TƯ DUY MỚI VỀ QUẢN TRỊ HIỆU SUẤT
Quản trị hiệu suất là gì
Cốt lõi của doanh nghiệp thành công là đội ngũ nhân viên gắn kết và có hiệu suất cao. Tính gắn kết và hiệu suất của nhân viên đóng vai trò đặc biệt quan trọng trong việc đảm bảo mọi kế hoạch và mục tiêu đặt ra đều được hoàn thành và doanh nghiệp liên tục phát triển theo chiều hướng tích cực.
Một quy trình quản lý hiệu suất hiệu quả có thể giúp các nhà lãnh đạo đối mặt với áp lực gia tăng để thu hút nhân tài hiệu quả và hiệu quả hơn, thực hiện tốt hơn chiến lược kinh doanh và đạt được thành quả tốt hơn với nguồn lực ít hơn để duy trì tính cạnh tranh. Một nghiên cứu của Gallup cho thấy chỉ một trong năm nhân viên đồng ý mạnh mẽ rằng cách họ được quản lý thúc đẩy họ. Nhiều công ty cho rằng việc quản lý hiệu suất theo cách cũ là một sự lãng phí thời gian và một số công ty lớn, như Adobe, General Electric và Netflix, đã tích cực thực hiện các bước để đại tu các quy trình hiện có.
Các doanh nghiệp Việt Nam cũng không nằm ngoài đặc trưng này. Làm thế nào để tạo ra hiệu suất cao cho đội ngũ là điều doanh nghiệp luôn trăn trở. Trên bình diện quốc gia, Việt Nam đang được đánh giá có năng suất lao động rất thấp so với khu vực và trên thế giới. Dưới góc độ là doanh nghiệp, nếu năng suất của doanh nghiệp thấp thì trách nhiệm đầu tiên thuộc về lãnh đạo doanh nghiệp. Để cạnh tranh với các doanh nghiệp nước ngoài, áp lực nâng cao năng suất dồn lên các nhà lãnh đạo. Trong bối cảnh đó, các giải pháp công cụ như BSC, KPI trở lành lựa chọn của nhiều người. Tuy nhiên, một thực tế tại Việt Nam là số lượng doanh nghiệp thành công khi sử dụng các công cụ này không nhiều.
Quản trị hiệu suất là tiến trình mà nhà quản lý và nhân viên làm việc cùng nhau để xây dựng mục tiêu, lên kế hoạch, theo dõi giám sát và cuối cùng là đánh giá kết quả thực hiện mục tiêu của nhân viên cũng như việc đóng góp kết quả đó trong mục tiêu chung của tổ chức.
Tiến trình quản trị hiệu suất
Quá trình quản trị hiệu suất bao gồm một số giai đoạn chính:
- Lập kế hoạch gắn với KPI
Lập kế hoạch là một quá trình ấn định những mục tiêu quan trọng và xác định biện pháp tốt nhất để thực hiện những mục tiêu đó. Thất bại trong lập kế hoạch chính là lập kế hoạch cho thất bại. Vì vậy, đây là bước mà lãnh đạo phải trực tiếp tham gia, nhằm kết nối hệ thống từ trên xuống dưới trong tổ chức.
Hoạch định mục tiêu, xây dựng kế hoạch giúp tổ chức tập trung vào các mục tiêu quan trọng, sử dụng và phối hợp các nguồn lực hữu hiệu hơn.
Thiết lập mục tiêu, liên kết mục tiêu của doanh nghiệp với mục tiêu của nhóm và với mục tiêu từng cá nhân, lập kế hoạch hiện thực hóa mục tiêu.
- Giao việc và ủy quyền
Giao việc và ủy quyền là bước quan trọng tiếp theo lập kế hoạch. Giao đúng người đúng việc là bạn đã nắm tới 50% thành công của nhiệm vụ. Uỷ quyền là một trong những nghệ thuật mà một nhà lãnh đạo giỏi phải nắm vững. Không uỷ quyền thì nhà lãnh đạo có nguLy cơ ngập lụt trong những công việc lẽ ra họ không phải làm. Nhưng nếu uỷ quyền không tốt sẽ khiến công ty tốn nhiều nguồn lực, nhưng không đạt được kết quả mong muốn. Còn tinh thần của nhân thì trở nên sa sút.
