ĐÁNH GIÁ ĐỘNG LỰC VÀ CAM KẾT VỚI TỔ CHỨC

Một doanh nghiệp thành công hay thất bại trên thị trường không chỉ phụ thuộc vào yếu tố thị trường, công nghệ, nguồn vốn mà chính là nguồn lực con người. Đặc biệt trong nền kinh tế tri thức toàn cầu hoá, sự cạnh tranh của các doanh nghiệp trở nên khốc liệt hơn bao giờ hết. Vì vậy, thách thức của doanh nghiệp và các nhà lãnh đạo là làm thế nào để tạo động lực và cam kết cho nhân viên của mình, đặc biệt là các nhân sự trẻ luôn có xu hướng “nhảy việc”.

Theo khảo sát của Anphabe trên 26.000 người làm việc tại Việt Nam, chỉ số “zombie công sở” – chỉ những nhân viên đến và rời văn phòng hằng ngày như một cái máy – đang gia tăng đáng kể, chiếm đến 25%. Họ làm việc vật vờ, thiếu nhiệt huyết, chất lượng công việc thiếu ổn định, không quan tâm công việc chung và hỗ trợ đồng nghiệp.

Làm thế nào để đánh giá đúng về động lực và sự cam kết của nhân viên

Sự hài lòng của nhân viên trong công việc có thể được định nghĩa là mức độ tích cực của cảm xúc hoặc thái độ mà các cá nhân có đối với công việc của họ. Cam kết là sự tận tâm, cố gắng cống hiến hết mình cho công việc và lòng trung thành đối với tổ chức.

Nhận thức và đánh giá đầy đủ về mức độ hài lòng và cam kết của người lao động là nhân tố quan trọng quyết định sự thành bại của công ty. Thực hiện khảo sát đo lường sự hài lòng và gắn kết của nhân viên sẽ cho chủ doanh nghiệp những kết quả xác đáng để kịp thời điều chỉnh chính sách quản trị nhân sự.

Một nghiên cứu được thực hiện bởi tố chức Gallup, hơn 70% nhân viên có cam kết cao sẽ đóng góp nhiều hơn vào việc xây dựng sự hài lòng khách hàng cũng như đóng góp ý kiến phát triển công ty.

Tuy nhiên, đánh giá “sự hài lòng”  là một khái niệm rất cảm tính. Chúng ta có KPIs, BSC để đánh giá hiệu quả và hiệu suất làm việc của nhân viên, nhưng đánh giá “sự hài lòng và khả năng gắn kết” là một yếu tố rất khó đo lường. Nhưng thực tế, sự hài lòng và cam kết vẫn có thể đo lường, lượng hóa được. Việc đo lường có thể được thực hiện dưới dạng thức thực hiện bảng khảo sát với các câu hỏi có tính khoa học và độ chính xác cao hoặc trò chuyện, đối thoại trực tiếp với quản lý, lãnh đạo. Kết quả khảo sát sẽ là những cơ sở để các nhà quản lý, lãnh đạo hoạch định những kế hoạch nhằm tạo động lực và gia tăng cam kết cho nhân viên của mình. Từ đó tăng cao hiệu suất làm việc, tăng cao hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp.

1. Bảng khảo sát

Khi thực hiện khảo sát, chúng ta không mong chờ sự hài lòng tuyệt đối từ phía nhân viên vì rất khó để làm hài lòng nhân sự trên mọi phương diện. Một báo cáo khảo sát tốt sẽ chỉ ra cho doanh nghiệp những yếu tố tác động lớn nhất đến sự thỏa mãn và lòng trung thành của nhân viên và những yếu tố chỉ cần duy trì như mức độ hiện tại. Từ đó, các nhà lãnh đạo và quản lý sẽ tìm thấy các ưu tiên để tìm ra phương pháp cải thiện. Hai mô hình tiêu biểu dùng trong khảo sát, đánh giá động lực và cam kết là mô hình “Hài lòng 7S” của MC Kinsey và Mô hình 5 yếu tố JDI (Job Descriptive Index) của Smith.

