CHUYỂN ĐỔI THÀNH CÔNG VAI TRÒ LÃNH ĐẠO (PHẦN 2)

CHUYỂN ĐỔI THÀNH CÔNG VAI TRÒ LÃNH ĐẠO
Phần 2: Quá trình chuyển đổi thành công vai trò lãnh đạo

Ở phần 1 chúng ta đã tìm hiểu được khái quát và tầm quan trọng của việc chuyển đổi thành công vai trò lãnh đạo.Vậy thực hiện nó ra sao? Người lãnh đạo cần những gì để thành công trong câu chuyện này? Chúng ta cùng tìm hiểu trong phần 2.

Hãy rõ ràng về những gì bạn sẽ làm và không làm
Khi Alan Lafley tiếp quản Procter & Gamble, vào tháng 6 năm 2000, gã khổng lồ hàng tiêu dùng toàn cầu là công ty hoạt động kém nhất trong chỉ số trung bình DJI (Dow Jones INDEXDJX) . Lafley đã tăng lợi nhuận của P & G lên 70% và doanh thu của nó tăng gần 30% trong 5 năm đầu tiên. Lafley và đội ngũ cấp cao của ông đã nhanh chóng hoàn thành gần 200 triệu USD các dự án công nghệ thử nghiệm và các chiến dịch tiếp thị khu vực. Họ ưu tiên bốn doanh nghiệp cốt lõi và mười quốc gia.
Như Lafley nói: “hãy rõ ràng về những gì bạn sẽ không làm và những gì cần phải dừng lại…. Hầu hết mọi người và hầu hết các công ty không thích những lựa chọn, và họ đặc biệt không muốn thực hiện một vài lựa chọn mà họ thực sự phải sống còn với nó. ” Và nhà tư tưởng quản lý Jim Collins lưu ý rằng các công ty lớn nên xây dựng danh sách liệt kê để và bổ sung những việc “sẽ làm” và “ không làm” của họ. Các giám đốc điều hành cấp cao trong vai trò mới phải rõ ràng không chỉ về những gì họ muốn làm mà còn về những gì họ không làm. Nếu không, khi nhân viên nghe về hướng đi mới của công ty, họ sẽ điều chỉnh lại những gì họ đang làm để cho thấy rằng điều này hỗ trợ những thay đổi, và nhiều “dự án thú cưng” sẽ tăng lên theo lợi ích của họ. Những nỗ lực có thiện chí bị phân mảnh, sự không hiệu quả sẽ sinh sôi nảy nở dẫn đến động lực phát triển và thúc đẩy biến mất. Các nhà lãnh đạo thành công có khả năng truyền đạt những ý tưởng rõ ràng về những gì phải dừng lại và những gì cần phải bắt đầu

Điều khiển theo hướng tác động, chứ không phải theo lịch trình
Nếu bạn tìm kiếm từ khóa “chuyển tiếp điều hành” trên Amazon, bạn sẽ tìm thấy một danh sách dài các cuốn sách cung cấp các kế hoạch 90 và 100 ngày để thành công. Những tác phẩm này nói rằng bạn có một khoảng thời gian giới hạn để đạt được năng suất đầy đủ với tư cách là một nhà lãnh đạo và nếu bạn không thực hiện đúng thời hạn, bạn sẽ phải cam chịu số phận. Tuy nhiên hầu hết các tổ chức mất hơn 90 ngày để đạt được năng suất dự kiến và họ thừa nhận rằng phải mất ít nhất 6 tháng để có tác động thực sự.
Nói chung, sự chậm trễ đó không phải là một vấn đề. Các bên liên quan thường mong đợi một CEO mới đề xuất tầm nhìn chiến lược trong vòng 8 tháng đầu tiên, chứ không phải 100 ngày đầu tiên. Họ cho Giám đốc điều hành 14 tháng để có được một đội ngũ mới tại chỗ và 19 tháng để tăng giá cổ phiếu. Điều này không bắt buộc có nghĩa là các nhà lãnh đạo nên thực hiện một cách nhanh chóng vì nó sẽ tốn khá nhiều thời gian để định hình lại đội của họ.

Chúng ta nên làm thế nào?

1. Có khao khát mạnh mẽ
Các nhà lãnh đạo cần nhanh chóng đắm mình và dành thời gian tìm hiểu kỹ về quan điểm của nhà lãnh đạo đi trước và các buổi trao đổi với các chuyên gia bên thứ ba để tìm hiểu về động lực của ngành, xu hướng cạnh tranh và thực tiễn tốt nhất. Đồng thời, lãnh đạo mới cũng bắt đầu tìm hiểu sâu về nhóm của mình và gặp gỡ một vài đồng nghiệp.
Bước tiếp theo là tham gia tích cực trong tổ chức. Các tân lãnh đạo nên dành thời gian tại các văn phòng, khu vực phỏng vấn có hiệu suất cao một cách riêng lẻ để nhận được lời khuyên và gặp gỡ với các nhân viên còn lại. Và gặp gỡ với các đại diện từ các khách hàng chính để nghe những hy vọng và mối quan tâm của họ. Trong khi đó, một nhóm chiến lược nhỏ tập hợp và phân tích cơ bản về hiệu suất và văn hóa của đơn vị. Lãnh đạo nên gặp nhóm mỗi tuần để thảo luận về những phát hiện và có bức tranh tổng quát về tình hình công ty.

