66% lãnh đạo cấp cao tin rằng văn hóa quyết định thành công dài hạn, nhưng chỉ 12% cho rằng tổ chức mình đang làm tốt điều đó (Deloitte, 2021). Con số này cho thấy một sự thật đáng lo: hầu hết doanh nghiệp nhận ra tầm quan trọng của văn hóa, nhưng chưa thực sự vận hành được nó như một sức mạnh chiến lược.
Với các tổ chức lớn, thách thức còn nhân đôi. Khi quy mô mở rộng, không thể trông chờ vào vài cá nhân lãnh đạo để giữ tổ chức đi đúng hướng. Nếu thiếu nền tảng văn hóa chung, doanh nghiệp dễ rơi vào tình trạng chia rẽ, phối hợp kém và chậm thích ứng. Đặc biệt với doanh nghiệp đặc thù chuyên môn cao như Công nghệ, Games, người giỏi dễ dàng rời đi nếu họ không cảm nhận giá trị văn hóa của tổ chức.
Vấn đề là: nhiều doanh nghiệp mới chỉ “xây văn hóa” ở bề nổi – như khẩu hiệu, sự kiện, truyền thông nội bộ. Nhưng theo nhà nghiên cứu Edgar Schein, văn hóa thật sự không nằm ở những gì dễ thấy, mà nằm sâu trong niềm tin và thói quen tư duy chung – chính là thứ định hình cách nhân sự hành xử và ra quyết định hằng ngày.
Muốn văn hóa trở thành đòn bẩy phát triển, CEO cần nhìn rõ hai chức năng chiến lược của văn hóa:
-
Giúp tổ chức thích nghi nhanh với môi trường thay đổi, và
-
Gắn kết đội ngũ bằng niềm tin và giá trị chung.
Chỉ khi hai chức năng này được kích hoạt đúng cách, văn hóa mới thực sự trở thành hệ điều hành vận hành tổ chức từ bên trong, chứ không chỉ là lớp vỏ bên ngoài.
I. VĂN HÓA – PHƯƠNG THỨC GIÚP DOANH NGHIỆP THÍCH ỨNG
1. Bản chất của khả năng thích ứng: Từ phản ứng đến chủ động chuyển hóa
Thích ứng không phải là phản xạ bị động trước thay đổi, mà là khả năng học hỏi liên tục, điều chỉnh kịp thời và sáng tạo ra giải pháp mới trong bối cảnh mới. Năng lực này không thể chỉ đến từ chiến lược hay công nghệ mà cần được nuôi dưỡng từ sâu trong cách con người suy nghĩ, cảm nhận và hành động – tức là văn hóa tổ chức.
Văn hóa chính là hệ điều hành quy định cách tổ chức phản ứng với cái mới: tổ chức học hỏi như thế nào, có dám thử cái chưa biết hay không, có cho phép sai sót để tiến bộ hay không. Khi những điều này trở thành mặc định văn hóa, tổ chức có thể thích ứng nhanh và vững vàng hơn nhiều lần so với việc chỉ trông vào năng lực cá nhân hay cải tiến bề mặt.
2. Cơ chế thích ứng dựa trên văn hóa: đi từ niềm tin
Theo mô hình của Edgar Schein, văn hóa gồm 3 tầng: (1) Niềm tin nền tảng, (2) Giá trị được tuyên bố, và (3) Hành vi biểu hiện. Muốn thích ứng, tổ chức phải chủ động gieo cấy những niềm tin và giá trị sau:
- Học hỏi là một phần công việc mỗi ngày
- Thử sai là điều chấp nhận được
- Thay đổi là trạng thái bình thường mới
Những giả định này không đến từ tài liệu văn hóa, mà từ trải nghiệm thực tiễn: cách lãnh đạo phản ứng khi có sai sót, cách tổ chức phản hồi với đề xuất mới, cách đội nhóm xử lý sự mơ hồ. Khi những tín hiệu hành vi này lặp đi lặp lại, chúng hình thành nên niềm tin – từ đó định hướng các hành động trong tương lai.
