OKR VÀ BÀI HỌC THÀNH CÔNG TỪ CÁC CÔNG TY TRÊN THẾ GIỚI
Với mỗi tổ chức, việc đo lường hiệu quả hoạt động là điều quan trọng. Từ những thông số này, các lãnh đạo doanh nghiệp có thể xem xét được điểm tốt và điểm còn thiếu sót trong quá trình vận hành để có kế hoạch cải thiện kịp thời. Do vậy, vấn đề về quản trị hiệu suất luôn được xem là vấn đề nòng cốt mà các doanh nghiệp đều chú trọng để thực hiện hiệu quả.
Quản trị hiệu suất giúp cụ thể hóa những mục tiêu của doanh nghiệp thành những con số “biết nói”. Những con số này phản ánh hiệu quả trong việc thực thi để đạt được mục tiêu của tổ chức. Như H. James Harrington đã nói: “Cái gì mà không đo được thì không hiểu được, không hiểu được thì không kiểm soát được, không kiểm soát được thì không cải thiện được”. Mục đích cuối cùng của quản trị hiệu suất là kiểm soát và cải thiện hoạt động của tổ chức.
Ngành quản trị, khởi đầu là quản trị theo khoa học được xây dựng bởi Winslow Taylor (những năm 1890) và phát triển bởi Henry Ford (những năm 1920). Năm 1954, Peter Ducker đưa ra phương pháp quản trị theo mục tiêu (MBO). Sau đó, Andy Grove – CEO của Intel, người được mệnh danh là Nhà quản lý vĩ đại nhất thời đại – phát triển MBO thành hệ thống thiết lập mục tiêu và kế hoạch cho Intel. Tiếp nối công việc của ông, John Doerr phát triển và ứng dụng vào Google năm 1999 khi công ty này mới thành lập, và OKR được xem là nhân tố chính thúc đẩy Google phát triển từ 40 đến 60,000 nhân viên. OKR – với sự đơn giản và mạnh mẽ của nó – đang được áp dụng thành công tại nhiều công ty lớn như Google, Instagram, Nuna, Zynga, Twitter, LinkedIn, Intuit… cho đến các tổ chức phi lợi nhuận như Bill and Melinda Gates Foundation, ONE Foundation. Với kết quả to lớn gặt hái được tại các công ty trong thời gian ngắn, OKR là công cụ đang được nhiều tổ chức quan tâm.
Trong bài viết này, OD CLICK tập trung đưa ra góc nhìn tổng quan về OKR và những bài học thành công trong cách áp dụng vào tổ chức từ các công ty lớn trên thế giới. Đồng thời, bài viết sẽ có sự tổng kết những bài học để ứng dụng trong các doanh nghiệp Việt Nam.
TỔNG QUAN VỀ CÔNG CỤ OKR
Định nghĩa về OKR
OKR (Objectives and Key Results) là một phương thức quản lý biến thể của Quản lý theo mục tiêu, được sinh ra và áp dụng lần đầu tiên bởi Andy Grove tại Intel vào cuối những năm 1970.
Nó là một công cụ thiết lập mục tiêu và xác định kết quả được. Qua đó, các nhà lãnh đạo sẽ có thể đo lường hiệu quả hoạt động của tổ chức thông qua các kết quả được xác định. OKRs là cách để theo dõi tiến trình, tạo sự liên kết và khuyến khích sự tham gia các mục tiêu đo lường được.
OKR giúp các mục tiêu của công ty trở nên minh bạch và dễ dàng để tiếp cận bởi toàn bộ các nhân viên, đồng thời đảm bảo tính liên kết giữa các phòng ban trong doanh nghiệp. Một khung quản trị OKR điển hình được tạo nên bởi các Mục tiêu – là những mục tiêu hàng đầu của doanh nghiệp, và một số Kết quả then chốt để đo lường tiến độ hoàn thành các mục tiêu đã đặt ra.
Cấu trúc của OKR
Cấu trúc của OKR đơn giản bảo gồm mục tiêu (objective) và kết quả then chốt (key result).
