HƯỚNG DẪN XÂY DỰNG BSC TRONG DOANH NGHIỆP

BSC (Balanced Scorecard) là công cụ quản trị hiệu suất phổ biến giúp cho tổ chức xác định tầm nhìn và chiến lược từ đó chuyển thành hành động. Các mục tiêu và thước đo đánh giá hiệu quả của tổ chức từ 4 yếu tố: Tài chính, Khách hàng, Quy trình nội bộ và Học hỏi phát triển. Các yếu tố này tác động và ảnh hưởng lẫn nhau. 

BSC 30 năm ứng dụng vẫn chứng tỏ là công cụ hữu hiệu trong quản trị hiệu suất nâng cao sức cạnh tranh. Doanh nghiệp Việt Nam có gần 20 năm ứng dụng và làm quen với công cụ. Tuy nhiên, trong quá trình triển khai và ứng dụng gặp phải không ít những khó khăn và thách thức.

Thách thức:

1. Thiếu nhận thức chung về ý nghĩa và cách thức triển khai BSC do tính hệ thống và cập nhật liên tục của BSC. Các phòng ban và nhân sự xu hướng tập trung vào công việc của mình, dẫn đến sự hiểu biết khác nhau về vấn đề này. Do vậy, khi triển khai trong tổ chức sẽ có những phản kháng và sự không đồng bộ trong các cấp độ của tổ chức.

2. Doanh nghiệp vẫn đang theo đuổi mục tiêu ngắn hạn, thiếu tính chiến lược và phối hợp trong hệ thống. Mà đặc trưng của BSC đề cao sự quản trị chiến lược, sự phối hợp chặt chẽ để đạt được mục tiêu tăng trưởng dài hạn đề ra. Vì vậy, trong quá trình triển khai sẽ gặp những xung đột bên trong hệ thống.

3. Lãnh đạo thấu hiểu sự cần thiết của BSC nhưng sự cam kết vẫn chưa cao. BSC quản trị hệ thống gắn với vai trò của CEO, lãnh đạo cấp cao, nhà quản lý. Đồng thời, xu thế giao khoán công việc này cho bộ phận chuyên trách khiến triển khai đi vào những bế tác bởi thiếu sự dẫn dắt và định hướng đồng bộ với tính cam kết cao của các lãnh đạo.

Khó khăn: 

1. Nhận thức: đội ngũ coi BSC như là phương tiện kiểm tra, giám sát hơn là phát triển hiệu quả công việc do tổ chức thiếu văn hóa phối hợp và cam kết.

2. Kỹ năng: kỹ năng về xây dựng mục tiêu, quản lý nhân sự vẫn còn thiếu.

3. Văn hóa: tập trung vào công việc và mục tiêu cá nhân dẫn đến thiếu sự phối hợp chặt chẽ trong tổ chức

Điều này dẫn đến việc doanh nghiệp tốn thời gian xây dựng BSC,KPI và triển khai gặp khó khăn, rơi vào bế tắc. Doanh nghiệp mất nhiều công xây dựng, nhiều tiền thuê tư vấn nhưng hiệu quả vẫn không có sự cải thiện. Hệ quả dẫn tới là nhân sự mất động lực, tổ chức tiêu tốn nguồn lực, mất phương hướng trong việc nâng cao hiệu suất, thúc đẩy đạt mục tiêu.

Trên cơ sở nắm bắt thức tiễn, phối hợp hành động, chứng kiến rất ít trường hợp xây dựng thành công, cũng như cập nhật tích hợp kiến thức mới, nắm bắt nhu cầu tâm lý nguồn nhân lực, OD CLICK xây dựng chương trình hướng dẫn tư vấn doanh nghiệp triển khai xây dựng BSC. Chương trình tập trung hệ thống doanh nghiệp phát triển, quy mô 200-300 nhân viên, với doanh nghiệp nhỏ có thể dựa vào để tự nghiên cứu, trong quá trình tự xây dựng nếu có những khó khăn, chúng tôi sẽ hỗ trợ, coaching trực tiếp theo hình thức, cầm tay chỉ việc. Với doanh nghiệp lớn, chúng tôi đồng hành tư vấn theo chương trình được minh họa dưới đây, bao gồm 5 phần:

1. 4 giai đoạn phát triển của BSC

2. Quy trình triển khai BSC

3. Xây dựng bản đồ chiến lược

4. Kĩ thuật và triển khai KPI

5. Triển khai chiến lược theo BSC và KPI.

——————————–

I, 4 GIAI ĐOẠN PHÁT TRIỂN CỦA BSC

Kaplan và Norton đã xuất bản bài báo đầu tiên về thẻ điểm cân bằng vào năm 1992. Phương pháp này đã nhanh chóng phát triển từ một hệ thống đo lường thành một hệ thống quản lý chiến lược. Mặc dù vậy, các tổ chức đã thực hiện các cách tiếp cận khác nhau đối với thẻ điểm cân bằng để giải quyết các nhu cầu quản lý khác nhau. Theo mỗi giai đoạn, công cụ này được áp dụng với phương thức, triết lý khác nhau, đặc trưng có cách thức quản lý và môi trường kinh doanh.