Ví dụ, nếu một nhân viên đề xuất ý tưởng mới và được lắng nghe nghiêm túc, dù ý tưởng chưa hoàn hảo, họ sẽ tiếp tục sáng tạo. Nhưng nếu bị phán xét, dè bỉu hay im lặng cho qua, dần dần tổ chức sẽ triệt tiêu mọi mầm mống đổi mới. Văn hóa thích ứng không đến từ khẩu hiệu, mà từ trải nghiệm văn hóa sống động hằng ngày.
Tại Toyota, triết lý “Kaizen” – cải tiến liên tục – không chỉ là một khẩu hiệu, mà được sống trong từng hành động: từ công nhân dây chuyền cho đến kỹ sư trưởng đều có quyền dừng hệ thống nếu phát hiện lỗi. Điều này tạo ra một hệ sinh thái nơi mọi người học hỏi, phản hồi và điều chỉnh mỗi ngày. Chính văn hóa đó đã giúp Toyota vượt qua các khủng hoảng chất lượng và dẫn đầu về hiệu suất vận hành.
II. VĂN HÓA – TẠO SỰ GẮN KẾT BÊN TRONG VÀ KẾT NỐI BÊN NGOÀI
1. Bản chất của sự gắn kết: kết nối với điều có ý nghĩa
Sự gắn kết tổ chức không chỉ nằm ở bề mặt như mức độ hài lòng hay sự vui vẻ hòa đồng. Gắn kết thực chất là trạng thái cảm xúc và niềm tin sâu sắc – nơi con người cảm thấy mình thuộc về, có giá trị và đang góp phần vào điều gì đó lớn hơn chính họ.
- Sứ mệnh tổ chức (ý nghĩa công việc)
- Đối tượng phục vụ (sự thấu cảm khách hàng)
- Đồng đội (tinh thần cộng tác)
- Giá trị tổ chức (niềm tin vào điều đúng đắn)
Văn hóa chính là nền tảng tạo ra những kết nối này. Một tổ chức chỉ có thể giữ chân người tài, tạo ra tinh thần đoàn kết và vượt khủng hoảng nếu nhân viên thực sự cảm thấy mình thuộc về và đóng góp vào điều có ý nghĩa lớn hơn bản thân.
2. Cơ chế gắn kết dựa trên văn hóa: sống thực và lan tỏa
Gắn kết được hình thành khi giá trị văn hóa không chỉ được viết ra, mà được sống thực trong hành vi – đặc biệt từ lãnh đạo. Khi người quản lý thể hiện sự chính trực, công bằng, lắng nghe và minh bạch, họ trở thành tấm gương giúp đội ngũ hình thành lòng tin. Văn hóa gắn kết được củng cố qua:
- Truyền dẫn rõ ràng (truyền thông nội bộ)
- Hành vi làm gương (vai trò lãnh đạo)
- Cơ chế khuyến khích và phản hồi (quy trình nhân sự)
Ví dụ, nếu giá trị “tôn trọng khác biệt” là một cam kết văn hóa, thì trong các cuộc họp, mọi ý kiến phải được lắng nghe; khi có mâu thuẫn, tổ chức có cách xử lý công minh; khi tuyển dụng, sự đa dạng được ưu tiên. Văn hóa gắn kết không thể hình thành nếu chỉ dừng lại ở khẩu hiệu.
Nhìn từ thực tiễn, Southwest Airlines – một hãng hàng không nổi tiếng về sự thân thiện và linh hoạt – nhân viên không chỉ gắn bó lâu dài mà còn thường xuyên nhận được lời khen từ khách hàng. Lý do chính là văn hóa “LUV” (Love) nơi mỗi nhân viên được trao quyền hành động, được tin tưởng và khuyến khích chăm sóc khách hàng như người thân.
III. VAI TRÒ CỦA LÃNH ĐẠO TRONG KIẾN TẠO VĂN HÓA: THÍCH ỨNG VÀ GẮN KẾT
1. Lãnh đạo phải là người khởi xướng và quyết liệt cho sự thay đổi văn hóa
Văn hóa không tự chuyển động. Nếu người đứng đầu không chủ động đặt lại những kỳ vọng mới, làm rõ điều gì không còn chấp nhận được và điều gì là chuẩn mực mới, thì tổ chức sẽ tiếp tục vận hành theo lối mòn cũ – kể cả khi chiến lược đã thay đổi. Điều này đặt ra bài toán về dự án Phát triển văn hóa cần triển khai quyết liệt hơn, đặt vai trò của HR như đối tác chiến lược trong hỗ trợ triển khai và đội ngũ quản lý cấp trung như là mắt xích quan trọng tạo ra sự thay đổi.