Mục tiêu (Objective): Một mục tiêu là một tuyên bố mang tính định tính được thiết kế để thúc đẩy tổ chức phát triển, tiến về phía trước. Một cách đơn giản hơn, mục tiêu trả lời cho câu hỏi: “Chúng ta muốn làm điều gì?”.
Với mỗi cấp độ trong cơ cấu tổ chức doanh nghiệp (toàn công ty, phòng ban, cá nhân) nên có từ 3 đến 5 mục tiêu. Khi thiết lập mục tiêu, nó cần có đích đến rõ ràng, tránh khái quát hay mập mờ, ảnh hưởng đến kết quả của toàn công ty. Ví dụ: Doanh nghiệp sẽ mở rộng kinh doanh ra thị trường Trung Quốc (thay vì mở rộng ra thị trường quốc tế nói chung).Mục tiêu cần được thiết lập vượt ngưỡng năng lực, tạo ra những khó khăn thử thách nhất định. Từ đó tạo ra động lực thúc đẩy từng cá nhân trong doanh nghiệp phát huy tối đa khả năng.
Kết quả then chốt (Key results): là một tuyên bố mang tính định lượng để đo lường sự thành công của mục tiêu được đưa ra. Đơn giản hơn, kết quả then chốt sẽ trả lời câu hỏi: “Làm thế nào chúng ta biết được chúng ta đạt được mục tiêu đã đưa ra?”. Một mục tiêu đã đưa ra nên có khoảng từ 3 – 5 kết quả then chốt.
Khi thiết lập kết quả then chốt, chúng cần đo lường được bằng chỉ số cụ thể. Ví dụ: Làm việc với 3 nhà phân phối (thay vì làm việc với bên phân phối chung chung).Kết quả then chốt giống như từng viên gạch còn mục tiêu là cả ngôi nhà, cần đạt được các kết quả then chốt mới có thể thực hiện được mục tiêu. Vậy nên đạt được kết quả then chốt có giá trị hơn là đạt được mục tiêu. Các kết quả then chốt cần chỉ rõ được kết quả đầu ra thay vì hành động đơn thuần.
Lợi ích của OKR
Xét so với những công cụ quản trị hiệu suất khác như KPI, BSC thì OKR có những ưu điểm riêng. Đây là những ưu điểm góp phần giải thích vì sao những doanh nghiệp hàng đầu trên thế giới chọn áp dụng OKR như công cụ quản trị hiệu quả của mình.
Thứ nhất, OKR giúp doanh nghiệp tập trung vào những mục tiêu có mức độ ưu tiên cao để tăng tính hiệu quả trong hoạt động. Mô hình OKR sẽ tập trung vào 3-5 mục tiêu chính trong doanh nghiệp từ đó có thể xác định những kết quả kỳ vọng. Điều này buộc các nhà lãnh đạo phải đưa ra lựa chọn những mục tiêu quan trọng nhất trong thời điểm hiện tại của doanh nghiệp để tập trung lên kế hoạch tập trung thực hiện. Khi toàn bộ tổ chức xác định 3-5 định hướng, các nhà lãnh đạo dễ dàng hơn trong việc phân bổ xuống các phòng ban. Vì vậy, việc thực hiện mục tiêu đề ra sẽ đồng bộ trong toàn bộ tổ chức, từ đó hiệu quả thực hiện sẽ được tối ưu.
Thứ hai, OKR giúp tăng tính minh bạch trong tổ chức. Sự minh bạch được thể hiện trong việc các mục tiêu chung được chia sẻ công khai với tất cả thành viên trong tổ chức. Các cá nhân sẽ theo đó mà có những mục tiêu và kết quả của riêng mình. Điểm đặc biệt là mọi người cũng có thể nhìn thấy mục tiêu của người khác. Điều này giúp mọi người hiểu công việc của nhau, đồng thời sẽ nỗ lực để đạt được mục tiêu chung đề ra.