Nhìn nhận khách quan, mức độ áp dụng của doanh nghiệp Việt hiện nay đang ở cấp độ 1 và 2, tập trung vào kiểm soát và tìm cách thúc đẩy hiệu suất. Tuy nhiên, thực tế thì tốc độ của công nghệ, thị trường và trình độ nguồn nhân lực đang dịch chuyển nhanh hơn như vậy, đòi hỏi triển khai BSC tập trung ở cấp độ 4 để mang đến sự hiệu quả trong quản trị, thúc đẩy đạt mục tiêu chiến lược.

Giai đoạn 1: Kiểm soát

Mặc dù Kaplan và Norton coi cách tiếp cận của họ như một công cụ của chiến lược và một hệ thống quản lý, nhiều tổ chức đã đơn giản hóa cách tiếp cận này. Họ chỉ sử dụng phần thẻ điểm để cung cấp một tập hợp các thước đo. Điều này giúp các nhà lãnh đạo tập trung quản lý nhân sự, xem xét mức độ hoàn thành công việc. Vì vậy, giai đoạn đầu tiên của sự phát triển và tư duy phải bắt đầu với quan điểm đơn giản này. Tư duy của thế hệ thứ nhất giải quyết vấn đề quản lý kiểm soát. 

Với cách tiếp cận này, mục tiêu hướng đến là kiểm soát công việc chung trong tổ chức và các cá nhân tuân thủ, hoàn thành công việc đặt ra, hạn chế sai sót. Tiếp cận này phù hợp trong môi trường sản xuất đơn giản, mức độ cạnh tranh thấp.

Giai đoạn 2: Thúc đẩy hiệu suất

Giai đoạn 2 được hình thành khi nhu cầu phát triển của doanh nghiệp tăng lên, mức độ cạnh tranh cũng lớn hơn. Việc kiểm soát và nhân sự tuân thủ không còn tạo ra kết quả vượt trội trên thị trường. Lúc này, bài toán của các nhà lãnh đạo là “làm thế nào để thúc đẩy hiệu suất của các cá nhân cũng như của toàn bộ tổ chức”. 

Thẻ điểm cân bằng thế hệ thứ hai ra đời, trọng tâm là một số thước đo quan trọng nhất. Chúng thường được gọi là KPI hoặc CSF. Đây có thể là những chỉ số hàng đầu về hiệu suất. Chúng có thể là trọng tâm của kết quả. Một vài thước đo (KPI) được chọn để tập trung sự chú ý của tổ chức vào những động lực quan trọng nhất của sự thay đổi hoặc hiệu suất.

Giai đoạn 3: Quản lý chiến lược mang tính hệ thống

Tư duy về thẻ điểm cân bằng thế hệ thứ ba là về việc thực hiện chiến lược có hệ thống, bài bản. Các Thẻ điểm Cân bằng Chiến lược này đề cập đến những gì Kaplan & Norton đặt ra để giải quyết: Chiến lược, quản lý và thực hiện chiến lược. Đây không chỉ đơn thuần là một tập hợp các thước đo trên thẻ điểm mà là một hệ thống quản lý. 

Thẻ điểm cân bằng chiến lược thế hệ thứ ba được thiết kế để nắm bắt chiến lược, sắp xếp các nguồn lực và tổ chức một cách có hệ thống, đồng thời theo dõi việc thực hiện chiến lược đó theo thời gian. Điều này rất hữu ích cho nhiều tổ chức.

Thẻ điểm cân bằng chiến lược Thế hệ thứ ba giải quyết câu hỏi quản lý “Làm thế nào để chúng tôi thực hiện chiến lược, một cách có hệ thống, vì vậy chúng tôi chắc chắn rằng nó sẽ mang lại hiệu quả?”. Đây không chỉ đơn thuần là một tập hợp các thước đo trên thẻ điểm. Nó là một hệ thống quản lý.

Giai đoạn 4: Tiếp cận hướng con người và sự thích ứng 

Thế hệ thứ tư của BSC tập trung vào tính con người và bắt đầu với một mô hình đề cao tính học hỏi. Triết lý áp dụng BSC trong môi trường biến động hiện nay đề cập rõ ràng cách một tổ chức học hỏi, thay vì chỉ kiểm soát và quản lý. Học tập là nền tảng của tư duy BSC. Họ đẩy nhanh quá trình tổ chức học hỏi từ chiến lược của nó. Tránh các kế hoạch lớn, tổ chức dễ dàng thay đổi hơn và có nhiều khả năng phản ứng hơn trước những biến động của thị trường.

