Quản trị Nhân lực trong Tổ chức Agile

Trong bối cảnh bất định, hình thái tổ chức truyền thống với cơ cấu quyền lực tập trung ở cấp trên, các hoạt động của doanh nghiệp bị chi phối và dựa trên quyết định trực tiếp của ban lãnh đạo. Loại hình tổ chức truyền thống này đã được hình thành từ lâu và trở nên phổ biến với các doanh nghiệp trên thế giới. Song, sự phát triển cùng với những biến động của thị trường buộc doanh nghiệp phải có sự chuyển mình để có khả năng thích ứng nhanh. Thực tế đã chứng minh sự thành công của các doanh nghiệp đó, như Spotify, General Electric, Accenture, Adobe.

Tổ chức với tư duy Agile khác với sự cứng nhắc của tư duy truyền thống trong môi trường ổn định. Đặc trưng Agile bao gồm lãnh đạo phản hồi nhanh với những thay đổi; tập trung lắng nghe nhu cầu khách hàng; coi trọng sự phối hợp con người và tập trung hoàn thành công việc. Với những đặc điểm ưu việt như vậy, các doanh nghiệp Việt nên có kế hoạch để chuyển đổi sang tổ chức Agile để nâng cao năng lực cạnh tranh và phát triển bền vững.

Đặt trong đặc thù tại Việt Nam, trước những biến động thị trường, các doanh nghiệp đang gặp khó khăn trong việc thích ứng và tạo ra giá trị khác biệt trên thị trường. Khái niệm Tổ chức Agile (Thích ứng nhanh) trên thế giới không còn mới, tuy nhiên ở Việt Nam vẫn mới và nhiều doanh nghiệp vẫn chưa hiểu rõ hình thái tổ chức này.

Đó là lý do OD CLICK tập trung nghiên cứu về loại hình tổ chức này. Với mục đích đồng hành cùng sự phát triển của doanh nghiệp, OD CLICK muốn mang đến kiến thức chuyên sâu nhất về các khía cạnh trong tổ chức Agile bao gồm Lãnh đạo, Chiến lược, Văn hóa doanh nghiệp và Quản trị nguồn nhân lực. Trong đó, Quản trị nguồn nhân lực sẽ được phân tích trong bài viết này.

THUẬT NGỮ AGILE BẮT NGUỒN TỪ GIỚI CÔNG NGHỆ

Agile tên gọi viết tắt từ (Agile Software Development) là phương pháp được áp dụng trong doanh nghiệp công nghệ thông tin dùng để phát triển và tối ưu hóa phần mềm. Mục đích sản phẩm đến tay người dùng nhanh nhất và hướng đến việc có thể linh hoạt thay đổi để đáp ứng nhu cầu của thị trường.

Trong bối cảnh cạnh tranh, thuật ngữ này được mở rộng và áp dụng như hình thái tổ chức mới hướng tới khả năng thích ứng nhanh trước những biến đổi của thị trường. Một tổ chức linh hoạt là mạng lưới các nhóm có khả năng học hỏi và ra quyết định nhanh chóng, tận dụng được sức mạnh công nghệ, và có một văn hóa mạnh về khả năng đồng tạo giá trị và hướng đến khách hàng. Đồng thời, lãnh đạo ưu tiên trao quyền cho nhân sự để phát triển năng lực cho họ và tăng tốc độ phản ứng của doanh nghiệp với thay đổi thị trường. Xu hướng chuyển dịch này đến như điều tất yếu bởi môi trường ngày càng cạnh tranh và sự bất lường bất định của thị trường buộc các doanh nghiệp phải từ bỏ dần những cách hoạt động tổ chức xưa cũ.

Tổ chức Agile hình thành dựa trên 5 thành tố trọng tâm là Con người, Chiến lược, Cấu trúc, Quy trình, Công nghệ. Trong đó, con người đề cập vấn đề lãnh đạo, quản trị nhân lực và giao tiếp, kết nối nội bộ. Chiến lược tập trung vào khai thác cơ hội và điểm mạnh. Cấu trúc phân tách thành từng nhóm nhỏ linh hoạt. Quy trình đề cao sự sáng tạo, hoạt động nhanh chóng và hòa thiện liên tục. Công nghệ áp dụng để tối ưu hóa hiệu quả hoạt động, tăng khả năng phân tích để đưa ra quyết định nhanh chóng.

QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TRONG TỔ CHỨC AGILE

Theo the inc, Quản lý nguồn nhân lực (HRM) là thuật ngữ được sử dụng để mô tả các hệ thống chính thức được thiết lập để quản lý con người trong một tổ chức. Trách nhiệm của một nhà quản lý nguồn nhân lực thuộc ba lĩnh vực chính: bố trí nhân viên, lương thưởng và phúc lợi cho nhân viên, và xác định / thiết kế công việc

Theo Management Study Guide, Quản trị nhân lực là hoạt động bao hàm việc quản lý con người trong tổ chức từ góc độ vĩ mô tức là quản lý con người dưới dạng mối quan hệ tập thể giữa cấp quản lý và nhân viên. Hay nói cách khác là quản trị nhân lực tạo điều kiện cho con người, phát triển con người và tập trung vào việc thực hiện “mối quan hệ việc làm” giữa cả ban quản lý và nhân viên.

Tóm lại, quản trị nhân lực trong tổ chức đề cập đến các vấn đề quản lý con người, bảo gồm từ tuyển dụng, lương thưởng và phúc lợi, quản trị hiệu suất, phát triển nhân sự và bố trí, thiết kế công việc cũng như lộ trình thăng tiến cho nhân viên.

Trong tổ chức Agile, quản trị nhân lực cũng bao gồm các hoạt động kể trên, tuy nhiên có sự khác biệt cơ bản trên các phương diện. Ví dụ, việc tuyển dụng sẽ đề cao cách tiếp cận ứng viên sáng tạo, chủ động, quy trình làm việc nhanh. Bên cạnh đó, tiêu chí tuyển dụng con người hướng đến khả năng giao tiếp, làm việc nhóm, thích ứng nhanh. Quản trị hiệu suất sẽ có sự khác biệt, một cá nhân được đánh giá không chỉ dựa trên hiệu suất mà còn dựa trên thông tin từ người phụ trách, đồng nghiệp khác. Điều này kéo theo sự khác biệt trong chế độ lương thưởng và đãi ngộ.

Tổ chức Agile tập trung vào tốc độ và khả năng thích ứng, do vậy, trong quản trị nhân lực những đánh giá sẽ thực hiện liên tục. Quy trình nhân sự liên quan đến lương thưởng (tăng lương), đánh giá hiệu suất, khảo sát cam kết, lập kế hoạch lực lượng lao động và kế thừa được điều chỉnh liên tục theo xu thế thị trường. Thay vì theo mô hình tổ chức truyền thống, nhiều chức năng nhân sự vẫn hoạt động như những năm 90.

Trong bài viết này, OD CLICK sẽ đề cập đến sự khác biệt lớn nhất trong quản trị nhân lực trong tổ chức Agile so với trong tổ chức truyền thống dựa trên những yếu tố chính. Đó là vấn đề Quản trị hiệu suất, xây dựng hệ thống lương và phúc lợi, Phát triển nhân sự thông qua trao quyền và đào tạo.

ĐẶC TRƯNG TRONG QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TỔ CHỨC AGILE

Nhắc đến quản trị nguồn lực, Quản trị hiệu suất, Phát triển nhân sự và xây dựng hệ thống lương và phúc lợi là vấn đề quan trọng nhất với doanh nghiệp. Với loại hình tổ chức truyền thống, việc quản trị hiệu suất thường dựa trên năng suất làm việc theo KPIs của các cá nhân. Từ đó, hệ thống lương và phúc lợi cho nhân sự xây dựng theo định hướng đó, nhiều doanh nghiệp vẫn áp dụng hệ thống tính lương từ nhiều năm trước. Đồng thời, việc phát triển nhân sự thường diễn ra không thường xuyên, phụ thuộc vào ngân sách.