2. Đánh giá tổ chức
Các nhà lãnh đạo cần hỗ trợ bởi một nhóm chiến lược, thường họp hai lần một tuần để tăng cường các cuộc thảo luận . Cùng nhau quyết định được các ưu tiên để đạt được nguyện vọng, xác định các khả năng mới cần thiết (ví dụ: tiếp thị kỹ thuật số, phân tích dữ liệu và quản lý quan hệ khách hàng) .
Giờ đây, nhóm chiến lược theo dõi các nhân viên để xác định giới hạn các bộ óc và hành vi có thể làm suy yếu khát vọng. Nhiều nhân viên cảm thấy rằng là một phần của tổ chức dịch vụ tài chính lớn hơn làm tổn thương hiệu suất hoạt động của bảo hiểm. Họ không tin vào khả năng của các đồng nghiệp bên ngoài phòng ban của họ. Một số lượng đáng kể tin rằng nếu doanh thu tăng lên, mọi thứ khác, bao gồm cả lợi nhuận sẽ tăng và họ có đủ khả năng tự chăm sóc bản thân.

3. Khơi nguồn sáng tạo
Khởi động các nhóm sáng kiến để xác định được cách thực hiện tất cả các ưu tiên. Các thành viên cấp điều hành, làm việc theo cặp để làm quen với nhau tốt hơn và mô hình hóa sự hợp tác của họ, tài trợ mọi sáng kiến. Các nhóm sáng kiến tập trung vào việc xác định chiến lược phân khúc khách hàng, tối ưu hóa công nghệ, chuẩn hóa mô hình văn phòng và cấu trúc bồi thường và tạo thêm mối quan hệ đối tác tích hợp với các doanh nghiệp khác của công ty. Các đội cũng đề xuất những gì nên có trong danh sách ngừng hoạt động và cách văn hóa của công ty có thể thay đổi thông qua mô hình hóa vai trò, kể chuyện, cơ chế tăng cường và xây dựng kỹ năng.
Cuộc họp trực tiếp nhằm xác định phạm vi của mỗi sáng kiến, các quyết định quan trọng, các mốc quan trọng tổng thể và các cơ chế quản trị. Một vài kịch bản đã được đưa ra để mọi người hiểu được quyền quyết định, chỉ số hoạt động chính và phụ thuộc lẫn nhau. Sau đó, một câu chuyện thay đổi tập hợp toàn bộ bức tranh – cái gì, khi nào, tại sao, như thế nào, và ai trong toàn bộ chương trình.

4. Coi trọng kỷ luật
Lãnh đạo cần làm việc với trợ lý của mình để đảm bảo rằng họ sẽ có đủ thời gian cho các vấn đề quan trọng cũng như sự linh hoạt để đối phó với những vấn đề khẩn cấp. Và đảm bảo rằng các kế hoạch chi tiết được đưa ra cho mỗi sáng kiến đồng thời thực hiện một số chiến thắng nhanh chóng. Đồng thời cũng nên thành lập một văn phòng quản lý chương trình (PMO) để điều phối các nhóm sáng kiến.

5. Liên tục cải thiện
Trong sáu tháng đầu, lãnh đạo mới nên gặp nhiều lần với PMO và các nhóm sáng kiến, và chuyển sang lịch trình hàng quý khi mọi việc diễn ra suôn sẻ. Tiếp tục quản lý lịch biểu của mình để cân bằng các cuộc họp với khách hàng, đối tác kinh doanh và các nhà quản lý và với các nhân viên của mình. Và cũng dành thời gian để suy nghĩ về chiến lược, động lực tổ chức và tác động cá nhân của mình. Lãnh đạo cần luôn bên cạnh nhóm của mình (thường xuyên có phản hồi và các buổi huấn luyện đảm bảo rằng họ vẫn hoàn toàn trên con đường đưa ra).
Sử dụng các cố vấn không chính thức để hoạt động như một hội đồng tham mưu, để đưa ra lời khuyên kín đáo, và để tìm hiểu cách thức tổ chức cảm nhận mình và hành động của bản thân.

Danh mục tham khảo:

McKensey & Company
The Institute of Executive Development 2008
Executive Transitions Rise, Challenges Continue, IED and ALexcel Research, 2013
Hight – Impact Leadership Transitions, 2012, CEB, cebglobal.com