Tiếp thu và bắt kịp với sự dịch chuyển của công cụ BSC trên thế giới, đặt trong bối cảnh Việt Nam, OD CLICK tiếp cận xây dựng và triển khai BSC đề cao yếu tố con người và khả năng học hỏi, linh hoạt thay đổi đáp ứng sự biến động của thị trường. Bởi để thực hiện mục tiêu chiến lược đặt ra, các thành viên trong tổ chức phải có sự thấu hiểu, gắn kết, cùng nhìn về một hướng với tổ chức. Công cụ chỉ là phương tiện để quản lý hiệu quả, tối ưu hóa thực thi. 

 

II. QUY TRÌNH TRIỂN KHAI BSC

Triển khai BSC hiệu quả là thách thức với các doanh nghiệp. Bởi, sự thấu hiểu chưa đầy đủ kiến thức về công cụ này cũng như gặp khó khăn trong việc áp dụng trong doanh nghiệp. Các nhà lãnh đạo cần nắm được thực chất BSC không phải công cụ thiết lập chiến lược. BSC là công cụ giúp hiện thực hóa sứ mệnh, chiến lược tổ chức thành những hành động và chỉ số đo lường cụ thể. 

Áp dụng quy trình triển khai xây dựng thẻ điểm cân bằng BSC trên thế giới, có sự điều chỉnh phù hợp với bối cảnh doanh nghiệp Việt. Triển khai BSC sẽ trải qua 9 bước cơ bản.

Bước 1: Khởi động

Doanh nghiệp cần bắt đầu với câu hỏi “Tại sao phải xây dựng BSC?” Xây dựng BSC phải xuất phát từ nhu cầu của doanh nghiệp để phải giải quyết được các vấn đề cấp bách. Doanh nghiệp không nên xây dựng BSC chỉ để bắt kịp xu hướng. Các nhà lãnh đạo cần phải nhận thức được BSC là công cụ giúp quản trị và đạt được mục tiêu đề ra không?

Để xác định được doanh nghiệp có thực sự cần BSC hay không, các nhà lãnh đạo phải thực sự hiểu rõ công cụ này cũng như xác định vấn đề của tổ chức. Từ đó có nhận định công cụ này có thực sự giải quyết vấn đề tổ chức đang gặp phải hay không. Đồng thời, các nhà lãnh đạo có sự khảo sát ý kiến của các nhân viên trong tổ chức, đặc biệt là bộ phận đang gặp vấn đề về hiệu suất.

Bước 2: Đánh giá tổng quan tổ chức và xác định lại sứ mệnh, giá trị, tầm nhìn chiến lược

Trong bước đánh giá, việc phân tích môi trường bên trong và bên ngoài hiện tại cần được thực hiện. Các nhà lãnh đạo cần ngồi lại với nhau và bàn bạc xem sứ mệnh, tầm nhìn và các giá trị cốt lõi của doanh nghiệp đã đúng với mong muốn của giai đoạn sắp tới hay chưa và có những điều chỉnh hợp lý.

Tiếp đến, lãnh đạo doanh nghiệp cần đánh giá tổng thể thực trạng doanh nghiệp qua việc xem xét báo cáo kết quả vận hành của các bộ phận, đánh giá lại thị trường mục tiêu, phân tích nhu cầu của khách hàng và các đối tác,…cùng những yếu tố chiến lược khác). BSC chính là công cụ để diễn giải các chiến lược nên chỉ khi có chiến lược rõ ràng thì mới có hướng triển khai BSC.

Bước 3: Xây dựng bản đồ chiến lược

Bản đồ Chiến lược là một đồ thị thể hiện mối quan hệ nguyên nhân và kết quả của các mục tiêu trên bốn góc độ, kể câu chuyện về cách tổ chức sẽ đạt được kết quả mong muốn. Xây dựng bản đồ chiến lược là việc trình bày bằng sơ đồ trong một trang giấy về điều tổ chức cần phải làm tốt trong từng viễn cảnh để thực thi thành công chiến lược của mình. “Điều cần làm tốt” chính là các mục tiêu cho từng viễn cảnh: “phát triển và học hỏi”, “quy trình nội bộ”, “khách hàng” và “tài chính”.

Bốn viễn cảnh này nên được coi như bản mẫu chứ không phải đề xuất, các lãnh đạo cần lựa chọn viễn cảnh cần thiết cho tổ chức của mình. Ví dụ, nếu doanh nghiệp sản xuất cần dựa nhiều vào các nhà cung cấp để quản lý tốt hiệu suất thì việc bổ sung viễn cảnh quan hệ với nhà cung cấp có thể tạo ra lợi thế cạnh tranh.

