Chuyển đổi số thực chất lại sự thay đổi những tư duy, cách làm cũ, khuyến khích thử nghiệm với mục đích là mang đến giá trị và trải nghiệm tốt nhất cho khách hàng. Qua đó hình thành nên lợi thế cạnh tranh và trở nên nhanh nhẹn hơn trong việc phản ứng với khách hàng và đối thủ. Thực hiện chuyển đổi số đòi hỏi sự thay đổi về văn hóa, lãnh đạo, chiến lược và mô hình kinh doanh. Do vậy, quản trị thay đổi hiệu quả là tiền đề để nâng cao tỷ lệ thành công trong chuyển đổi số.
Sự thay đổi là luôn là thách thức lớn. Đặc biệt trong bối cảnh Việt Nam, khi thời gian dài trong môi trường kinh doanh ổn định, đội ngũ trong tổ chức luôn có sự e ngại trước sự thay đổi. Song, trong bối cảnh kinh tế mở với sự cạnh tranh và bùng nổ công nghệ, đây là điều không thể tránh khỏi và là chìa khóa doanh nghiệp phát triển.
Quản trị sự thay đổi là vấn đề khó với doanh nghiệp, đòi hỏi một quy trình và kế hoạch hành động rõ ràng. Bài viết này đề cập cách thức giúp doanh nghiệp quản trị sự thay đổi hiệu quả dựa trên nghiên cứu của chuyên gia hàng đầu và điều chỉnh phù hợp với mô hình tổ chức mà đặc thù của Việt Nam. Các nhà lãnh đạo có thể tham khảo và áp dụng cho doanh nghiệp của mình để giải quyết bài toán về chuyển đổi.
QUẢN TRỊ SỰ THAY ĐỔI LÀ YẾU TỐ QUAN TRỌNG TRONG CHUYỂN ĐỔI SỐ
Quản trị sự thay đổi
Sự thay đổi là động lực cho sự phát triển của doanh nghiệp, đặc biệt trong bối cảnh biến động cùng với sự bùng nổ công nghệ. Ví dụ điển hình là sự thay đổi giúp Intel có được vị thế như hôm nay. Andy Grove – cựu CEO của Intel đã quyết định sự chuyển hướng hoạt động kinh doanh của Intel từ sản xuất chip nhớ sang vi xử lý, trước sự cạnh tranh của doanh nghiệp Nhật Bản. Sự thay đổi sang mảng kinh doanh khác được xem là không tưởng nhưng đã mang lại thành công cho Intel cho đến thời điểm hiện tại. Nhưng để sự thay đổi hiệu quả thì cần có sự quản trị khoa học.
Quản trị sự thay đổi tổ chức cung cấp một cách tiếp cận có cấu trúc để chuyển một tổ chức từ trạng thái hiện tại sang trạng thái mong muốn trong tương lai. Nó tập trung vào văn hóa, giảm thiểu khả năng chống lại sự thay đổi, sự tham gia của các bên liên quan, giao tiếp hiệu quả.
Chìa khóa quản trị sự thay đổi hiệu quả là tác động được tư duy của thành viên trong tổ chức. Bởi khi có áp dụng quy trình, chính sách mới hay thậm chí là công nghệ, nhưng nội bộ không sẵn sàng và cam kết cũng sẽ đi đến thất bại. Đặc biệt với xu thế lớn tác động toàn bộ tổ chức như chuyển đổi số, vai trò của quản trị sự thay đổi đóng vai trò quyết định. Thay đổi tư duy của các thành viên trong tổ chức đòi hỏi quá trình truyền đạt rõ ràng trong thời gian dài và nhấn mạnh được tính cấp thiết của sự thay đổi.
Quản trị sự thay đổi gắn với chuyển đổi số
Chuyển đổi số bản chất là sự thay đổi lớn trong tổ chức về văn hóa, mô hình kinh doanh, lãnh đạo và chiến lược. Cách làm việc cũ thiếu hiệu quả sẽ được thay thế với tư tưởng mới cùng sự hỗ trợ của công nghệ. Với đích đến cuối cùng tạo ra nhiều giá trị đến khách hàng và nâng cao hiệu quả hoạt động tổ chức, hình thành lợi thế cạnh tranh. Nếu không có quản trị sự thay đổi tốt, tổ chức có thể xảy ra những xáo trộn, văn hóa chưa có sự thích nghi, nhân sự chưa bắt nhịp và làm chủ công nghệ. Điều này dẫn tới nhân sự rời bỏ tổ chức vì sự thay đổi diễn ra nhanh, họ chưa được chuẩn bị kiến thức, kỹ năng, thái độ để làm chủ kiến thức công nghệ khó như AI, điện toán đám mây.