Với tổ chức Agile, tốc độ thay đổi để thích nghi đã tạo ra sự khác biệt trong cách quản trị nhân sự. Nhìn chung, quản trị hiệu suất theo nhiều yếu tố không chỉ dựa trên mức độ hoàn thành công việc. Các nhà lãnh đạo sẽ trao quyền nhiều hơn để phát triển năng lực nhân sự. Trong phần này, bài viết đi sâu vào những đặc trưng trong quản trị nhân lực tổ chức Agile dựa trên những yếu tố kể trên.

Quản trị hiệu suất

Như đã phân tích, quản trị hiệu suất trong tổ chức Agile có sự khác biệt cơ bản dựa trên đặc tính cơ cấu hoạt động theo nhóm. Mục tiêu chung của mỗi nhóm gắn với mục tiêu kinh doanh chung của tổ chức. Quản trị hiệu suất của các cá nhân cũng dựa trên đánh giá theo nhóm và thông tin được tổng hợp từ người phụ trách và đồng nghiệp. Do vậy, quản trị hiệu suất trong tổ chức Agile tập trung vào ba khía cạnh chính

Liên kết các mục tiêu với các ưu tiên kinh doanh

Liên kết mục tiêu của nhân viên một cách minh bạch với các mục tiêu của doanh nghiệp và các ưu tiên kinh doanh, đồng thời vẫn duy trì yếu tố linh hoạt là các hoạt động cốt lõi của Agile. Vấn đề đặt ra là làm thế nào để các mục tiêu cá nhân có thể hòa hợp với mục tiêu của các đội nhóm độc lập.

Đặt ra mục tiêu nhóm thay vì mục tiêu cá nhân

Có thể thấy, đặc trưng của tổ chức Agile là hình thành các nhóm chuyên trách với các nhiệm vụ riêng biệt nhưng hướng đến thực hiện mục tiêu chung của tổ chức. Khi đó, các tổ chức Agile thành công thường tập trung vào hiệu suất của nhóm. Điều này cho phép các nhóm xác định mục tiêu của riêng mình để thúc đẩy quyền tự chủ hơn.

Đặt trong đánh giá chung về hiệu suất theo nhóm, các cá nhân sẽ nỗ lực vì kết quả chung của các nhóm. Bởi, nếu đánh giá hiệu suất theo năng lực cá nhân, thường họ sẽ nỗ lực để vượt trội hơn người khác để có đãi ngộ tốt hơn. Khi đánh giá theo nhóm, các thành viên sẽ hỗ trợ lẫn nhau, tự mình hoàn thiện hướng đến lợi ích chung. Đây là điểm khác biệt đầu tiên trong quản trị hiệu suất của tổ chức Agile.

Ví dụ, tại một ngân hàng, mục tiêu hiệu suất bao gồm sự kết hợp với các giá trị: mục tiêu nhóm, đóng góp cá nhân cho nhóm, làm chủ các năng lực cần có ở cấp độ cá nhân và sự liên kết của các hành vi chuyên nghiệp.

Các đội nhóm trong những tổ chức Agile làm việc tự chủ và tốc độ, tập trung rõ ràng vào đầu ra. Họ tuân theo các hướng dẫn chung, được phổ biến rộng và ưu tiên chiến lược hơn là các hướng dẫn chi tiết từ trên xuống.

Thiết lập mục tiêu và hiệu suất minh bạch

Trong tổ chức Agile, các doanh nghiệp ưu tiên việc lập kế hoạch áp dụng OKRs, mỗi nhóm sẽ có OKRs riêng dựa trên mục tiêu chung của tổ chức. Từ mỗi nhóm thì các cá nhân sẽ xây dựng riêng cho mình, và công khai đến các thành viên. Việc công khai sẽ giúp tạo sự minh bạch và các đồng nghiệp đưa bình luận, gợi ý giải pháp giúp đỡ. Công việc sẽ cải thiện và quan trọng hơn, mối quan hệ công việc dịch chuyển theo chiều hướng tích cực.