Bước 4: Xác định mục tiêu chiến lược

Mục tiêu cho viễn cảnh tài chính

Khi phát triển mục tiêu tài chính, hầu hết mọi doanh nghiệp theo đuổi lợi nhuận sẽ tập trung vào tăng trưởng doanh thu và năng suất để cuối cùng định hướng được giá trị lớn hơn cho cổ đông.

Sự tăng trưởng doanh thu thường được thực hiện theo hai cách: đẩy mạnh bán sản phẩm và dịch vụ mới ra thị trường hoặc thắt chặt quan hệ với khách hàng hiện tại. Tương tự, việc nâng cao năng suất cũng có thể đạt được là cắt giảm chi phí hoặc tận dụng tài sản tốt hơn.

Mục tiêu cho viễn cảnh khách hàng

Để xây dựng mục tiêu cho viễn cảnh khách hàng, các tổ chức cần đặt ra câu hỏi “Tuyên bố giá trị của chúng ta là gì khi phục vụ khách hàng mục tiêu?’ Tuyên bố giá trị mô tả cách thức doanh nghiệp tạo nên sự khác biệt trong thị trường mục tiêu của họ. Các tổ chức thường lựa chọn một trong ba nguyên tắc được phát triển bởi Treacy và Wiersema với các mục tiêu tương ứng như sau

Cung ứng xuất sắc: Đưa ra giá thấp và nhiều sự lựa chọn cho khách hàng

Dẫn đầu về sản phẩm: Không ngừng đổi mới để tạo ra các sản phẩm tốt nhất.

Thân thiết với khách hàng: Tạo dựng mối quan hệ lâu dài với khách hàng thông qua các hiểu biết sâu sắc về nhu cầu của họ.

Mục tiêu cho viễn cảnh quy trình nội bộ

Kaplan và Norton đã chỉ ra bốn nhóm quy trình có thể áp dụng được cho hầu hết mọi hoạt động kinh doanh bao gồm:

Quy trình Nghiệp vụ: Đề ra các quy trình làm việc cơ bản hàng ngày để sản xuất và đưa sản phẩm hoặc dịch vụ ra thị trường.

Quản lý Khách hàng: Chiếm lĩnh được thị trường mục tiêu, duy trì và thắt chặt mối quan hệ với khách hàng

Đổi mới: Nhận biết các cơ hội qua việc không ngừng xem xét các giới hạn của tổ chức, thu hút những lao động tốt, làm việc với khách hàng lớn và áp dụng công nghệ là những nỗ lực phổ biến trong quá trình đổi mới.

Điều chỉnh và Xã hội: Tạo dựng và duy trì mối quan hệ tích cực với chính quyền địa phương và tuân thủ các quy định đối với doanh nghiệp. Ngoài ra doanh nghiệp cũng cần hướng tới trở thành công dân công ty tốt trong cộng đồng của họ.

Mục tiêu cho viễn cảnh học tập và phát triển

Các mục tiêu cần thảo luận trong phần này bao gồm 3 lĩnh vực khác nhau của “nguồn vốn”:

Vốn nhân lực: Đặt mục tiêu điều chính con người theo chiến lược. Mỗi nhân viên thường sở hữu nhiều kỹ năng nhưng chỉ một vài trong đó phục vụ cho chiến lược của doanh nghiệp, các nhà lãnh đạo cần đặt mục tiêu phát triển các kỹ năng đó cho nhân viên của mình để đảm bảo có nhân lực chất lượng thực thi chiến lược.

Vốn thông tin: Với ảnh hưởng lan tỏa của công nghệ, hầu hết mọi tổ chức đều phải cân nhắc mục tiêu vốn thông tin vào viễn cảnh phát triển nhân viên. Đặt mục tiêu điều chỉnh thông tin theo chiến lược với diễn giải cụ thể như “Cải thiện cơ sở hạ tầng công nghệ”, “Tăng cường quản lý kiến thức và chia sẻ thông tin”. Bằng cách này, doanh nghiệp có thể tạo ra sự liên kết giữa công nghệ và chiến lược.

Vốn tổ chức: Chuẩn bị cho sự thay đổi và tăng trưởng bền vững trong tương lai, cụ thể đó chính là xây dựng văn hóa tổ chức bền vững. Văn hóa của tổ chức cần xây dựng để phục vụ cho chiến lược.

Bước 5: Tạo ra các thước đo hiệu suất

Các thước đo hiệu suất (KPIs) được sử dụng để xác định liệu mỗi cá nhân trong tổ chức có đang thực hiện tốt các mục tiêu của mình không, liệu có đang đạt được các mục tiêu để tiến tới thực thi chiến lược thành công hay không. Cụ thể, chúng ta có thể mô tả các thước đo như các tiêu chuẩn định lượng để đánh giá và truyền đạt hiệu suất so với kết quả mong đợi. Thước đo hiệu suất sẽ “thúc đẩy” các kết quả mà doanh nghiệp mong muốn.