Mô hình  JDI (Job Descriptive Index)

Thang đo mô tả công việc JDI (Job Descriptive Index) do Smith thiết lập năm 1969 là một trong những thang đo có giá trị và độ tin cậy được đánh giá cao trong lý thuyết lẫn thực tiễn. Thang đo này gồm năm yếu tố:

(1) Bản chất công việc

(2) Cơ hội đào tạo thăng tiến

(3) Lãnh đạo

(4) Đồng nghiệp

(5) Tiền lương

Hài lòng 7S theo mô hình của MC Kinsey:

Chiến lược (Strategy) – Cơ cấu tổ chức (Structure) – Hệ thống (Systems) – Kĩ năng ( Skills) – Nhân sự (Staff) – Phong cách của người lãnh đạo, quản lý (Style) – Văn hóa doanh nghiệp (Shared Value)

Dựa trên những tiêu chí của các mô hình trên, các nhà lãnh đạo có thể có định hướng trong việc xây dựng mẫu câu hỏi khảo sát một cách logic, chặt chẽ.

2. Trò chuyện trực tiếp cùng lãnh đạo, quản lý

Khảo sát của LinkedIn chỉ ra rằng 10,500 nhân viên từng thay đổi việc chỉ ra rằng 59% rời công ty vì cơ hội tốt hơn và con đường sự nghiệp rõ ràng hơn. Chỉ có khoảng 54% tìm kiếm công việc mới vì chế độ đãi ngộ tốt hơn. Việc định hướng rõ ràng và chỉ ra cho nhân viên thấy lộ trình và tương lai nghề nghiệp của họ là vô cùng quan trọng.

Khảo sát mang lại cái nhìn chung và bao quát cho các nhà lãnh đạo, nhưng việc dành thời gian và trò chuyện trực tiếp với nhân viên lại mang lại cái nhìn sâu sắc hơn. Bắt đầu trò chuyện với từng nhân viên về điều họ muốn làm trong 5 hay 10 năm tới. Tìm hiểu những kỹ năng họ muốn trau đồi, rèn giũa, nói với họ những điều cần thiết để có thể thành công.

Quan trọng nhất là giúp họ có tư duy và cảm hứng về công việc đang làm và cung cấp các công cụ để giúp họ thực hiện. Điều này không chỉ giúp nhân viên cảm thấy được quan tâm, được tôn trọng, thấu hiểu mà còn giúp các nhà quản lý giữ chân nhân tài.

Vai trò của nhà lãnh đạo trong tạo động lực

Sau khi thu thập khảo sát, phân tích các kết quả dữ liệu và thấu hiểu những khó khăn, kỳ vọng của nhân viên, câu hỏi thách thức đặt ra cho lãnh đạo là vậy cần làm gì để giải quyết vấn đề, gia tăng sự hài lòng, sự cam kết đối với tổ chức và “điểm hạnh phúc” đối với nhân viên của mình ?

Các nhà lãnh đạo cần xác định rõ những vấn đề nội tâm của tổ chức, ưu tiên giải quyết các vấn đề cần thiết dựa trên sự thấu hiểu và tôn trọng. Đã qua rồi cái thời nhân viên đơn thuần chỉ là người làm công ăn lương, giờ đây, nhân viên cũng chính là một đối tác của doanh nghiệp.

Trong kỷ nguyên mới, xu thế “trải nghiệm nhân viên” ra đời, các doanh nghiệp đang chú trọng nâng cao trải nghiệm của nhân viên, ngay từ lúc tiếp xúc lần đầu giữa ứng viên và nhà tuyển dụng, cho đến những hoạt động nội bộ phong phú, chính sách phúc lợi, thậm chí áp dụng chỉ số đo lường sự hài lòng của khách hàng (NPS) cho nhân viên của mình.

 

Nguồn tham khảo:

https://www.forbes.com/

https://www.linkedin.com

http://cafef.vn

error: Nội dung đã khóa !!