Khoảng cách thực thi chiến lược

61% CEO thừa nhận rằng các công ty của họ thường gặp khó khăn trong việc thu hẹp khoảng cách giữa việc xây dựng chiến lược và việc thực hiện nó hàng ngày, theo Economist Intelligence Unit. Thực tế cho thấy, nhiều doanh nghiệp hoạch định chiến lược kinh doanh với sự nghiên cứu, theo sát thị trường, nhưng kết quả không được như kỳ vọng đặt ra. Đó là khoảng trống kế giữa kế hoạch và thực tiễn, giữa lãnh đạo và đội ngũ thực thi cũng như năng lực nhân sự so với yêu cầu chiến lược đặt ra.

Khoảng cách là điều các doanh nghiệp đều nhận thấy, nhưng để từng bước thu hẹp lại đòi hỏi sự thay đổi trong tư duy lãnh đạo, cách thức thực hiện, phối hợp công việc, thúc đẩy hiệu suất của các cá nhân. Tựu chung lại là vấn đề về con người bên trong tổ chức. Để có giải pháp thu hẹp khoảng cách thực thi cần hiểu bức tranh tổng thể từ tư duy xây dựng chiến lược trong bối cảnh biến động đến những tiếp cận chưa hiệu quả ảnh hưởng đến quá trình thực thi

CHIẾN LƯỢC TRONG KỶ NGUYÊN SỐ THAY ĐỔI THẾ NÀO?

80% các nhà lãnh đạo đồng ý rằng cần điều chỉnh lại chiến lược, mô hình kinh doanh sau mỗi 2 đến 5 năm để tồn tại, số liệu từ KPMG. Chiến lược trong kỷ nguyên số với nhiều biến động đòi hỏi sự linh hoạt, theo sát thực tiễn, ứng dụng công nghệ. Đặt ra sự thay đổi trong tư duy xây dựng chiến lược và cách thức quản trị của nhà lãnh đạo. Đặt con người làm trung tâm, đề cao tiếng nói và sự phối hợp của các thành viên trong tổ chức.

Trong môi trường kinh doanh ổn định trước đây, ít biến số, chiến lược có thể đi theo dự tính, tầm nhìn của các nhà lãnh đạo. Vấn đề là tổ chức thực thi bám sát kế hoạch, hạn chế những sai sót trong quá trình. Xây dựng chiến lược được coi là công việc của các giám đốc điều hành và việc thực hiện là công việc của những người còn lại trong công ty. Tuy nhiên, trong môi trường tốc độ biến động nhanh, gắn với công nghệ, các CEO đề cao nhiều hơn sự tham gia của các thành viên nòng cốt trong việc phản hồi, đưa ra thêm góc nhìn thực tiễn. Hướng đến tạo ra tính linh hoạt trong hoạch định chiến lược.

Chiến lược của công ty cần phải nằm trong tâm trí của mọi nhân viên, được nuôi dưỡng bằng văn hóa thực thi đề cao tính phối hợp gắn kết. Trong kỷ nguyên công nghệ, công việc đều có tính thách thức cao, đòi hỏi động lực và sự sáng tạo của các cá nhân. Thay vì làm việc theo thói quen, quy trình như trước đây. Vì vậy, mỗi thành viên viên trong tổ chức cần nắm được chiến lược, mục tiêu chung để hướng đến, cùng phối hợp thực hiện.

DOANH NGHIỆP ĐANG QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC HIỆU QUẢ?

Bản chất chiến lược là một tập hợp rõ ràng các lựa chọn xác định công ty sẽ làm gì và không làm gì. Nhiều doanh nghiệp gọi là chiến lược nhưng thực chất lại chỉ là mục tiêu: “Chúng tôi muốn trở thành số một hoặc số hai trong thị trường mà chúng tôi hoạt động”. Một số khác thì có sự rõ ràng hơn là “Chúng tôi sẽ tập trung vào thị trường Mỹ, Trung Quốc”. Nhưng không thể hiện được định hướng hành động.

Ví dụ về cách tiếp cận xây dựng chiến lược tốt là của công ty đồ chơi Hornby Railways, họ đã xác định những định hướng hành động rõ ràng như khơi gợi cảm giác hoài cổ cho khách hàng, hay đối tượng sản phẩm tập trung nhiều hơn cho người lớn. Đó là định hướng xây dựng chiến lược hiệu quả. Trong thực tiễn, doanh nghiệp đang vấp phải những vấn đề liên quan đến quản trị chiến lược.

Truyền đạt chiến lược

95% nhân viên không hiểu chiến lược của tổ chức họ, theo Bain & Company. Trên thực tế, các lãnh đạo doanh nghiệp thường dành nhiều thời gian để nói về sứ mệnh, tầm nhìn và hệ giá trị cốt lõi của doanh nghiệp, tuy nhiên hiệu quả truyền đạt chưa được như kỳ vọng. Phần lớn đội ngũ nhân sự không hiểu nội hàm đằng sau những quyết định chiến lược. Đồng thời cũng không nắm được vai trò của mình trong mắt xích thực thi.

