnh vực: Tuyển dụng, phát triển, đánh giá, khen thưởng, thiết kế tổ chức và truyền thông nội bộ. Các chuyên gia Nhân lực thành thạo trong lĩnh vực này (tùy thuộc vào kinh nghiệm và vị trí) sẽ được coi là những nhà kiến tạo và người vận hành hệ thống Nhân lực đáng tin cậy. Năng lực trong việc thực hiện các hoạt động Nhân lực không chỉ dừng lại ở kiến thức mà nó đòi hỏi các chuyên gia Nhân lực phải triển khai các hoạt động Nhân lực và mang lại giá trị cho các thành viên ở công ty.
3. Quản trị sự thay đổi
Khi tốc độ thay đổi bên ngoài doanh nghiệp tăng nhanh (thông qua toàn cầu hóa, công tác quản trị tri thức, kì vọng của khách hàng, công nghệ), các công ty phải thay đổi nội bộ để nâng cao tính cạnh tranh. Các công ty với khả năng thay đổi lớn sẽ có năng lực cạnh tranh cao hơn. Sự kháng cự của cá nhân đối với thay đổi thường ngăn chặn tổ chức thích ứng nhanh chóng. Khi các chuyên gia Nhân lực phát triển năng lực quản trị quy trình thay đổi, họ có thể giúp những thành viên khác trong tổ chức quản lý sự thay đổi, từ đó tạo ra sự thay đổi cho toàn bộ tổ chức. Các chuyên gia Nhân lực với năng lực quản trị quy trình thay đổi thể hiện các đặc điểm của người tạo ra sự thay đổi – họ có thể phân tích thay đổi vấn đề, xây dựng mối quan hệ với khách hàng, kết nối tầm nhìn, đặt mục tiêu lãnh đạo, giải quyết các vấn đề và thực thi mục tiêu.
Những năng lực đóng góp cho việc quản trị sự thay đổi là kiến thức (về quy trình thay đổi), kỹ năng (thúc đẩy sự thay đổi) và khả năng (tạo ra sự thay đổi).
Kết luận: Để Quản trị nhân lực mang lại hiệu quả và thành công cho doanh nghiệp, người làm công tác Quản trị nhân lực phải nắm vững và áp dụng những năng lực trên trong quá trình hoạt động, xây dựng các năng lực quan trọng của tổ chức. Đồng thời, các nhà Quản trị cũng phải thấy được năng lực tổ chức là một lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp. Mỗi kế hoạch kinh doanh đều phải có một kế hoạch hành động đi kèm, giữ chữ tín với khách hàng, nhân viên và nhà đầu tư. Tạo nên mô hình dịch vụ chất lượng cho nhân viên và khách hàng. Làm rõ tất cả các mục tiêu của tổ chức, phát triển tư duy chung để xây dựng văn hóa doanh nghiệp phù hợp với chiến lược phát triển, nâng cao hình ảnh và thương hiệu trên thị trường.
Nguồn: Dave Ulrich, Human Resource Champions , Harvard Business Review Press