Theo nghiên cứu của McKinsey, tỷ lệ thành công trong chuyển đổi số còn rất thấp, không quá 26% đối với các ngành công nghệ cao và 11% đối với các ngành truyền thống. Lý giải vấn đề này, McKinsey cho rằng 70% dự án thất bại là do hạn chế hoặc không quản lý thay đổi. Trong sản xuất, con số thậm chí còn cao hơn. Các nhà lãnh đạo chưa tạo được niềm tin và thuyết phục đội ngũ của mình cam kết cùng nhìn về một hướng dẫn đến vấn đề phát sinh, những hành vi thụ động làm trì hoãn việc đạt được các mục tiêu trong quá trình thay đổi.
Quản trị sự thay đổi trong chuyển đổi số cần có chiến lược và kế hoạch cho sự thay đổi, định hình văn hóa mới cũng như năng lực lãnh đạo cần nâng cao để giải quyết vấn đề thách thức trong tổ chức. Đích đến là tạo ra sự thấu hiểu từ hai phía tổ chức và nhân sự, hình thành động lực thúc đẩy sự tham gia của các thành viên. Đồng thời không làm xáo trộn, loại bỏ đi nền tảng cũ của doanh nghiệp mà có sự phối hợp hài hòa để nâng cao hiệu quả hoạt động của tổ chức.
TRỌNG TÂM QUẢN TRỊ SỰ THAY ĐỔI HIỆU QUẢ
Quản trị sự thay đổi hiệu quả cần có sự kết hợp của nhiều yếu tố từ chiến lược, quy trình đến năng lực dẫn dắt của nhà lãnh đạo. Thông thường đứng trước sự thay đổi có nhiều thách thức đến với nhà lãnh đạo. Điều quan trọng là cần xác định những trọng tâm để quản trị hiệu quả và tăng tỷ lệ thành công.
Loại bỏ bỏ rào cản tâm lý và tạo sự gắn kết
Hầu hết các nỗ lực thay đổi thành công bắt đầu khi một số cá nhân hoặc một số nhóm bắt đầu xem xét kỹ tình hình cạnh tranh, vị trí thị trường, xu hướng công nghệ và hiệu suất tài chính của công ty. Sau đó, họ tìm cách truyền đạt thông tin này để tạo ra tính cấp thiết đối với nhân sự. Song, vấn đề phổ biến gặp phải là tâm lý sợ rủi ro và ra khỏi vùng an toàn của các thành viên trong tổ chức. Một bộ phận khác sẽ chống đối sự thay đổi đến cùng vì vấn đề lợi ích và không muốn có sự xáo trộn nào.
Để giúp loại bỏ rào cản tâm lý, các nhà lãnh đạo cần tác động đến cảm xúc của nhân sự bằng sự thấu hiểu. Đội ngũ nhân sự các cấp theo đó sẽ có cách tiếp nhận vấn đề và nỗi lo khác nhau. Đối với các lãnh đạo cấp trung. họ nhận thức vấn đề về năng lực cạnh tranh, sự phát triển, vị thế thị trường, song xu hướng bảo vệ lợi ích. Do vậy, truyền thông hướng đến lợi ích của họ sẽ bị ảnh hưởng thế nào nếu doanh nghiệp không thay đổi, lợi ích lớn hơn có thể nhận được cũng như rủi ro khi thực hiện. Với cấp bậc nhân sự thấp hơn, mức độ cảm nhận về sự cấp bách là rất thấp bởi tâm thế phụ thuộc vào tổ chức. Do vậy truyền thông đến đối tượng này cần ngôn ngữ, thông điệp rõ ràng và có sự lặp lại kiên trì trong thời gian dài với nhiều phương thức khác nhau như bản tin, cuộc họp nội bộ.