Vấn đề trong truyền đạt chiến lược là khoảng cách về nhận thức và cách thức truyền tải của lãnh đạo. Về bản chất, lãnh đạo thường suy nghĩ tầm cao, vĩ mô và ngôn từ thường khác biệt. Nhân sự khó để đồng cảm, hiểu và đi đến thực hiện

Hơn nữa, doanh nghiệp thường có 3 trọng tâm chiến lược định hướng hành động. Lãnh đạo không thể truyền đạt hết cả 3 bởi nhân sự sẽ không thể nhớ. Điều này dẫn đến chiến lược cũng khó thực hiện hiệu quả.

Khoảng cách giữa chiến lược và thực thi

Thực tế cho thấy tại nhiều doanh nghiệp, những “chiến lược mới” thường không thực sự khả thi. Theo khảo sát các nhà lãnh đạo, 2/3 trong số họ không nghĩ tổ chức của mình có năng lực phù hợp để thực thi chiến lược đã vạch ra. Thực tế, các nhà lãnh đạo cũng hiểu sự tồn tại của khoảng cách giữa chiến lược và thực tế triển khai. Nhưng việc đưa ra giải pháp đòi hỏi cần nắm bắt được vấn đề trong việc triển khai với tổ chức đến từ đâu.

Thấu hiểu chiến lược. Chỉ có 14% nhân viên hiểu chiến lược của tổ chức, nghiên cứu Tập đoàn Metrus. Thực tế, trong doanh nghiệp luôn tồn tại những lỗ hổng lớn về tính giao tiếp và thông tin từ ban lãnh đạo đến đội ngũ nhân sự cấp dưới. Sự truyền đạt giữa các cấp độ bên trong tổ chức thiếu hiệu quả dẫn tới việc nhân sự không nắm được mục tiêu và mong muốn của ban lãnh đạo.

Phối hợp giữa các phòng ban. Khi quy mô doanh nghiệp tăng lên, các phòng ban thường có chức năng riêng biệt. Trong quá trình thực thi, các nhà lãnh đạo chưa tạo ra sự kết nối giữa các bộ phận cũng như các thành viên để thực hiện mục tiêu chung. Mỗi phòng ban tập trung vào trách nhiệm của mình, tạo ra sự phân rã bên trong cấu trúc tổ chức.

Đánh giá chưa đúng năng lực và lợi thế cạnh tranh. Các chiến lược đề ra cần phải phù hợp với năng lực đội ngũ, năng lực tổ chức và tận dụng triệt để lợi thế cạnh tranh tổ chức đang có. Việc thiếu đánh giá năng lực cá nhân và doanh nghiệp dẫn tới các mục tiêu đặt ra có thể quá “tham vọng”, không khuyến khích và thúc đẩy được sự tích cực tham gia của đội ngũ.

Tư duy lãnh đạo

Thực thi chiến lược không hiệu quả còn diễn ra do “lối mòn” trong tư duy, rằng đây thuần túy là quá trình từ trên trở xuống: Lãnh đạo đóng vai trò người đưa ra quyết định, nhân viên là đối tượng thực thi. Thực tế, các nhà lãnh đạo không thể làm tốt tất cả mọi chuyện độc lập, hiếm có chiến lược nào thành công chỉ nhờ các quyết định một chiều từ trên xuống.

Giáo sư Robert Burgelman của Đại học Stanford cho biết: “Các công ty thành công được đặc trưng bởi việc duy trì các quy trình lựa chọn và thử nghiệm nội bộ từ dưới lên”. Điều này lý giải tại sao tổ chức cần một định hướng chiến lược rõ ràng, từ trên xuống, nhưng sẽ chỉ hiệu quả nếu đồng thời cho phép nhân viên của mình tạo ra các sáng kiến từ dưới lên.

THU HẸP KHOẢNG CÁCH THỰC THI CHIẾN LƯỢC NHƯ THẾ NÀO?

Nâng cao hiệu quả truyền đạt thông qua xây dựng câu chuyện

Các nghiên cứu về kinh tế học hành vi đã chỉ ra rằng não con người có thể hiểu và ghi nhớ rất tốt những sự việc diễn ra xung quanh qua những câu chuyện được kể. Các câu chuyện hấp dẫn không những truyền tải thông điệp mà còn tác động tới cảm xúc của mọi người, tạo sự lôi cuốn và kích thích hành động. Truyền tải chiến lược sẽ hiệu quả và chạm đến đội ngũ hơn nếu được cấu trúc thông qua một câu chuyện. Gắn với 3 trọng tâm

Bối cảnh là nền tảng câu chuyện. Bước đầu tiên trong xây dựng câu chuyện chiến lược là chỉ ra bối cảnh diễn ra câu chuyện. Cho thấy sự cần thiết phải thay đổi thúc đẩy sự tham gia của đội ngũ.

Hướng đến đối tượng người nghe cụ thể. Một tổ chức bao gồm nhiều nhóm người khác nhau: quản lý cấp cao, cấp trung, nhân viên kỳ cựu/thời vụ,…đòi hỏi chiến lược phải được truyền đạt một cách cụ thể theo những cách thức riêng biệt, hướng tới giải quyết các câu hỏi và mối bận tâm của các nhóm đối tượng cụ thể trong tổ chức.