Thứ ba, OKR khuyến khích trao quyền cho nhân viên nhiều hơn. Khi xác định những mục tiêu chung của doanh nghiệp cũng như mục tiêu của từng phòng ban. Nhân sự sẽ được trao quyền chủ động trong việc đưa ra những ý tưởng sáng tạo, hay cách thức làm việc của riêng mình để đạt được những mục tiêu đặt ra.
Cuối cùng, OKR cho phép doanh nghiệp đặt ra những mục tiêu lớn hơn, có tham vọng hơn. Với việc đo lường dễ dàng những gì làm được, các nhà lãnh đạo có thể nhận thấy được mục tiêu đặt ra là vừa sức hay vẫn chưa phát huy hết năng lực tổ chức. Từ đó, lãnh đạo có thể điều chỉnh đặt ra những mục tiêu lớn hơn. Với việc đặt ra mục tiêu có tham vọng, sự sáng tạo của lãnh đạo cũng như nhân sự cũng sẽ được thể hiện và phát huy tối đa.
CÁCH CÁC CÔNG TY LỚN TRÊN THẾ GIỚI ÁP DỤNG OKR
Vào năm 2000, John Doerr đã mang OKR đến với 2 nhà sáng lập của Google – Larry Page và Sergey Brin bằng một buổi thuyết trình được thiết lập theo đúng quy trình OKR với các mục tiêu và kết quả then chốt rõ ràng.
Sau buổi thuyết trình chỉ vỏn vẹn 90 phút, 2 nhà sáng lập của Google đã lựa chọn OKR như một phương pháp quản trị được thống nhất áp dụng tại Google. Cũng nhờ quyết định này, OKR chính thức đồng hành cùng Google và đưa doanh nghiệp này trở thành một “gã khổng lồ” công nghệ hàng đầu thế giới hiện nay. Đây là kỹ thuật tư duy đã giúp đưa Google từ một công ty khởi nghiệp từ gara ô tô đến đế chế công nghệ trị giá hàng nghìn tỷ USD như hiện nay. Larry Page – đồng sáng lập của Google chia sẻ: “OKR nhiều lần giúp chúng tôi đạt được mức tăng trưởng gấp 10 lần.” Rick Klau tại Google Ventures cũng khẳng định: “Google đã từng không phải là Google, cho đến khi ứng dụng phương pháp OKR.”
Với 3 cấp độ “Cá nhân – Phòng ban – Công ty”, Google thực hiện quy trình OKR hàng năm, nhưng vẫn có thể sửa đổi dựa trên những gì diễn ra trong năm đó. Theo đó, các phòng ban và mỗi cá nhân sẽ dựa vào OKR chung để thiết lập OKR riêng cho mình. Và mọi người làm việc cùng nhau để đảm bảo đạt được mục tiêu chung của tổ chức.
Tại Google, nhân viên sẽ đặt ra từ 4-6 OKRs mỗi quý. Vượt quá ngưỡng này, OKRs sẽ phản tác dụng và khiến họ mất đi sự tập trung. Google khuyến khích nhóm của mình đặt các mục tiêu hàng quý này càng cao càng tốt. Một trong những lợi ích của quy trình OKR là mọi người trong công ty đều tập trung vào cùng một mục tiêu. Vào cuối mỗi quý, các thành viên nhóm của Google chấm điểm các kết quả chính của họ theo thang điểm 0-1. Mặc dù OKR không phải là một hệ thống để đánh giá hiệu suất của nhân viên, nhưng chúng có thể giúp nhân viên tham khảo và ghi nhớ những điều họ đã làm cho công ty như một phần của quy trình OKR.
Đặc biệt, OKRs minh bạch với từng cấp độ nhân viên tại Google. Không chỉ bất kì ai cũng có thể nhìn thấy mục tiêu của người khác, mà còn có thể nhìn thấy điểm số của nhau. Nghe có vẻ đáng sợ, nhưng điều này này giúp mọi người hiểu những gì người khác đang làm cho mục tiêu của công ty.
Một trong những thành công ngoài sức tưởng tượng của Google đó là biến những điều không thể thành có thể với trình duyệt Google Chrome. Năm 2006, Objectives (Mục tiêu) của Google Chrome là phát triển một nền tảng thế hệ tương lai cho ứng dụng website với Key Results (Kết quả then chốt) là phải đạt được 20 triệu người dùng chỉ trong 7 ngày.