Quản trị thay đổi gắn với văn hóa doanh nghiệp
Văn hóa doanh nghiệp định hình cách thức các thành viên làm việc, ứng xử và hệ giá trị chung của tổ chức. Quản trị sự thay đổi sẽ hiệu quả khi gắn với văn hóa doanh nghiệp để tạo phần mềm tư duy và hình thành thói quen tạo ra sự thích ứng và sẵn sàng đón nhận cái mới và sự cải tiển của đội ngũ nhân sự. Để hình thành văn hóa doanh nghiệp gắn với sự thay đổi, các nhà lãnh đạo cần cho mọi người thấy các phương pháp tiếp cận, hành vi và thái độ mới đã giúp cải thiện hiệu suất như thế nào. Khi mà họ tự mình thực hiện và nhận ra hiệu quả thì họ sẽ bị thuyết phục, trải qua thời gian hình thành thói quen và ngấm vào “mạch máu” của doanh nghiệp.
Trên thực tế thì điều này cần có kiên trì và trải qua thời gian dài tích lũy. Bởi việc hình thành văn hóa mới thích nghi hơn, cởi mở hơn với sự thay đổi là không dễ dàng khi mà trong bối cảnh doanh nghiệp Việt, mọi người quen cách làm việc cũ, trong môi trường ổn định. Với từng bước tiếp cận với kế hoạch hành động từ việc như tiếp thu và thử nghiệm ý tưởng mới của mọi người thì việc hình thành văn hóa với sự thích khi, sẵn sàng thay đổi sẽ hiệu quả.
Có tầm nhìn rõ ràng cho sự thay đổi
Khi có chiến lược cho sự thay đổi, các nhà lãnh đạo cần nhìn nhận doanh nghiệp sẽ đạt được những gì khi áp dụng sự chuyển đổi. Đây là điểm quan trọng để thuyết phục các thành viên trong tổ chức. Một tầm nhìn với triển vọng vượt xa những con số thường thấy trong các kế hoạch 5 năm. Trả lời câu hỏi doanh nghiệp sẽ đạt ở vị thế nào hay sẽ chuyển biến thế nào trong tương lai là câu hỏi các nhà lãnh đạo muốn quản trị sự thay đổi thành công. Chỉ khi xác định tầm nhìn rõ ràng, lãnh đạo mới xác định động cơ và cách thức để thực hiện nó. Nhưng các thành viên trong tổ chức cần kết quả cụ thể như sau khi thay đổi 5 hoặc thậm chí 12 tháng, điều gì sẽ được cải thiện.
Nếu không có một tầm nhìn hợp lý, một nỗ lực chuyển đổi sẽ đi đến thất bại và có thể đưa tổ chức đi sai hướng gây tốn kém nguồn lực. Một nguyên tắc chung là nếu bạn không thể truyền đạt tầm nhìn cho ai đó trong vòng năm phút hoặc ít hơn và nhận được phản ứng thể hiện cả sự hiểu biết và sự quan tâm, thì thay đổi sẽ khó khăn.
QUY TRÌNH QUẢN TRỊ SỰ THAY ĐỔI
Để quản trị sự thay đổi hiệu quả đòi hỏi quy trình và kế hoạch hành động rõ ràng trong các giai đoạn. Nếu doanh nghiệp bỏ qua bất kỳ giai đoạn nào cũng như gặp phải sai lầm trong triển khai đều có thể dẫn đến thất bại. Dưới đây là quy trình quản trị sự thay đổi được nghiên cứu bởi John Kotter (2014), nhà tư tưởng trong kinh doanh, lãnh đạo và thay đổi. Các nhà lãnh đạo có thể tham khảo và áp dụng với doanh nghiệp của mình.
Bước 1: Tạo tính cấp thiết cho sự thay đổi
Để sự thay đổi có thể diễn ra trong tổ chức, trước hết cần tạo cảm giác cấp bách về nhu cầu thay đổi. Điều này có thể giúp bạn khơi dậy động lực ban đầu trong đội ngũ để tiến triển những bước tiếp theo.
Đây không chỉ là vấn đề thuyết phục mọi người bằng số liệu thống kê kinh doanh không hiệu quả hoặc nói về sự cạnh tranh thị trường. Các nhà lãnh đạo cần có một cuộc đối thoại, trao đổi trung thực và thuyết phục về những gì đang xảy ra trên thị trường và với đối thủ cạnh tranh. Nếu nhiều người bắt đầu nói về sự thay đổi mà bạn đề xuất, thì mức độ khẩn cấp có thể được xây dựng.