Giao việc và ủy quyền cần đảm bảo sự rõ ràng về mục tiêu, kế hoạch, các nguồn lực thực thi. Một số nguyên tắc khi giao việc cho cấp dưới mà nhà quản trị nên nhớ, đó là: không cầu toàn, xác định công việc trọng tâm cho mỗi người, tập trung vào giúp nhân viên phát triển, không dành việc dễ cho mình, tin tưởng vào năng lực của nhân viên.
Các bước giao việc và ủy quyền hiệu quả đã được mô tả chi tiết trong bài viết Phương pháp giao việc và ủy quyền hiệu quả.
- Giám sát, đánh giá:
Theo sát tiến trình công việc và sẵn sàng hỗ trợ để xử lý các vấn đè trong quá trình triển khai kế hoạch.
Đánh giá thành tích theo mục tiêu và các chỉ số KPI, đánh giá năng lực. Kết quả của đánh giá là đầu vào cho việc hoạch định cũng như hỗ trợ và giám sát ở các chu kỳ tiếp theo.
- Đãi ngộ và tạo động lực
Đây là hoạt động đa số doanh nghiệp bỏ qua, song nó lại đóng vai trò quan trọng quyết định bản chất của quản trị hiệu suất. Từ các đánh giá về chất lượng, kết quả, nhà quản trị có thể nhận ra mức độ cam kết, định hướng phát triển cho nhân viên.
Bài học từ Deloitte
Deloitte là công ty được biết đến với hiệu suất làm việc hàng đầu. Tuy nhiên, chính họ thừa nhận rằng quản trị hiệu suất theo cách cũ – phản hồi 360 độ hằng năm tiêu tốn 2 triệu giờ làm việc. Hơn nữa, nó không thu hút nhân viên và mức độ quản lý hiệu suất đang giảm xuống. Trong nỗ lực chống lại điều đó, Deloitte đã lên kế hoạch xây dựng một phương pháp mới nhanh nhẹn hơn, sát thực và cá nhân hóa hơn nhiều. Một cách thức tập trung vào việc thúc đẩy hiệu suất hơn là đánh giá nó trong quá khứ. Họ dịch chuyển trọng tâm đánh giá hiệu suất của mình từ quá khứ sang tương lai. Điều này có nghĩa thay vì tập trung vào việc soi xét nhân viên đã làm tốt công việc chưa, họ hướng đến câu hỏi làm thế nào để nâng cao hiệu suất trong tương lai?
Khám phá tiếp theo của họ là việc đánh giá các kỹ năng của ai đó là chủ quan và tiết lộ nhiều hơn về người đánh giá hơn là người được đánh giá. Ví dụ như đánh giá về khả năng giao tiếp của nhân viên A, sẽ dựa trên suy nghĩ thế nào là giao tiếp tốt của quản lý B, thông qua những cuộc đối thoại giữa A và B chứ không phải tất cả mọi người.
Trước khi quyết định làm thế nào để xử lý với các đánh giá thiên vị, chúng ta hãy xem xét một phát hiện sâu sắc khác mà Deloitte tìm ra. Họ đã sử dụng nghiên cứu 1,4 triệu nhân viên của Gallup để xem điểm tương đồng giữa các đội có hiệu suất cao và thấp. Điểm chung mạnh mẽ nhất giữa các đội có thành tích cao nhất của Deloitte là niềm tin rằng “Tôi có cơ hội sử dụng điểm mạnh của mình mỗi ngày.”
Điều tiếp theo trong nghiên cứu của Deloitte chỉ ra rằng mọi người đánh giá các năng lực của người khác không nhất quán, nhưng họ rất nhất quán khi đánh giá chính họ.
Về cơ bản, một hệ thống quản lý hiệu suất cần một cách để đánh giá hiệu suất. Hơn nữa, chúng ta biết rằng người biết về hiệu suất của ai đó là người lãnh đạo nhóm của họ. Vì vậy, Ảnh chụp hiệu suất là phương tiện để trưởng nhóm nắm bắt đánh giá của mình về hiệu suất của từng thành viên trong nhóm, tại một thời điểm. Ảnh chụp hiệu suất là đánh giá nhanh về hiệu suất làm việc của các thành viên vào cuối dự án, giai đoạn hoặc ít nhất là hàng quý, cho phép các nhà lãnh đạo nhóm nắm bắt hiệu suất tức thời tại thòi điểm đó. Đến cuối năm, có rất nhiều ảnh chụp hiệu suất cho mỗi người để nắm bắt hiệu suất trong cả năm của họ.