Ví dụ, chia sẻ và kết nối mục tiêu đã khiến Intuit trở thành một trong những công ty phần mềm đáng ngưỡng mộ nhất thế giới. Tại đây, tính minh bạch gần như trở thành văn hoá đặc trưng của công ty. Mỗi quý, phòng IT của Intuit giải quyết khoảng 2.500 mục tiêu. Các mục tiêu được xây dựng bằng dữ liệu tự động, cập nhật theo thời gian thực trên hệ thống và giám sát hằng ngày, nhân viên của phòng gần như kết nối hơn một nửa mục tiêu này. Trung bình, nhân viên xem OKR của các quản lý hơn 4.000 lần mỗi quý (tương đương một nhân viên xem 7 lần trong một quý)

Đánh giá hiệu suất khách quan, đa chiều

Các công ty Agile cần các hình thức kỷ luật để có thể liên tục thu thập phản hồi và đánh giá hiệu suất. Theo truyền thống, người quản lý là đầu mối truyền đạt tất cả các thông tin tới nhân viên. Tuy nhiên, trong trường hợp không có quản lý trực tiếp thì sẽ phải có người đảm nhận vai trò này. Với nhiệm vụ thu thập thông tin phản hồi về một cá nhân từ nhiều nguồn, tổng hợp và làm việc với các đồng nghiệp khác để đảm bảo rằng các bằng chứng và quyết định được chuẩn xác.

Ví dụ, tại nhiều công ty viễn thông, lãnh đạo đơn vị đánh giá sự phát triển của một cá nhân trong đơn vị đó bằng việc thu thập và tổng hợp thông tin từ những người phụ trách sản phẩm, các thành viên trong nhóm và huấn luyện viên mà cá nhân đó đã làm việc cùng.

Sau đó, người này sẽ trình bày trường hợp của cá nhân đó cho một hội đồng đánh giá nhân sự được lập ra từ các lãnh đạo đơn vị. Hội đồng đánh giá đưa ra quyết định tập thể về đánh giá hiệu suất và lời khuyên cho cá nhân về cách để phát triển hơn.

Nhìn chung, việc đánh giá hiệu suất trong tổ chức Agile dựa trên nhiều yếu tố. Điều này giúp tạo sự khách quan trong đánh giá, trên nhiều góc nhìn, mục đích để phản ánh đúng nhất năng lực của một cá nhân. Thay vì chỉ đánh giá trên mức độ hoàn thành công việc, quản trị hiệu suất trong tổ chức Agile đánh giá dựa trên sự phát triển của cá nhân, mức độ đóng góp theo góc nhìn từ nhà quản lý và đồng nghiệp.

Đánh giá hiệu suất công bằng cho các cá nhân

Đặc trưng hoạt động của tổ chức Agile theo nhóm, vì vậy việc đánh giá hiệu suất của các cá nhân cần có sự công bằng. Mặc dù, đánh giá dựa trên kết quả chung, song nhưng cá nhân nào có tầm ảnh hưởng lớn hơn, đóng góp và thể hiện vai trò tốt hơn thì mức lương và phúc lợi có sự khác biệt. Do vậy, việc đánh giá hiệu suất cần tạch bạch đóng góp cá nhân dựa trên mục tiêu, giá trị và hành vi.

Các tổ chức nhanh nhẹn thành công đánh giá và quản lý hiệu suất của các cá nhân không chỉ dựa trên các mục tiêu khó mà còn theo mức độ mà cá nhân đó đã thể hiện với các giá trị, tư duy và hành vi. Ví dụ, trong trường hợp viễn thông, phần thưởng cho đội bán hàng dựa trên thành tích so với các mục tiêu của cá nhân và nhóm bên cạnh mức độ hiệu quả và tần suất nhân viên huấn luyện và cố vấn cho các thành viên trong nhóm của họ. Những đóng góp này nên được hệ thống hóa và công nhận tốt vì chúng vừa tạo động lực cho các cá nhân vừa tạo ra “lực kéo” cho các thành viên khác trong nhóm

Nhìn chung phương pháp đánh giá này, các nhà lãnh đạo sẽ đánh giá mức độ hoàn thành mục tiêu của cả nhóm và của từng cá nhân. Nhưng điều này không phải là tất cả, họ còn xem xét đến những đóng góp của cá nhân đó cho nhóm từ việc chia sẻ những kinh nghiệm và kiến thức cho các thành viên khác đến việc khích lệ và thúc đẩy tinh thần làm việc chung. Bên cạnh đó, các lãnh đạo sẽ đánh giá dựa trên tinh thần và sự cam kết của nhân sự đó với giá trị, quy tắc của tổ chức. Như vậy, mỗi cá nhân sẽ đảm bảo được nhìn nhận công bằng về những gì họ làm được không chỉ đánh giá qua hoàn thành bao nhiêu so với mục tiêu.