Đây là giai đoạn quan trọng nhất khi bản chất con người đều không muốn sự thay đổi bởi thay đổi đồng nghĩa là bước ra khỏi vùng an toàn của bản thân và tổ chức. Động lực chỉ đến khi họ bị thuyết phục bởi lợi ích và vị thế có thể đạt được trong tương lai, cũng có thể là cách thức duy nhất để tồn tại và phát triển bền vững.
Trên thế giới cũng có nhiều doanh nghiệp thành công khi lãnh đạo cố tình thực hiện những khoản lỗ kế toán lớn, hay kết quả khảo sát mức độ hài lòng của khách hàng tệ. Sau đó công khai kết quả này đến mọi người. Mục đích tạo sự cấp thiết và các thành viên cũng cảm nhận điều này để bắt đầu có sự thay đổi.
Bước 2: Hình thành đội ngũ nòng cốt
Thuyết phục mọi người rằng sự thay đổi là cần thiết. Điều này thường đòi hỏi sự lãnh đạo mạnh mẽ và sự hỗ trợ rõ ràng từ những người chủ chốt trong tổ chức của bạn. Sự thay đổi diễn ra thành công cần có một đội ngũ ủng hộ. Bởi, khi mong muốn thay đổi chỉ từ một vài cá nhân sẽ không thể có đủ sức mạnh dẫn dắt tổ chức thực hiện
Các nhà lãnh đạo có thể tìm thấy “đồng mình” toàn bộ tổ chức của mình. Họ không nhất thiết phải là những người nắm giữ cấp bậc cao trong tổ chức truyền thống. Tất nhiên nếu có được sự đồng thuận từ những cá nhân trên sẽ có hiệu quả tốt. Để dẫn dắt sự thay đổi, bạn cần tập hợp một nhóm gồm những người có ảnh hưởng đến từ nhiều bộ phận khác nhau, bao gồm chức vụ, địa vị, chuyên môn và có tiếng nói trong tổ chức.
Trong cả các tổ chức nhỏ và lớn, một nhóm hướng dẫn thành công có thể chỉ bao gồm ba đến năm người trong năm đầu tiên của nỗ lực đổi mới. Nhưng ở các công ty lớn, đội nhóm cần phát triển lên phạm vi 20 đến 50 trước khi có thể đạt được nhiều tiến bộ trong giai đoạn tiếp theo. Các nhà quản lý cấp cao luôn là cốt lõi của nhóm. Sẽ hiệu quả hơn nếu tìm thấy các thành viên hội đồng quản trị, một đại diện từ một khách hàng quan trọng. Sau khi được hình thành “liên minh”, các nhà lãnh đạo cần hoạt động như một nhóm, tiếp tục xây dựng tính cấp bách và động lực xung quanh nhu cầu thay đổi.
Bước 3: Hình thành tầm nhìn và sáng kiến chiến lược
Khi các nhà lãnh đạo nghĩ về sự thay đổi, có lẽ sẽ có rất nhiều ý tưởng và giải pháp trôi nổi. Liên kết những khái niệm này với một tầm nhìn tổng thể mà mọi người có thể nắm bắt và ghi nhớ một cách dễ dàng. Tầm nhìn trước hết phải định hình rõ ràng bởi các nhà lãnh đạo với định hướng doanh nghiệp muốn trở thành trong tương lai và vị thế có thể đạt được sau khi thực hiện thay đổi.
Tầm nhìn rõ ràng có thể giúp mọi người hiểu tại sao bạn lại yêu cầu họ thay đổi. Khi mọi người tự mình nhìn thấy những gì bạn đang cố gắng đạt được, thì những họ tin tưởng và làm theo hơn. Song, các nhà lãnh đạo cần có mục tiêu cụ thể và cho họ thấy được kết quả trong 5 tháng hoặc 12 tháng.
Sau khi xác định tầm nhìn, các nhà lãnh đạo cần truyền đạt rõ ràng đến đội nhóm nòng cốt, hay còn gọi “liên minh thay đổi”. Họ phải nắm được tầm nhìn và chiến lược, hiểu rõ giá trị cũng như có sự tin tưởng với bạn thì sự thay đổi trong tổ chức mới thực sự diễn ra. Bởi, họ sẽ là hạt nhân để truyền đạt đến đội ngũ nhân sự cấp dưới và tạo ra ảnh hưởng đến họ.