Chìa khóa cho quản trị hiệu suất tại Việt Nam
Năng suất lao động của Việt Nam hiện đang ở mức rất thấp so với khu vực và trên thế giới, thua xa Thái Lan, Singapore, thậm chí chỉ bằng 1/15 Nhật Bản. Trong bối cảnh thị trường hội nhập, áp lực gia tăng tăng suất đè nặng lên các lãnh đạo doanh nghiệp. Trong điều kiện đó, nhà lãnh đạo dễ dàng dựa vào những công cụ, biện pháp được cho là tiên tiến, hiện đại, áp dụng phổ biến ở phương Tây như BSC, KPI,… Kỳ vọng quá lớn vào các công cụ bên ngoài đưa vào khi hệ thống chưa sẵn sàng có thể gây ra hiệu ứng ngược. Hiệu suất không những không tăng lên mà nhân viên cảm thấy áp lực, chán nản và muốn từ bỏ.
Thực sự công cụ KPI, BSC chỉ phát huy tốt với các tổ chức đã trưởng thành về năng lực, trong khi đa số doanh nghiệp của chúng ta đang ở giai đoạn khởi đầu và tăng trưởng, tổ chức thiếu năng lực, lãnh đạo điều hành bằng mệnh lệnh. Vì vậy, sử dụng công cụ phải linh hoạt, điều chỉnh thích ứng với tổ chức.
Sau quá trình làm việc với nhiều doanh nghiệp về quản trị hiệu suất, OD CLICK rút ra một số yếu tố nền tảng giúp công ty thành công khi đưa KPI vào hệ thống, đó là:
Thứ nhất, xây dựng chiến lược kinh doanh tốt. Chiến lược quyết định thành công cho mọi hoạt động của doanh nghiệp. Sẽ không có ý nghĩa khi cả tổ chức hoạt động trơn tru, nhưng lại đi sai hướng từ đầu.
Thứ hai, hình thành văn hóa giao tiếp hai chiều. Sự kết nối và phản hồi lên tục đóng vai trò quan trọng để các công việc đi theo đúng lộ trình, các vấn đề phát sinh được xử lý nhanh chóng, đảm bảo tốc độ và chất lượng.
Thứ ba, lãnh đạo đóng vai trò là người dẫn dắt, làm gương và truyền cảm hứng. Nhà lãnh đạo phải là người chịu trách nhiệm, đi tiên phong thay vì đặt trọng trách lên vai bộ phận nhân sự.
Thứ tư, công ty có văn hóa hợp tác vì mục tiêu chung. Khả năng phối hợp đội nhóm của người Việt thường yếu, việc ai nấy làm, do tư duy vị lợi, thiếu tính tổ chức. Xây dựng văn hóa hợp tác trong nội bộ thúc đẩy các hoạt động diễn ra với tốc độ nhanh hơn, sáng tạo hơn, nâng cao hiệu suất.
Thứ năm, khả năng điều chỉnh và thích ứng tốt. Áp dụng chính xác những gì người khác làm vào tổ chức không có ý nghĩa gì với doanh nghiệp của bạn. Mỗi đơn vị có đặc điểm nhân sự, văn hóa và năng lực khác nhau. Mọi người sẽ thỏa mãn với điều giúp họ phát huy điểm mạnh của mình. Vì thế, áp dụng các công cụ cần có sự điều chỉnh linh hoạt để phù hợp với thực tế doanh nghiệp, và phù hợp với yêu cầu thị trường.
Quản trị hiệu suất là việc làm cần thiết, nhưng cần được làm đúng cách. Điều quan trọng hơn với người lãnh đạo là do the right things chứ không phải do the things right.
Tài liệu tham khảo:
https://hbr.org/2016/10/the-performance-management-revolution
https://hbr.org/2015/04/reinventing-performance-management
http://odclick.com/tai-nguyen/chuyen-san/quan-tri-nguon-nhan-luc/dung-lac-loi-voi-kpi/
http://www.hrvaluepartners.com/summary-of-reinventing-performance-management/
https://www.td.org/insights/reinventing-performance-management-at-deloitte
https://www.td.org/newsletters/atd-links/reinventing-performance-management
https://www.business.com/articles/reinventing-performance-management-a-deloitte-case-study/