Các doanh nghiệp cần xác định các thước đo kết quả có ý nghĩa nhất, trong tâm chứ không đề ra cho đủ số lượng cho cả 4 viễn cảnh. Các thước đo được phát triển cho từng mục tiêu trên bản đồ chiến lược.

Bước 6: Sáng kiến ​​chiến lược

Trong bước này, các dự án quan trọng đối với sự thành công của chiến lược được phát triển và ưu tiên thực hiện. Các sáng kiến ​​giúp thu hẹp khoảng cách hiệu suất để đạt được mục tiêu. Điều quan trọng là phải tập trung tổ chức vào việc thực hiện các dự án chiến lược được ưu tiên nhất thay vì tạo ra một danh sách dài các hành động và dự án tiềm năng.

Khi bước 6 hoàn tất, hệ thống thẻ điểm cấp tổ chức đã sẵn sàng được triển khai cho nhân viên. Biểu đồ Thẻ điểm cân bằng là một chìa khóa tập hợp tất cả các yếu tố chiến lược của việc xây dựng và lập kế hoạch lại với nhau trong một hình ảnh đơn giản dễ hiểu, phục vụ quá trình truyền đạt chiến lược của tổ chức đến tất cả nhân viên. Biểu đồ thường được thể hiện ngắn gọn trên một trang, khái quát câu chuyện tạo ra giá trị bằng cách tóm tắt chiến lược của tổ chức ở định dạng đơn giản, dễ sử dụng.

Bước 7: Phân tích hiệu suất

Trong bước Phân tích hiệu suất, dữ liệu được chuyển thành kiến ​​thức và hiểu biết dựa trên bằng chứng. Phân tích hiệu quả giúp mọi người đưa ra quyết định tốt hơn sẽ thúc đẩy cải thiện kết quả chiến lược. Bước này tập trung vào việc đo lường và đánh giá hiệu suất để xác định những gì hoạt động tốt và không tốt, từ đó khắc phục để trở thành một tổ chức hiệu suất cao.

Bước 8: Phân tầng thẻ điểm cân bằng để thiết lập sự liên kết tổ chức

Trong bước này, chiến lược được chuyển đổi thành quy trình mà tất cả mọi nhân viên đều tham gia. Chiến lược được phân loại theo các cấp, từ các đơn vị kinh doanh, phòng ban cho tới từng nhân viên.

Ba phân tầng chính đó là chiến lược cấp tổ chức (cấp 1) được hỗ trợ bởi chiến lược bộ phận và đơn vị (cấp 2), và cuối cùng là cách nhân viên hoặc nhóm (cấp 3) đóng góp vào chiến lược bằng các hành động, dự án và nhiệm vụ cụ thể.

Bước 9: Đánh giá

Đánh giá là một cơ hội để xem xét và làm mới. Trong bước này, các nhà lãnh đạo và quản lý đánh giá hai phần chính. Thứ nhất là mức độ đạt được các kết quả mong muốn của tổ chức. Thứ hai là sự cải thiện thông tin liên lạc, liên kết và hiệu suất trong thời gian áp dụng hệ thống quản lý chiến lược mới. Việc đánh giá đảm bảo việc lập kế hoạch và quản lý chiến lược là được giám sát và cải tiến liên tục trong quá trình hoạt động và quản lý thường nhật.

 

III. XÂY DỰNG BẢN ĐỒ CHIẾN LƯỢC

Bản đồ Chiến lược là yếu tố quyết định đến sự thành công trong việc áp dụng BSC vào quản trị bởi nó thể hiện mối quan hệ nguyên nhân và kết quả của các mục tiêu trên bốn góc độ, vẽ ra lộ trình giúp tổ chức sẽ đạt được mục tiêu chiến lược đề ra. Xây dựng bản đồ chiến lược là việc trình bày bằng sơ đồ trong một trang giấy về điều tổ chức cần phải làm tốt trong từng viễn cảnh để thực thi thành công chiến lược của mình. “Điều cần làm tốt” chính là các mục tiêu cho từng viễn cảnh: “phát triển và học hỏi”, “quy trình nội bộ”, “khách hàng” và “tài chính”. 

Xây dựng bản đồ chiến lược là quá trình với trọng tâm chính là xác định mục tiêu và chiến lược của 4 viễn cảnh, có sự liên kết với nhau để đạt mục tiêu chiến lược chung. Xây dựng được cụ thể hóa thông qua các bước sau 

Bước 1: Xác định mục tiêu chiến lược chung của tổ chức

Đây là bước nền tảng giải quyết câu hỏi Trong vài năm tới, công ty cần đạt được điều gì để thành công? Bước đầu tiên này rất quan trọng vì nó liên kết bản đồ chiến lược với giai đoạn trước đó tạo và tái khẳng định sứ mệnh, giá trị cốt lõi của tổ chức và tầm nhìn.