Bước 4: Thuyết phục và tăng cường đội ngũ tham gia
Chỉ đội ngũ nòng cốt với quy mô nhỏ là chưa đủ để tác động tạo ra sự thay đổi trong toàn bộ tổ chức. Do vậy, bước tiếp theo, các nhà lãnh đạo cần thu phục và tăng cường hạt nhân tham gia vào việc đổi mới. Để thuyết phục kêu gọi sự tham gia cần có sự truyền đạt và giao tiếp hàng ngày thông qua các phương thức khác nhau. Đừng chỉ có các cuộc họp đặc biệt để truyền đạt. Thay vào đó, hãy nói về nó mỗi khi có cơ hội. Khi bạn giao tiếp và truyền đạt trong tâm trí mọi người, họ sẽ nhớ nó và phản hồi nó.
Các nhà lãnh đạo và cả đội ngũ nòng cốt cần nói chuyện cởi mở và giải quyết khúc mắc của mọi người. Đây là cách tốt nhất để thuyết phục và tăng cường đội ngũ tham gia. Đứng trước sự thay đổi, mọi người cảm thấy lo lắng vì vậy chỉ có trao đổi cởi mở, với những lợi ích mà cá nhân và doanh nghiệp đạt được mới tạo ra sự thuyết phục. Đội ngũ nhân sự cấp dưới thực chất chưa hiểu được sâu xa những vấn đề mang tầm lãnh đạo. Vì vậy để có được sự đồng thuận cần tác động đến cảm xúc bằng sự thấu hiểu.
Bước 5: Loại bỏ rào cản và hành động
Sau khi thực hiện các bước trên trong quá trình thay đổi, nhà lãnh đạo đã có sự chuẩn bị tốt khi có tầm nhìn của mình và xây dựng sự thu hút từ tất cả các cấp của tổ chức. Song, họ vẫn đối mặt với đề khi bước vào hành động cụ thể đó là rào cản với sự thay đổi. Sự thật là ngay cả khi có sự chuẩn bị tốt, bộ phận chống lại sự thay đổi vẫn luôn tồn tại. Không thể tìm kiếm được sự đồng thuận trong toàn bộ tổ chức. Nhưng khi số lượng người ủng hộ đông đảo hơn thì việc thay đổi vẫn có tỷ lệ thành công cao.
Theo nhận định của John Kotter (1996) thì rất khó để thuyết phục những người muốn chống lại sự thay đổi. Điều quan trọng là không nên tập trung vào đối tượng như vậy mà phát triển hành động từ đội ngũ nòng cốt và những người đồng thuận. Khi giá trị được lan tỏa thì những người chống đối chỉ có thể tuần theo, hoặc nếu đi ngược với tổ chức sẽ bị đào thải.
Các nhà lãnh đạo bắt đầu xây dựng cấu trúc cho sự thay đổi và liên tục kiểm tra các rào cản đối. Loại bỏ các chướng ngại vật và trao quyền cho những người tin tưởng, có sức ảnh hưởng để thực hiện sự thay đổi. Đồng thời, các nhà lãnh đạo nên có khen thưởng và ghi nhận với những người ủng hộ và giúp sức thực hiện đổi mới.
Bước 6: Tạo thành quả ban đầu
Kế hoạch cho sự thay đổi thành công khi các thành viên trong tổ chức thấy được thành quả bước đầu. Đó là động lực thúc đẩy sự đổi mới diễn ra mạnh mẽ hơn nữa. Do vậy, các nhà lãnh đạo cố gắng để tạo “hương vị” chiến thắng sớm trong quá trình thay đổi. Trong một khoảng thời gian ngắn (có thể là một tháng hoặc một năm, tùy thuộc vào loại thay đổi), bạn sẽ muốn có một số thành quả mà các thành viên thể nhìn thấy. Nếu không có điều này, những người chỉ trích và suy nghĩ tiêu cực có thể làm tổn hại đến quá trình thay đổi. Thành quả có thể là trải nghiệm khách hàng nâng cao, doanh số có sự tăng trưởng.
Các nhà lãnh đạo nên tập trung tạo các mục tiêu ngắn hạn thay vì chỉ một mục tiêu dài hạn. Bởi từng cột mốc nhỏ là chất xúc tác tạo ra động lực cho quá trình thay đổi diễn ra thành công. Một lưu ý là những mục tiêu lựa chọn có thể ít khả năng thất bại. Cũng có thể tìm kiếm các dự án chắc chắn, có khả năng thành công cao. Nhóm thay đổi của bạn có thể phải làm việc rất chăm chỉ để đạt được những mục tiêu này.