2. Lãnh đạo phải là người làm gương sống động cho các giá trị văn hóa
Nhân viên không học văn hóa từ tài liệu hay các buổi truyền thông – họ học từ cách lãnh đạo hành xử. Một tổ chức sẽ không bao giờ có văn hóa minh bạch nếu các quyết định của lãnh đạo vẫn mập mờ; cũng không thể có tinh thần học hỏi nếu lãnh đạo không bao giờ thừa nhận sai sót. Mọi tuyên bố về văn hóa đều trở nên sáo rỗng nếu hành vi của lãnh đạo đi ngược lại. Chính vì vậy, vai trò lớn nhất của lãnh đạo là trở thành hiện thân sống động cho những giá trị mà tổ chức muốn xây dựng. Họ phải là người đầu tiên thay đổi – trước cả khi yêu cầu đội ngũ làm điều đó.
3. Lãnh đạo tạo điều kiện để thiết kế cơ chế văn hóa trở thành hành vi thường ngày
Không có sự thay đổi văn hóa nào bền vững nếu các cơ chế vận hành – từ tuyển dụng, đánh giá, khen thưởng – vẫn giữ nguyên. Đặt ra bài toán về quản trị văn hóa thông qua các quy tắc, quy trình và hệ thống đo lường – để văn hóa trở thành mặc định hành vi, chứ không phải kỳ vọng xa vời.
IV. PHÁT TRIỂN VĂN HÓA DOANH NGHIỆP THÍCH ỨNG VÀ GẮN KẾT
Để phát triển 2 chức năng của văn hóa là thích ứng và gắn kết, đòi hỏi doanh nghiệp cần có sự thay đổi. Đây là quá trình dịch chuyển từ giá trị văn hóa hiện tại sang giá trị văn hóa mới, xây dựng niềm tin và hành vi mới. Dựa trên 3 tầng văn hóa của Edgar Schien, OD CLICK tiếp cận phát triển văn hóa theo 5 bước chính, đi từng tầng sâu nhất là niềm tin đến các giá trị tuyên bố và biểu hiện hiện hữu văn hóa.
Bước 1. Làm rõ các niềm tin cốt lõi đang chi phối tổ chức hiện tại
Tác động: Tầng 3 – Niềm tin ngầm định
Văn hóa thật sự của tổ chức nằm ở những điều mọi người tin là “đúng”, dù không bao giờ nói ra. Đó có thể là: “muốn yên ổn thì đừng phản biện”, “sai thì che đi chứ đừng nhận”… Những giả định này là lý do ẩn phía sau mọi hành vi.
Vì vậy, bước đầu tiên phải là đánh giá hiện trạng văn hóa: dùng khảo sát, phỏng vấn sâu và phân tích tình huống cụ thể để bóc tách các niềm tin đang ngầm điều khiển hành vi tổ chức. Không thể thay đổi những gì ta không nhận ra.
Bước 2. Thách thức và định hình lại niềm tin nền tảng mới
Tác động: Tầng 3 – Niềm tin ngầm định
Khi đã nhận diện được niềm tin cũ, bước tiếp theo là tạo ra những trải nghiệm tổ chức khiến con người buộc phải nhìn lại: điều gì từng đúng nhưng nay đã lỗi thời? điều gì nếu tiếp tục tin sẽ cản trở tương lai?
Niềm tin không thay đổi bằng thuyết phục, mà bằng trải nghiệm và bằng chứng mới. Lãnh đạo cần chủ động đưa ra những quyết định đột phá để tổ chức “cảm” được cách làm cũ không còn đúng nữa. Đây cũng là thời điểm để phát huy vai trò của HR trong việc thiết kế các trải nghiệm nội bộ định hình lại tư duy đội ngũ.