Mục tiêu chiến lược chung cần có sự đồng nhất và gắn với sứ mệnh, giá trị cốt lõi và tầm nhìn của tổ chức. Thông thường mục tiêu thường cụ thể về số liệu và có tính khơi gợi hành động như Tăng lợi tức trên vốn sử dụng lên 6% trong vòng ba năm, Tăng tỷ suất lợi nhuận từ 8 lên 12% trong 5 năm.

Bước 2: Xác định Đề xuất giá trị 

Bước thứ hai trong việc lập bản đồ chiến lược là chọn đề xuất giá trị sẽ giúp tổ chức giành được thị trường. Ba đề xuất giá trị do Treacy và Wiersema đưa ra cung cấp một khuôn khổ tuyệt vời để cạnh tranh trên thị trường ngày nay. 1. Hoạt động xuất sắc (còn được gọi là tổng chi phí tốt nhất). 2. Dẫn đầu về sản phẩm. 3. Sự thân thiết của khách hàng

Xác định đề xuất giá trị là cơ sở để doanh nghiệp triển khai phân bổ mục tiêu 4 chiến lược của 4 viễn cảnh để đạt mục tiêu đề ra. Đề xuất giá trị xuất phát từ việc thấu hiểu nỗi đau, nhu cầu của khách hàng.

Bước 3: Phát triển mục tiêu chiến lược viễn cảnh tài chính

Bản đồ chiến lược và thẻ điểm cân bằng không thể hoàn thiện được nếu không có mục tiêu và thước đo tài chính đối với hiệu suất. Hầu hết những người thực hành thẻ điểm nhận ra thực tế này và coi các chỉ số tài chính đại diện cho phần cần tập trung thời gian để xây dựng kỹ lưỡng nhất. Một nghiên cứu thực hiện bởi Paul R. Niven và các cộng sự của ông chỉ ra rằng 49% tổ chức xét viễn cảnh tài chính ở vị trí có tầm quan trọng cao hơn bất cứ hoàn cảnh nào khác. 

Hai đòn bẩy quan trọng đối với sự thịnh vượng của doanh nghiệp là khả năng tăng doanh thu và cắt giảm chi phí. Chừng nào nhu cầu bắt buộc về lợi nhuận còn kết hợp với các hoạt động kinh doanh thương mại thì triết lý này vẫn sẽ được áp dụng. Khi phát triển mục tiêu cho viễn cảnh tài chính của Bản đồ chiến lược, hầu hết mọi doanh nghiệp theo đuổi lợi nhuận sẽ tập trung nỗ lực để tăng trưởng doanh thu và năng suất để cuối cùng tạo ra được giá trị lớn hơn cho cổ đông. 

Kết quả tài chính của công ty được cải thiện qua hai phương pháp cơ bản: tăng trưởng doanh thu và năng suất. Sự tăng trưởng doanh thu thường được thực hiện theo một trong hai cách: tiếp cận khách hàng mới hoặc thắt chặt quan hệ với khách hàng hiện tại, nhờ đó, nâng cao giá trị cung cấp và gia tăng lợi nhuận. Việc nâng cao năng suất cũng có thể đạt được dựa trên hai phương pháp. Thứ nhất là giảm các chi phí hiện tại, phương pháp này được thực hiện bởi hầu hết các doanh nghiệp, chủ yếu tập trung giảm chi phí về nhân sự hoặc hành chính. Phương pháp thứ hai là việc tận dụng triệt để hơn các tài sản và nguồn lực của công ty

Bước 4: Phát triển mục tiêu chiến lược viễn cảnh khách hàng

Trong yếu tố khách hàng, chiến lược tăng doanh thu đòi hỏi phải có một tập hợp giá trị cụ thể, thể hiện cách công ty tạo ra giá trị khác biệt và bền vững đối với phân khúc khách hàng mục tiêu. Dưới đây là các yếu tố khách hàng cốt lõi để đo lường thành quả thu được từ chiến lược:

Các mục tiêu về sự xuất sắc trong vận hành.