Phát triển năng lực nhân sự thông qua trao quyền

Sự chuyển đổi từ tổ chức truyền thông sang tổ chức Agile sẽ giúp phát huy hết tiềm năng của nhân sự. Bởi, với đặc thù tổ chức này, các nhà lãnh đạo sẽ từ bỏ một phần quyền lực của mình, trao quyền nhiều hơn cho nhân sự để tăng khả năng thích nghi, với tốc độ phản ứng với thị trường, đặc biệt đối với nhân sự tuyến đầu. Điều này dẫn đến việc nhân viên hài lòng hơn, hạnh phúc hơn, chi phí thấp hơn và hiệu suất tổng thể được nâng cao.

Năng lực nhân sự ở các vị trí sẽ được nâng cao khi họ được trao quyền nhiều hơn. Song, ở phần này, bài viết tập trung phân tích với bộ phận nhận sự tuyển đầu, trực tiếp làm việc với khách hàng và hiểu rõ sự thay đổi của thị trường. Bởi, trong bối cảnh bất định, sự thay đổi này sẽ giúp doanh nghiệp có khả năng thích ứng, ra quyết định nhanh chóng, nắm bắt cơ hội thị trường. Theo khảo sát của Mckinsey, một ngân hàng hàng đầu đã chỉ ra rằng việc chuyển đổi nhanh ở tuyến đầu có thể dẫn đến tăng gấp đôi khối lượng bán hàng nhờ lực lượng bán hàng nhanh nhẹn, và quen với việc tự ủy quyền và phục vụ khách hàng.

Tinh gọn bộ máy, trao quyền cho đội ngũ nhân sự tuyến đầu

Tổ chức Agile đề cao sự tinh gọn, giúp giảm sự rườm rà của quy trình truyền thống để hướng tới đẩy nhanh việc ra quyết định và nhân sự tuyến đầu sẽ có khả năng phán đoán và giải quyết tình huống trong phạm vi trách nhiệm của mình. Với đặc thù của tổ chức Agile, các trưởng bộ phận kinh doanh sẽ trao quyền quyết định dựa trên tình huống thực tế mà không cần mất nhiều thời gian, quy trình để có sự phê duyệt của lãnh đạo.

Ví dụ có thể kể đến là bạn cho phép phòng kinh doanh chi tới 20% phí hàng năm của khách hàng để giữ cho khách hàng đó hài lòng, bạn cho phép nhân sự chuyên trách giải quyết vấn đề mà không cần hỏi ý kiến người quản lý (và làm chậm dịch vụ được cung cấp). những khoản chi nào vượt 20% chi phí hàng năm cần được trình lên trên để duyệt chi. Ngoài ra, lãnh đạo có thể yêu cầu những báo cáo định kỳ để nắm được tình hình cập nhật nhất với mục đích can thiệp kịp thời nếu ảnh hưởng tới doanh nghiệp. Như vậy, vấn đề của khách hàng sẽ giải quyết nhanh chóng trong khoảng thời gian ngắn, trải nghiệm khách hàng được nâng cao. Đồng thời, các nhà lãnh đạo vẫn có thể giữ sự cân bằng trong kiểm soát.

Ngoài ra, nhiều doanh nghiệp sẵn sàng thực hiện tinh gọn bộ máy, với việc cắt giảm nhiều chức vụ giám sát không cần thiết để trao quyền nhiều hơn cho nhân sự. Khi được trao quyền, nhân sự thấy sự tin tưởng của tổ chức với mình, họ nỗ lực để hoàn thiện bảo thân, đáp ứng yêu cầu của nhiệm vụ

Đào tạo phát triển kỹ năng cho nhân sự

Bên cạnh việc thúc đẩy tự hoàn thiện của các cá nhân, khi chuyển sang các vai trò rộng lớn hơn và trách nhiệm lớn hơn, các nhà lãnh đạo có trách nhiệm đầu tư vào việc đào tạo lại kỹ năng và nâng cao kỹ năng cho nhân viên của họ. Tổ chức tập trung những khoản đầu tư đó vào những nhân viên được để nâng cao khả năng và tăng sự cam kết của họ với tổ chức.