Bước 3. Đồng thuận và cụ thể hóa hệ giá trị văn hóa mong muốn
Tác động: Tầng 2 – Giá trị được tuyên bố
Sau khi niềm tin nền tảng được định hướng lại, cần chuyển hóa chúng thành hệ giá trị cốt lõi được công nhận và cam kết thực hành chung. Nhưng không đủ nếu chỉ nêu ra 5 giá trị đơn thuần mà cần dịch mỗi giá trị thành hành vi cụ thể, sát với bối cảnh doanh nghiệp.
Sự tham gia của đội ngũ trong bước này là rất quan trọng – không chỉ giúp họ hiểu giá trị, mà còn cảm thấy mình có trách nhiệm tạo ra nó.
Bước 4. Thiết kế lại hệ thống & hành vi tổ chức để củng cố văn hóa
Tác động: Tầng 1 – Biểu hiện, cơ chế, quy trình
Không có hệ thống phù hợp thì văn hóa chỉ là khẩu hiệu. Muốn giá trị trở thành thực tế, tổ chức phải tái thiết kế cơ chế vận hành: tuyển dụng, đánh giá, khen thưởng, phát triển đội ngũ…
Đây là lúc HR phát huy vai trò trung tâm: đồng kiến tạo các cơ chế tổ chức “nuôi” được hành vi mới, thay vì giữ lại hệ thống củ kéo lùi con người về lối cũ.
Bước 5. Củng cố liên tục bằng phản hồi, đo lường và điều chỉnh
Tác động: Cả 3 tầng
Thay đổi văn hóa là quá trình liên tục. Cần thiết lập hệ thống đo lường, phản hồi và thích nghi định kỳ để đảm bảo mọi thay đổi được duy trì – và những niềm tin mới dần được nội tại hóa. Chính việc lắng nghe liên tục và phản hồi linh hoạt sẽ khiến văn hóa mới ăn sâu – từ hành vi → giá trị → thành niềm tin tổ chức.
Với phương pháp tiếp cận như vậy OD CLICK hướng đến tác động xây dựng văn hóa doanh nghiệp đi từ tầng 3: niềm tin ngầm định – tầng 2: Giá trị tuyên bố – tầng 1: Biểu hiện hiện hữu, được cụ thể hóa thông qua 4 trụ cột chính:
- Tư tưởng văn hóa: Sứ mệnh, Tầm nhìn, Hệ giá trị cốt lõi của doanh nghiệp.
- Con đường văn hóa: Chiến lược và mô hình kinh doanh.
- Con người văn hóa: Chính sách quản trị.
- Không gian văn hóa: Không gian tổ chức, truyền thông nội bộ và cơ chế chính sách quản trị.
Tóm lại, văn hóa là “phần mềm” quản trị giúp doanh nghiệp thành công trong kỷ nguyên số. Bởi chiến lược, công nghệ, quy trình – đều có thể sao chép. Nhưng văn hóa là thứ duy nhất không sống trong từng con người trong tổ chức, là nét độc đáo khác biệt mỗi doanh nghiệp mỗi khi khách hàng, đối tác tiếp xúc. Doanh nghiệp mạnh là doanh nghiệp hội tụ 2 chức năng văn hóa: thúc đẩy sự thích ứng trong tổ chức và xây dựng sự gắn kết giữa con người với nhiệm vụ, với khách hàng, với hình ảnh uy tín tổ chức.
Để làm được điều này đòi hỏi vai trò của các lãnh đạo trong việc quyết liệt trong phát triển văn hóa, xây dựng hệ giá trị mới phù hợp với mục tiêu tăng trưởng của doanh nghiệp. Tác động thay đổi văn hóa đi từ niềm tin ngầm định, giá trị bên trong của tổ chức thay vì chỉ tập trung vào biểu hiện như biểu ngữ, các hoạt động nội bộ. Đặc biệt cần chú trọng vai trò của HR trong tiến trình này cũng như đầu tư vào đội ngũ quản lý cấp trung tạo ra kết nối và lan tỏa văn hóa trong tổ chức.
Nguồn tham khảo:
- Schein, E. H. (2010). Organizational Culture and Leadership. Jossey-Bass.
- Deloitte Insights (2021). Global Human Capital Trends Report.
- https://sloanreview.mit.edu/article/leaders-critical-role-in-building-a-learning-culture/
- https://www.toolshero.com/leadership/organizational-culture-model-schein/