Khi đi vào thực hiện, dù đã có rất nhiều cải tiến đáng kể nhưng con số 20 triệu dường như không thể đạt được, bởi Chrome đang bắt đầu bằng con số 0. Trên thực tế, Google Chrome chỉ chiếm được 3% thị phần trình duyệt web. Vì vậy, Google quyết định chia nhỏ mục tiêu trên và đưa ra một OKRs “con”.
Năm 2008, để xoay chuyển tình thế, mục tiêu mới mà “gã khổng lồ” Google đặt ra đó là biến Chrome trở thành “trình duyệt nhanh như tạp chí” với các kết quả then chốt gồm: tăng tốc độ Javacript hơn 10 lần sau 4 tháng và 20 lần sau 2 năm, hay đưa Chrome xuất hiện trên các hệ điều hành như OS X và Linux thay vì chỉ Windows như trước. Với việc thay đổi cách cấu trúc lại mục tiêu, Google đã có thể dễ dàng tạo nên sự khác biệt cho công cụ duyệt web mới của họ. Và từ đó là bước tiền đề để vào năm 2010, Google Chrome đã cán được mục tiêu 111 triệu người sử dụng.
Youtube
Là một nền tảng nội dung, YouTube muốn người xem tăng thời lượng xem của mình lên, thời lượng đó đo bằng phút, từ đó tăng doanh thu quảng cáo (tỉ lệ theo thời lượng xem và số người xem).
Mục tiêu của Youtube tăng thời gian xem trung bình cho mỗi người dùng. Vì vậy, kết quả then chốt để Youtube đạt được mục tiêu là tăng tổng thời gian người xem lên XX phút mỗi ngày, mở rộng ứng dụng hoạt động 2 hệ điều hành mới và giảm thời gian tải video xuống X%.
Nếu để ý, những key results mà Youtube đặt ra đều chỉ hướng đến mục đích duy nhất là tăng thời gian xem trung bình của người dùng. Key result đầu tiên được xác định bằng 1 con số cụ thể XX. Youtube cho rằng, việc xuất hiện con số định lượng cụ thể ở đây có vai trò rất quan trọng bởi nếu nhân viên đạt được key result đó một cách dễ như trở bàn tay, thì rõ ràng, nó không hề thử thách với họ. Từ đó, họ sẽ điều chỉnh các key result ở kỳ OKR tiếp theo. Nếu có bất kỳ thay đổi nào làm chậm đến tiến trình, đội ngũ YouTube sẽ đánh giá rất tỉ mỉ xem mức độ ảnh hưởng là bao nhiêu. Sau đó, họ thực hiện những cuộc hội ý để đạt được sự dung hoà trong nội bộ trước khi tiến hành sự thay đổi đó.
Tính đến 12/2019, mạng xã hội LinkedIn đã vượt qua con số 660 triệu người dùng trên 200 quốc gia. LinkedIn nắm trong tay nhiều bí kíp để đưa tên tuổi của mình sánh ngang hành với những ông lớn như Google, Youtube, Intel,… và một trong những bí kíp đó, ấy chính là OKR!
CEO của LinkedIn – Jeff Weiner đã hướng OKR của nhân viên mang tính cá nhân hơn, tuy nhiên vẫn dựa trên OKR lớn của Linkedin. Tức là, nhân viên đặt ra những mục tiêu mà họ thực sự khao khát muốn hoàn thành trong 1 khoảng thời gian cụ thể.
Ông khuyến khích các team trong công ty thiết lập từ 3-5 OKRs mang tính thử thách cao, thậm chí là những điều không dễ đạt được trong mỗi quý.
