LÃNH ĐẠO TRONG TỔ CHỨC NĂNG ĐỘNG
Hiện nay, các tổ chức đang trở nên ngày càng năng động hơn và nhiều công ty đã thực sự thay đổi. Tính năng động của tổ chức có thể đáp ứng nhanh chóng và kịp thời sự thay đổi không ngừng của thị trường và nhu cầu của khách hàng.
Tuy nhiên, so sánh sự khác nhau giữa một tổ chức năng động và tổ chức truyền thống, phân cấp hơn thì câu hỏi được nhiều người đặt ra là: Ai lãnh đạo trong một tổ chức năng động? Và chính xác thì một người lãnh đạo tổ chức năng động làm gì?
Các câu trả lời trở nên rõ ràng khi bạn hiểu rằng công ty năng động điển hình sử dụng cấu trúc ma trận với hai tuyến: một là chức năng và thứ hai là tạo giá trị.
Nhóm quản lý chức năng ở đây bao gồm: tuyển dụng, sa thải và phát triển tài năng; đưa mọi người dọc theo con đường sự nghiệp của họ; đánh giá và quảng bá con người; xây dựng các công cụ, phương pháp và quy trình làm việc tiêu chuẩn. Các chức năng cũng phải sử dụng nhân lực của họ cho các đội thích hợp, dựa trên chuyên môn và năng lực đã được chứng minh. Về bản chất, nhóm quản lý chức năng có trách nhiệm trả lời câu hỏi “làm thế nào” của công ty. Các nhóm quản lý chức năng cho mọi người biết phải làm gì, cũng như đặt ưu tiên, phân công công việc, nhiệm vụ hoặc giám sát hàng ngày.
Nhóm quản lý giá trị tập trung vào việc kiếm tiền và phân phối giá trị cho khách hàng. Các nhóm này tương tự như các đơn vị kinh doanh hoặc các dòng sản phẩm trong các tổ chức truyền thống. Các nhóm quản lý giá trị về cơ bản sử dụng hầu hết nguồn lực từ các nhóm quản lý chức năng. Nếu các nhóm quản lý chức năng chịu trách nhiệm về “làm thế nào” thì các nhóm quản lý tạo giá trị chịu trách nhiệm về “làm những gì”.
Người lãnh đạo nhóm quản lý chức năng
Mỗi nhóm chức năng đều có một nhà lãnh đạo. Lãnh đạo nhóm này phải phát triển năng lực và con người phù hợp, trang bị cho họ các kỹ năng, công cụ và phương pháp để mang lại sự xuất sắc trong các công việc cụ thể, đảm bảo rằng chúng được triển khai trong các cơ hội tạo giá trị cho doanh nghiệp. Người đứng đầu nhóm quản lý chức năng phải đánh giá, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, nhưng không phải sự giám sát trực tiếp truyền thống. Các nhà lãnh đạo không tập trung vào công việc hàng ngày của các đội, họ không kiểm tra hoặc phê duyệt công việc của các thành viên trong nhóm. Thay vào đó, phản hồi thường xuyên từ các nhà lãnh đạo quản lý giá trị, các thành viên trong nhóm và các đồng nghiệp khác sẽ là nguồn thông tin đánh giá. Vì họ không giám sát trực tiếp, khả năng bao quát của lãnh đạo nhóm chức năng có thể mở rộng rất nhiều và loại bỏ một số cấp quản lý trung gian. Trong thực tế, các nhà lãnh đạo chức năng thường đưa ra lượng thời gian hợp lý để giải quyết “công việc thực tế” về các cơ hội kinh doanh.
Những khó khăn lớn nhất mà các nhà lãnh đạo chức năng mới đang phải đối mặt là tập trung chú ý đến việc xây dựng năng lực phù hợp với đúng vai trò và cơ hội tạo ra giá trị. Các nhà quản lý truyền thống quen với sự giám sát chặt chẽ. Nhưng nếu họ có thể buông bỏ điều ấy, họ sẽ tìm thấy chính họ trong những công việc đòi hỏi nhiều sự sáng tạo hơn. Họ có thể tối ưu hóa vai trò lãnh đạo nhóm chức năng của họ theo những cách thú vị.
Lãnh đạo nhóm quản lý giá trị
Vì các nhà lãnh đạo tạo ra giá trị này sử dụng hầu hết các nguồn lực của họ từ các nhóm quản lý chức năng, họ không còn gánh nặng về việc xây dựng các năng lực, chức năng riêng của họ nữa. Thay vào đó, các nhà lãnh đạo nhóm này đóng vai trò là các CEO mini tập trung vào việc tạo ra giá trị, tăng trưởng và phục vụ khách hàng. Họ phải phát triển chiến lược và chiến thuật phù hợp để mang lại kết quả kinh doanh mong muốn và xác định công việc cần làm.
Giống như các nhà lãnh đạo nhóm chức năng, các nhà lãnh đạo nhóm giá trị quản lý ít hơn và dẫn dắt nhiều hơn. Vì họ có trách nhiệm về lợi nhuận và thua lỗ, họ phải phát triển quan điểm chiến lược về doanh nghiệp và khách hàng của họ, một cái nhìn đa chức năng về các năng lực cốt lõi của tổ chức để họ có thể bảo đảm sử dụng hiệu quả nguồn lực. Những người thành công sẽ phát triển thêm kỹ năng quản lý chung cho bộ óc doanh nghiệp có thể phá vỡ các cấu trúc, cho phép trao quyền cho các quản lý nhằm định hướng hàng ngày về các mục tiêu, ưu tiên và nhiệm vụ .
Những thách thức khó khăn nhất đối với các nhà quản lý truyền thống giải quyết vai trò lãnh đạo nhóm gia trị là đang buông bỏ nhu cầu hoàn toàn “sở hữu” tất cả những người làm việc cho họ, cũng như chuyển sự chú ý từ công việc hàng ngày sang phát triển kinh doanh chiến lược, đặt ra các mục tiêu, ưu tiên phù hợp và đưa ra quyết định kinh doanh đúng đắn. Lãnh đạo nhóm cũng phải điều phối tốt nguồn lực từ các nhóm chức năng để không bao giờ thiếu những gì họ cần.
Nhóm trưởng
Mỗi nhóm trưởng hướng tới một mục đích quan trọng. Họ không phải là “ông chủ” của những người trong nhóm của họ. Họ giúp lập kế hoạch và triển khai thực hiện công việc, họ cố gắng xây dựng một đội ngũ gắn kết. Họ cũng tạo nguồn cảm hứng làm việc, đào tạo và phản hồi, giúp đỡ cho các thành viên trong nhóm, báo cáo lại tiến trình cho các nhà lãnh đạo nhóm quản lý chức năng và đưa ra ý kiến về phát triển và thực hiện của mọi người cho các nhà lãnh đạo nhóm quản lý giá trị có liên quan. Vai trò của nhóm trưởng có thể thay đổi theo thời gian tùy thuộc vào những gì đội đang làm việc.
Các nhà lãnh đạo nhóm chức năng, hoặc quản lý giá trị định hướng xung quanh giá trị và năng lực. Nếu những nhà lãnh đạo này trở thành người quản lý hiệu quả, công ty năng động sẽ tận dụng được những lợi ích về quy mô (trong các tổ chức lớn), và lợi ích của tốc độ và tính chi trả trong doanh nghiệp nhỏ .
Tài liệu tham khảo:
- Kindle Edition . The agile revolution: A guide for business on agile working