Bước 7: Duy trì sự tăng tốc
Dựa trên những thành quả bước đầu đã hình thành từ giai đoạn trước, sự tín nhiệm đã tăng cao. Do vậy, giai đoạn này các nhà lãnh đạo cần tiếp tục duy trì và tăng tốc độ thực hiện những thay đổi lớn hơn về hệ thống, cấu trúc và chính sách để thu hợp khoảng cách thực hiện tầm nhìn.
Sự thay đổi cần khoảng thời gian đủ dài. Những thành công ban đầu là tiền đề giúp tổ chức có động lực để đổi mới. Đặc biệt, sau mỗi thành công, các nhà lãnh đạo cần nhìn ra được điều gì tốt và điều gì cần cải thiện. Và một lần nữa kiểm tra rào cản và sự đồng thuận của tổ chức để có bước tiếp theo. Khi đã đến giai đoạn này, các doanh nghiệp cần duy trì sự tăng tốc để đạt mục tiêu đề ra. Đồng thời, các nhà lãnh đạo khuyến khích ý tưởng đổi mới từ đội ngũ nòng cốt trong giai đoạn này để có thể cân nhắc thực hiện để nâng cao hơn nữa hiệu quả hoạt động của tổ chức.
Bước 8: Tạo sự thay đổi toàn diện trong tổ chức
Giai đoạn cuối cùng này mô tả sự thay đổi toàn diện khi những hành vi mới sẽ thay đổi các thói quen cũ trong tổ chức. Mục tiêu là biến sự thay đổi thành giá trị cốt lõi của doanh nghiệp. Các thành viên trong tổ chức dần có sự thay đổi trong thói quen với khả năng sáng tạo đổi mới cao hơn, thích ứng nhanh với thị trường. Mục tiêu là biến sự thay đổi thành giá trị cốt lõi của doanh nghiệp. Cần có sự nỗ lực để đảm bảo rằng sự thay đổi được nhìn thấy ở mọi khía cạnh của tổ chức của bạn.
Điều quan trọng là các nhà lãnh đạo của công ty bạn tiếp tục ủng hộ sự thay đổi. Điều này bao gồm nhân viên hiện tại và các nhà lãnh đạo mới được đưa vào. Nếu bạn mất đi sự ủng hộ của những người này, bạn có thể sẽ quay trở lại nơi bạn đã bắt đầu.
Nhìn chung, sự thay đổi là động lực cho sự phát triển trong xu thế chuyển đổi số hiện nay. Thay đổi luôn thách thức và là nỗi đau với nhà lãnh đạo, nhiều doanh nghiệp do vậy mà e dè bởi rủi ro có thể xảy ra. Nhưng xét cho cùng nếu doanh nghiệp không thay đổi mình sẽ khó cạnh tranh và tồn tại trên thị trường hiện nay.
Để quản trị sự thay đổi thành công đội ngũ lãnh đạo cũng cần phát triển các kỹ năng để dẫn dắt tổ chức hướng đến sự thay đổi thành công. Đồng thời cần có sự đào tạo nhận thức toàn diện về quản trị sự thay đổi hiệu quả và áp dụng đối với doanh nghiệp của mình. Bên cạnh đó truyền thông nội bộ đảm bảo tính thông tin xuyên suốt và thu hút sự tham gia của các thành viên trong tổ chức vào quá trình thay đổi. Một yếu tố quan trọng khác tạo nên thành công của quá trình này là hình thành văn hóa doanh nghiệp mới có khả năng thích ứng và sẵn sàng đón nhận sự thay đổi.
OD CLICK biên tập
Nguồn tham khảo:
- John P Kotter (1996), Leading change, Harvard Business Review Press
- https://www.kotterinc.com/8-steps-process-for-leading-change/
- https://www.itconvergence.com/blog/how-to-handle-change-management-in-digital-transformation/
- https://www.mindtools.com/pages/article/newPPM_82.htm
- https://www.cybiant.com/resources/the-relationship-between-change-management-and-digital-transformation/
- https://hbr.org/1995/05/leading-change-why-transformation-efforts-fail-2