Để theo kịp tiến độ, ông gặp các team 1 lần/tuần trong vòng 3 tiếng và cứ sau 6 tuần thì sẽ họp 1 ngày. Các cuộc họp hàng tuần có mục đích để cập nhật cách thức mọi người thực hiện OKR. Đặc biệt, vị CEO này luôn bắt đầu cuộc họp bằng cách cầm một tờ ghi chú, sau đó đi quanh phòng và yêu cầu mỗi đồng đội của mình chia sẻ một chiến thắng cá nhân và một thành tích chuyên nghiệp của tuần trước. Việc này sẽ tạo ra một hiệu ứng và không khí tích cực giúp mọi người cảm thấy hứng khởi hơn với cuộc họp về OKR của mình.
Để LinkedIn trở thành một công ty với trị giá lên tới 20 tỷ USD, OKR hẳn không phải là yếu tố quyết định tất cả. Tuy nhiên, LinkedIn đã khai thác OKR để kết nối nhân viên với tầm nhìn, sứ mệnh của công ty, từ đó giống như câu chuyện của ông lớn Google, mọi người đều đặt ra những mục tiêu đầy thử thách cho bản thân và trên tinh thần tự nguyện, cùng nhau hướng về mục tiêu chung của tổ chức.
Google, Youtube hay Linkedin chỉ là một trong những ví dụ điển hình của những doanh nghiệp trên thế giới đã thành công nhờ công cụ OKR. Họ đều bắt đầu ở con số 0 tròn trĩnh, đều đặt mục tiêu và đều có thất bại nhưng điểm chung duy nhất ở họ, đó là không bỏ cuộc giữa chừng. Tuy nhiên, mỗi doanh nghiệp có một đặc thù riêng, do đó, không có một công thức OKR chung nào để áp dụng cho tất cả các công ty. Đặc biệt, khi các doanh nghiệp Việt Nam tiếp cận với công cụ quản trị hiệu suất này, thoạt nghe tưởng chừng rất đơn giản, nhưng khi áp dụng vào quản trị, có những điều cần phải điều chỉnh cho phù hợp với thực tế.
ỨNG DỤNG OKR TẠI CÁC DOANH NGHIỆP VIỆT NAM
Thiết lập mục tiêu gần với nghệ thuật hơn kỹ thuật
Không phải ngẫu nhiên mà Andy Grove, cha đẻ của OKR, khẳng định các doanh nghiệp cần ít nhất 4-5 quý, tức 4-5 lần thử, thì mới bắt đầu nắm được cảm giác thiết lập OKR. OKR quá dễ, quá khó, hay thậm chí đặt sai Mục tiêu (Objectives) và Kết quả then chốt (Key Results) đều có thể khiến toàn bộ OKR đổ bể.
Theo lý thuyết, mối quan hệ giữa Mục tiêu (O) và Kết quả then chốt (KR) là tuyến tính, tức là khi hoàn thành KR thì xem như O được hoàn thành. Nếu không, KR chưa được thiết lập đúng. Trường hợp này rất thường xảy ra ở các doanh nghiệp Việt Nam.
Thiết lập OKR hai chiều
Mô hình truyền thống rót mục tiêu từ trên xuống dưới làm mất quá nhiều thời gian và không làm gia tăng giá trị. Đó là lý do vì sao OKR không theo mô hình thác nước, nghĩa là rót từ trên xuống dưới. OKR sử dụng phương pháp tiếp cận thị trường chứng khoán, đồng thời từ dưới lên và từ trên xuống. Công ty thiết lập các chiến lược OKR, sau đó mỗi team nên sử dụng để soạn OKR chiến thuật của họ.
Chiến thuật OKR nên phù hợp với chiến lược của công ty cũng như các team khác. Trong một công ty tiêu biểu, khoảng 60% OKR được thiết lập từ dưới lên trong thỏa thuận với các nhà quản lý.
Mô hình này cũng cải thiện sự gắn kết đồng thời tạo ra một sự hiểu biết tốt hơn về chiến lược của công ty. Nó làm cho quá trình thiết lập mục tiêu đơn giản và nhanh hơn vì bạn sẽ không dành thời gian “cascading goals up and down” (xếp mục tiêu từ trên xuống dưới).