Theo Công thức dẫn đầu thị trường của Treacy và Wiersema(1995) đã tổng kết về các công ty dẫn đầu trong thị trường cạnh tranh như sau: “Ít sự đa dạng sản phẩm, tập trung vào phân khúc khách hàng mục tiêu, thúc đẩy toàn công ty, bao gồm cả sản xuất và phân phối, thành công cụ tập trung duy nhất”. Các mục tiêu mà tổ chức này có thể sử dụng để theo dõi thông qua các yếu tố: giá, sự đa dạng lựa chọn, sự tiện lợi, không có hàng lỗi, sự tăng trưởng

Các mục tiêu dẫn đầu về sản phẩm

Các công ty dẫn đầu về sản phẩm tập trung vào việc tạo ra dòng sản phẩm đổi mới không ngừng, nhằm mang lại tính năng tăng mới cho khách hàng. Việc sản xuất ra các sản phẩm được khách hàng liên tục công nhận sự ưu việt chính là động lực thúc đẩy phía sau những công ty này. Hai yếu tố gợi ý cho mục tiêu này là tính thời điểm và chức năng

Các mục tiêu tạo mối quan hệ với khách hàng

Xây dựng mối quan hệ với khách hàng là mục tiêu quan trọng nhất trong viễn cảnh này. Để xây dựng quan hệ tích cực, các doanh nghiệp cần có những mục tiêu cụ thể liên quan tới các yếu tố: Hiểu khách hàng, Đưa ra giải pháp, Xây dựng dữ liệu khách hàng, Hình thành văn hóa của việc định hướng thành công khách hàng cho đội ngũ, Thiết lập các mối quan hệ lâu dài.

Từ những yếu tố kể trên, các nhà lãnh đạo phân bổ thành các mục tiêu tương ứng cho viễn cảnh khách hàng để tác động nâng cao trải nghiệm, thu hút và tạo ra giá trị khác biệt đến khách hàng.

Bước 5: Phát triển mục tiêu chiến lược viễn cảnh Quy trình nội bộ

Sau khi một tổ chức hình dung rõ ràng các mục tiêu tài chính và khách hàng thì những mục tiêu trong quy trình nội bộ, học tập và phát triển sẽ mô tả cách mà chiến lược được thực hiện. Các quy trình nội bộ của tổ chức được chia thành các nhóm sau:

Các quy trình quản lý nghiệp vụ: 

Các quy trình quản lý nghiệp vụ liên quan đến các quy trình làm việc cơ bản hàng ngày, trước hết là để sản xuất và sau cùng là để đưa sản phẩm hoặc dịch vụ ra thị trường. Ví dụ về các mục tiêu của quy trình này đó chính là “Tăng sản lượng”, “Hiệu suất tối đa”, “Thu hút các đối tác phân phối”,…

Các quy trình quản lý khách hàng:

Các quy trình quản lý khách hàng mở rộng và đào sâu mối quan hệ với các khách hàng mục tiêu. Bốn quy trình quản lý khách hàng bao gồm: Chọn lọc khách hàng mục tiêu, thu hút khách hàng mục tiêu, giữ chân khách hàng và phát triển kinh doanh với khách hàng.

Chọn lọc khách hàng bao gồm việc xác định khách hàng mục tiêu đáng giá với công ty. Những phân khúc khách hàng điển hình là khách hàng nhạy cảm với giá, khách hàng dễ chấp nhận sản phẩm mới, và khách hàng thích sự phức tạp về đặc tính kỹ thuật. Phát triển doanh thu từ một khách hàng là việc quản trị quan hệ với khách hàng một cách hiệu quả, bán chéo các sản phẩm/dịch vụ đa dạng, và trở thành nhà cung cấp tin cậy của khách hàng. Mục tiêu của quy trình này có thể là “gia tăng tỷ lệ duy trì khách hàng”, “góp phần tối đa và chi tiêu của khách hàng”

Các quy trình đổi mới

Các quy trình cải tiến để phát triển những sản phẩm, quy trình và dịch vụ mới thường có vai trò giúp công ty thâm nhập vào các thị trường và phân khúc khách hàng mới. Quản lý đổi mới bao gồm bốn nhóm quy trình chính: Xác định cơ hội cho sản phẩm và dịch vụ mới, quản lý danh mục nghiên cứu và phát triển, thiết kế và phát triển sản phẩm và dịch vụ mới, mang sản phẩm và dịch vụ mới ra thị trường.

Bước 6: Phát triển mục tiêu chiến lược viễn cảnh Học tập và phát triển

Thực hiện kết nối các quy trình nội bộ xuống các mục tiêu học tập và phát triển, doanh nghiệp có thể xác định được những hoàn cảnh về năng lực công nghệ hay tổ chức thúc đẩy sự xuất sắc trong quản lý vận hành. Viễn cảnh này bao gồm ba nguồn vốn chính: Vốn con người, vốn thông tin và vốn tổ chức.

Nguồn vốn con người:

Thu hẹp khoảng cách kỹ năng trong các vị trí chiến lược: Năng lực nhân viên là nền tảng cho việc cải tiến các quy trình. Mỗi cá nhân ở công ty đều sở hữu những năng khiếu đặc biệt nhưng không phải tất cả cả đều phục vụ cho cho việc đạt chiến lược.