Nhân sự luôn có nhu cầu phát triển bản thân, đặc biệt là những kỹ năng thích ứng với xu hướng của thị trường như khả năng sáng tạo, giải quyết vấn đề, lên kế hoạch trong bối cảnh biến động. Với tổ chức Agile, đào tạo và phát triển nhân sự là vấn đề bắt buộc bởi khi cho họ quyền nhất định, năng lực của họ phải nâng lên để đáp ứng yêu cầu của việc. Khi năng lực không được nâng cao, việc trao quyền ngược lại sẽ tạo ra áp lực lớn với họ, những sai sót có thể đến và doanh nghiệp sẽ chịu những tổn thất đáng kể.

Việc đào tạo phát triển kỹ năng không chỉ những buổi giảng dạy trực tiếp mà còn đến từ sự học hỏi lẫn nhau giữa các thành viên trong nhóm. Tổ chức Agile luôn thúc đẩy văn hóa học tập và giao tiếp hiệu quả trong nội bộ tổ chức. Các thành viên trong nhóm có thể học hỏi kỹ năng chuyên môn, phong cách quản lý của trưởng nhóm, hay từ những kỹ năng liên quan khác từ đồng nghiệp. Như vậy việc học hỏi không chỉ theo hướng chủ động mà còn từ những sự gián tiếp chia sẻ kiến thức, kinh nghiệm giữa các thành viên.

Bên cạnh đó, tổ chức Agile với đặc trưng sự đổi mới, thích ứng sẵn và tạo môi trường học hỏi. Do vậy, nhân sự được không gian phát triển và được học từ những thất bại, điều quan trọng là họ dám thử nghiệm hay không. Các nhà lãnh đạo trong tổ chức Agile đề cao sự dấn thân của nhân sự trong những công việc thách thức. Họ chấp nhận những rủi ro ràng nhân sự có thể phạm sai lầm nhưng đó là giá cho sự trưởng thành. Nhân sự có thể sẽ làm tốt hơn và hoàn thiện bản thân sau những sai lầm đó. Đây là điểm đặt biệt của tổ chức Agile so với tổ chức truyền thống.

Xây dựng hệ thống lương và phúc lợi

Chế độ lương thưởng và phúc lợi của nhân sự không chỉ dựa trên mức độ hoàn thành của họ với công việc mà xét rộng hơn dựa trên yếu tố về thành tích chung của nhóm, sự phát triển trong công việc, mức độ ảnh hưởng đến nhóm. Từ đó, doanh nghiệp sẽ có mức lương phù hợp. Bên cạnh đó, việc đánh giá nhân sự hướng đến đa chiều từ thành tích thực tế, từ quan điểm người phụ trách và các đồng nghiệp. Điều này đảm bảo sự công bằng và minh bạch trong lương cho nhân sự.

Làm việc tại hầu hết các tổ chức nhanh nhẹn thành công được đặc trưng bởi cảm giác hoàn thành và vui vẻ: người ta thường nghe các nhân viên mô tả hoạt động hàng ngày của họ “không giống như công việc”. Netflix cung cấp các lợi ích linh hoạt, chẳng hạn như ngày nghỉ không giới hạn. Nhân viên ở lại vì họ đam mê công việc và văn hóa độc đáo. Mặc dù các cá nhân mong đợi được trả công công bằng cho những đóng góp của họ, nhưng việc cung cấp các lợi ích linh hoạt mang lại cho các tổ chức cơ hội chú trọng hơn vào động lực nhân viên và có những phần thưởng khích lệ — bao gồm các cơ hội học tập, phát triển nghề nghiệp, hoặc tham dự các sự kiện đặc biệt, được công nhận thành tích.