Tinh thần trách nhiệm
Một trong những nguyên nhân lớn nhất khó áp dụng OKR trong các doanh nghiệp Việt Nam chính là sự cam kết hời hợt từ các cấp lãnh đạo và nhân viên. Văn hóa OKR là một văn hóa trách nhiệm.
Để một tổ chức phát triển đúng định hướng và thành công với những giá trị họ mang đến cho xã hội, đòi hỏi sự chung tay góp sức của từng cá nhân trong tổ chức đó. Điều đó chẳng khác nào như việc, mục tiêu chung của một tổ chức sẽ bất ngờ hóa thành hư vô nếu mỗi cá nhân từ chối đặt mục tiêu hướng tới mục tiêu chung của tổ chức, đặt ra cho có rồi bỏ ngỏ không thực hiện hay thậm chí chỉ dành 8 tiếng an nhàn làm công ăn lương mà chẳng màng tới mục tiêu của tổ chức là gì.
Đây là một đặc tính khó thay đổi ở những nền văn hóa đề cao cộng đồng như Việt Nam, bởi nền móng của OKR là tinh thần tự giác của mỗi cá nhân. Tại các quốc gia phương Tây, nơi mỗi người đều “sùng bái” sự tồn tại và giá trị cá nhân của chính mình, áp dụng OKR chỉ cần đòi hỏi sự sâu sát và quyết tâm thực hiện. Còn ở Việt Nam, doanh nghiệp muốn thực hiện OKR phải vừa phải xây nền móng tinh thần tự giác cho nhân viên, vừa phải vật lộn làm quen với việc viết và giám sát việc thực hiện OKR.
KẾT LUẬN
Angus Davis, CEO của Swipely đã chia sẻ: “OKR không được thiết kế như công cụ để chống lại nhân viên. Đó là phương thức để thúc đẩy và gắn kết các thành viên làm việc cùng nhau, tăng tính minh bạch, trách nhiệm giải trình và trao quyền.” Phương pháp này không chỉ có ý nghĩa với các công ty khởi nghiệp, doanh nghiệp quy mô vừa và nhỏ, nó còn có tầm ảnh hưởng đến các công ty quy mô lớn, như Intel, Youtube, LinkedIn, eBay, Booking.com, Zynga… Đối với các doanh nghiệp Việt Nam, bên cạnh cách thiết lập sao cho phù hợp các mục tiêu và kết quả then chốt để tạo ra hiệu quả, tư duy của nhà lãnh đạo, quản lý mới là yếu tố cần và đủ để OKR trở thành một phần then chốt trong doanh nghiệp. Chỉ khi chủ doanh nghiệp mong muốn tổ chức phát triển vượt trội, OKR mới thực sự là chiếc la bàn họ nên áp dụng vào môi trường làm việc của chính mình.
Thấu hiểu khó khăn của doanh nghiệp Việt trong quá trình tiếp cận và áp dụng công cụ quản trị hiệu suất hiện đại này, với vai trò là công ty tư vấn chuyên nghiệp, OD CLICK sẵn sàng đồng hành các doanh nghiệp xây dựng và triển khai quản trị doanh nghiệp dựa trên phương pháp OKR, giúp công ty tập trung nguồn lực và phát triển vượt trội, tạo ra bước đột phá trong kinh doanh. Đồng thời, nắm bắt được xu thế chuyển đổi số, áp dụng công nghệ vào quá trình quản lý, OD CLICK với mô hình sẵn có và các đối tác chiến lược lớn về công nghệ đồng hành như HYPERLOGY, MISA sẽ hỗ trợ giải quyết những bài toán khó khăn về quản trị hiệu suất cũng như chuyển đổi số doanh nghiệp.
OD CLICK biên tập
Nguồn tham khảo:
- https://www.bernardmarr.com/default.asp?contentID=1457
- https://www.linkedin.com/pulse/system-okr-google-luis-gon%C3%A7alves?trk=d_public_post_promoted_post
- https://community.uservoice.com/blog/google-okrs/
- https://firstround.com/review/How-to-Make-OKRs-Actually-Work-at-Your-Startup/
- https://blog.weekdone.com/achieving-success-okrs-objectives-key-results-google-linkedin/