Đào tạo. Để giúp mọi người vượt qua lúc khó khăn trong khi muốn học được tất cả những gì cần phải có, nhiều tổ chức đã chuyển sang đào tạo về lĩnh vực cụ thể để hỗ trợ các kỹ năng và kiến thức cần thiết cho nhân viên. 

Tuyển dụng duy trì và hoạch định kế tiếp: Thu hút được những người phù hợp cho công ty và đưa ra được những cơ chế để giữ chân họ, khiến họ cảm thấy hài lòng trong những năm tiếp theo là điều mà các công ty cần hướng tới. Các tổ chức thành công luôn nghĩ tới các chương trình để thực hiện việc chuyển giao cho người kế vị. 

Nguồn vốn thông tin 

Với ảnh hưởng mạnh mẽ của công nghệ, ngày nay, hầu hết mọi tổ chức cần phải cân nhắc vấn đề về công nghệ. Ngoài ra các doanh nghiệp còn phải tập trung vào nhu cầu thu thập thông tin, lưu trữ, chia sẻ một cách rộng rãi và cho phép người lao động khai thác cho các hoạt động hàng ngày. 

Nguồn vốn tổ chức 

Khía cạnh quan trọng nhất của nguồn vốn tổ chức là việc xây dựng văn hóa. Việc hình thành và thực hiện văn hóa có thể phải mất rất nhiều năm. Văn hóa của tổ chức phải nhấn mạnh sự đổi mới để thích hướng trong bối cảnh kinh tế biến đổi liên tục. Các hành động của nhân viên phải nhất quán với sứ mệnh, giá trị, tầm nhìn và quan trọng nhất là chiến lược doanh nghiệp muốn khai thác để hình thành lợi thế của các tài sản vô hình như văn hóa và kiến thức.

Bước 7: Liên kết và phân tầng Bản đồ chiến lược 

*Thiết lập mối quan hệ nhân quả giữa 4 viễn cảnh

Doanh nghiệp cần xác minh các mối liên kết nguyên nhân và kết quả giữa 4 viễn cảnh trong bản đồ chiến lược. Cần phải nhấn mạnh rằng, viễn cảnh Quy trình nội bộ và Học tập & phát triển là gốc rễ tạo ra kết quả về Tài chính và Khách hàng. Xác định mục tiêu tài chính doanh nghiệp muốn đạt được. Suy nghĩ về việc để thực hiện mục tiêu tài chính này thì Khách hàng cần thực hiện điều gì. Từ đó sẽ xác định được Quy trình nội bộ cần có những cải tiến nào để đạt mục tiêu đã đặt ra trong viễn cảnh Khách hàng. Cuối cùng là nhìn nhận những hành động đặt ra trong viễn cảnh Học tập và phát triển tác động thực hiện được mục tiêu trong Quy trình nội bộ.

Ví dụ, mục tiêu tài chính là tăng gấp đôi doanh thu và thu nhập trước thuế. Để làm được điều này thì viễn cảnh Khách hàng cần thu hút khách hàng mới, sáng tạo ra giải pháp sản phẩm mới và đưa ra các giải pháp chăm sóc khách hàng theo nhóm. Những mục tiêu này đạt được khi doanh nghiệp đầu tư quy trình khách hàng, quy trình sáng tạo, quy trình quản lý và quy trình điều tiết và xã hội. Trong đó, để sáng tạo ra sản phẩm mới, doanh nghiệp cần phát triển bộ phận R&D đảm bảo tung sản phẩm mới định kì. Tương tự, doanh nghiệp cần đổi mới quy trình chăm sóc khách hàng để lắng nghe khách hàng tốt hơn. Những mục tiêu trong viễn cảnh quy trình nội bộ đòi hỏi cần có sự phát triển bên trong tổ chức thông qua việc nâng cao năng lực nguồn nhân lực, cải thiện cơ sở hạ tầng công nghệ, cũng như phát triển văn hóa học tập trong tổ chức

*Phân tầng Bản đồ chiến lược

Sau khi có sự liên kết giữa các viễn cảnh hướng tới thực hiện mục tiêu chung. Nhiệm vụ quan trọng khác là phần tầng bản đồ chiến lược theo các cấp độ từ tổ chức, đến phòng ban và các cá nhân nhân sự. Từ các mục tiêu chiến lược đã được xác định cấp độ tổ chức, doanh nghiệp phân bổ đến phòng ban bộ phận và từ phòng ban bộ phận đến cá nhân. Ví dụ, mục tiêu tài chính của tổ chức sẽ được phân bổ xuống phòng kinh doanh và phòng chiến lược.

*Tiếp nối hướng dẫn xây dựng BSC trong doanh nghiệp, phần tiếp theo OD CLICK hướng dẫn kĩ thuật triển khai KPI và triển khai chiến lược theo BSC và KPI

error: Nội dung đã khóa !!