Kể một câu chuyện có mục đích: Câu chuyện được kể phải truyền đạt một mục tiêu cụ thể. Một câu chuyện được lựa chọn kỹ càng sẽ giúp lãnh đạo biến đổi các khái niệm hay chiến lược trừu tượng thành hành động và nhiệm vụ có ý nghĩa cho nhân viên.

Đầu tư đào tạo phát triển năng lực đội ngũ

Trong kỷ nguyên số với sự cạnh tranh, mục tiêu chiến lược đưa ra sẽ thách thức hơn, đòi hỏi năng lực cao hơn từ đội ngũ. Sự phát triển của doanh nghiệp gắn với sự trưởng thành của đội ngũ. Lợi thế cạnh tranh đến từ sự linh hoạt và tính sáng tạo trong thực thi công việc từ các thành viên, hướng đến mục tiêu chung. Đặt ra vấn đề doanh nghiệp cần có kế hoạch đào tạo nhân sự có tính hệ thống, gắn với nhu cầu nhân sự và yêu cầu của tính chất công việc. Điều quan trọng là tạo ra văn hóa học tập, gắn kết bên trong tổ chức, chủ động học hỏi cá nhân.

Phát triển nhân lực, doanh nghiệp phải đảm bảo: một là xác định kiến thức cần chuyển giao cho nhân viên và hai là thúc đẩy động cơ, ham muốn để học hỏi của đội ngũ. Nếu không có một trong hai thành phần này, thời gian, tiền bạc và nỗ lực của doanh nghiệp dành cho sự phát triển sẽ là khó đạt hiệu quả như mong muốn.

Kiến thức, kỹ năng, khả năng và năng lực có thể được tiếp thu nếu chúng được truyền đạt đúng cho từng cá nhân cụ thể. Không phải tất cả mọi người đều học theo cùng một cách, vì vậy không thể mong đợi có được kết quả như nhau. Đánh giá nhu cầu học viên và truyền thông trước đào tạo đảm bảo nỗ lực đào tạo của doanh nghiệp được tối ưu hóa.

Doanh nghiệp khơi dậy động lực học tập, tự chủ động trau dồi bản thân từ đội ngũ. Điều này có thể tác động từ truyền đạt cho hiểu rõ trách nhiệm và vai trò với tổ chức. Gắn đào tạo với lộ trình phát triển nghề nghiệp và thăng tiến của các cá nhân.

Trao quyền và khuyến khích đưa ra ý kiến

Trao quyền cho nhân sự và chủ động lắng nghe, tiếp thu các ý kiến từ những cấp bậc nhỏ nhất là giải pháp giúp xây dựng chiến lược hiệu quả hơn. Intel là một ví dụ điển hình cho điều này. Intel, một công ty tập trung vào sản xuất chip bộ nhớ, đặt ra chiến lược từ trên xuống rất rõ ràng: (1) đi đầu trong (2) công nghệ bán dẫn và (3) nhắm vào lĩnh vực kinh doanh bộ nhớ. Nhưng Intel đã thực hiện chiến lược bằng cách cung cấp nhiều quyền tự chủ và ngân sách phi tập trung cho các nhóm nhỏ khác nhau, để nhân viên thử nghiệm các sáng kiến giúp biến ý định chiến lược này thành hiện thực.

Nhiều thử nghiệm trong số này đã thất bại, nhưng có những thí nghiệm khác lại thành công. Một trong số chúng đã hình thành nền tảng của bộ vi xử lý Pentium – sản phẩm đã biến Intel thành một trong những công ty công nghệ thành công nhất mà thế giới từng chứng kiến. Đó là sự kết hợp của một định hướng chiến lược rõ ràng từ trên xuống và khuyến khích các sáng kiến phong phú từ dưới lên đã khiến chiến lược của doanh nghiệp hoạt động hiệu quả..

Xây dựng và thực thi chiến lược hiệu quả là một quá trình liên tục, đòi hỏi sự hiểu biết và cam kết mạnh mẽ trong công việc của nhân viên và cả chương trình huấn luyện, đào tạo liên tục của tổ chức với đội ngũ nhân sự. Trong bối cảnh hiện nay, doanh nghiệp phải đối mặt với sự cạnh tranh quyết liệt theo tiêu chuẩn toàn cầu, nguồn lực khan hiếm và khách hàng ngày càng trở nên thông thái hơn. Sự hài lòng không còn đơn thuần là cảm giác thích thú với dịch vụ sản phẩm của tổ chức, mà còn là cảm giác tích cực doanh nghiệp mang tới cho họ. Điều này đòi hỏi các nhà quản lý cần thay đổi trong cách nhìn nhận và tư duy quản trị, hướng tới giá trị cốt lõi lấy con người làm trung tâm của tổ chức để đem tới cho khách hàng những trải nghiệm ở mức độ hài lòng cao nhất.

OD CLICK biên tập!

Nguồn tham khảo:

Phân tích thực tiễn doanh nghiệp