Nhìn chung hệ thống lương và phúc lợi của tổ chức Agile có sự khác biệt cơ bản với tổ chức truyền thống trong 5 yếu tố cơ bản: Cấu trúc cơ sở, Mức lương chi trả, Yếu tố đánh giá, Thang lương, Mức thưởng

Cấu trúc lương của tổ chức Agile dựa trên nhóm và dự án thay vì chỉ dựa trên cấu trúc lương theo cấp bậc như tổ chức truyền thống. Do vậy, khi nhóm hay dự án đạt kết quả tốt thì mức lương chung sẽ tăng đáng kể.

Mức lương chi trả dựa trên mối quan hệ của các nhóm nhân tố Năng lực,nhóm,dự án và Đóng góp. Như đã phân tích ở trên, khi xét để trả lương, doanh nghiệp theo hình thái Agile đánh giá năng lực của nhân viên trong mối quan hệ đóng góp cho nhóm và kết quả chung của nhóm. Điều này có nghĩa là ngay khi nhân viên có năng lực tốt nhưng đóng góp hạn chế thì mức lương không bằng với nhân sự có năng lực mức độ khá nhưng đóng góp tích cực vào kết quả chung của nhóm.

Yếu tố để xét việc lương và phúc lợi có sự khác biệt với tổ chức truyền thống, thay vì theo đánh giá công việc, phần lớn là trách nhiệm, tổ chức Agile dựa trên kiến thức, vai trò với nhóm và đóng góp cho nhóm.

Thang lương trong tổ chức Agile sẽ rộng để cho nhân sự thể hiện khả năng của mình và có mức độ đãi ngộ tương ứng. Theo đó, thang lương có xu hướng tạo điều kiện cho việc hình thành nhóm, đánh giá theo nhóm. Bên cạnh đó, mức thưởng sẽ khác biệt so với tổ chức truyền thông, thay vì tập trung cho cá nhân, tổ chức Agile mức thưởng (incentives) sẽ dựa trên mức độ hợp tác, theo nhóm và trách việc chỉ khuyến khích cá nhân.

Tóm lại, trước xu thế cùng với bối cảnh cạnh tranh, doanh nghiệp không thể duy trì cách làm xưa cũ, dựa vào sự ổn định của thị trường để phát triển. Trong nền kinh tế mở như hiện nay, sự cạnh tranh là điều tất yếu cho sự phát triển chung. Cùng với đó, những sự bất định như cuộc chiến chính trị hay dịch bệnh, thiên tai đều rủi ro mà các doanh nghiệp cần có giải pháp và khả năng thích ứng. Để làm được điều đó, việc chuyển đổi từ hình thái tổ chức truyền thống, với bộ máy cồng kềnh, thiếu linh hoạt sang tổ chức Agile đề cao sự sáng tạo, phản ứng nhanh là tất yếu.

Việc chuyển đổi trước hết cần có sự sẵn sàng và thấu hiểu từ nhân sự các cấp. Để không làm xáo trộn tổ chức, các doanh nghiệp cần quản trị sự thay đổi hiệu quả. Mục đích chính là tạo sự đồng lòng trong toàn bộ tổ chức. Sau đó, doanh nghiệp cần có chiến lược và kế hoạch, lộ trình chuyển đổi cụ thể. Song, vấn đề khó khăn với tổ chức trong việc hoạch định chiến lược thế nào cho hiệu quả và bắt đầu chuyển đổi từ đâu

Với cương vị công ty tư vấn, OD CLICK đồng hành cùng với doanh nghiệp Việt chuyển đổi sang tổ chức Agile trong giai đoạn chuyển đổi số bùng nổ, loại bỏ những trì trệ bên trong tổ chức cũng như thúc đẩy sự đổi mới sáng tạo. OD CLICK thiết kế và xây dựng chương trình tư vấn Quản trị chuyển đổi tổ chức giúp doanh nghiệp có định hướng và xây dựng lộ trình chuyển đổi phù hợp với đặc thù và cơ cấu tổ chức. Bên cạnh đó, OD CLICK sẽ kết hợp tư vấn chiến lược quản trị nguồn vốn nhân lực hiệu quả gắn với tổ chức Agile. Bởi như đã phân tích ở trên với đặc thù tổ chức Agile, quản trị nguồn vốn nhân lực sẽ có nhiều điểm khác biệt.

OD CLICK biên tập

Nguồn tham khảo:

Insights, Phát triển quản lý lãnh đạo