OKRS: PHƯƠNG PHÁP QUẢN TRỊ HIỆN ĐẠI

OKRS: PHƯƠNG PHÁP QUẢN TRỊ HIỆN ĐẠI

OKRs (Objectives and Key Results) – Phương pháp quản trị theo mục tiêu và các kết quả then chốt là phương pháp được sử dụng thành công trong nhiều tập đoàn lớn trên thế giới. Nó vừa mang tính tập trung, vừa mang tính linh hoạt, phù hợp với thực tế và văn hóa làm việc tại nhiều doanh nghiệp Việt Nam.

OKRs là một phương pháp quản lý giúp đảm bảo tập trung nỗ lực vào cùng những mục tiêu quan trọng xuyên suốt cả công ty. Trong đó:

Mục tiêu (O) đơn giản là những thứ chúng ta muốn đạt được không hơn không kém. Mục tiêu phải có ý nghĩa, rõ ràng, theo hướng hành động được và lý tưởng nhất là tạo cảm hứng để đạt được. Khi được thiết kế và triển khai đúng cách, các mục tiêu đó là những liều vắc xin chống lại lối suy nghĩ nhạt nhẽo, hành động nhợt nhạt. Một nghiên cứu kéo dài 2 năm của Deloitte cho thấy việc đưa ra các mục tiêu rõ ràng được viết ra tạo ra sự thông suốt, minh bạch có ảnh hưởng mạnh mẽ tới sự cam kết của nhân viên. Tuy nhiên, cần cảnh giác vì mục tiêu có thể khiến tạo ra những lỗi hệ thống trong doanh nghiệp nếu nó chỉ tập trung ở diện hẹp, tạo ra những hành vi trái đạo đức, gia tăng rủi ro, giảm sự hợp tác giữa nhân viên và giảm động cơ làm việc.

Kết quả then chốt (KRs) sẽ đánh dấu và giám sát cách chúng ta đi đến những mục tiêu đó như thế nào? KRs hữu hiệu phải thể hiện được 1 cách rõ ràng và có khống chế thời gian, phải có tính công kích nhưng vẫn đảm bảo tính hiện thực. Hầu hết những KRs đều cân đo đong đếm và xác minh được. Chúng ta chỉ có đạt và không đạt KRs, không có nửa vời. Nếu mục tiêu kéo dài trên 1 năm, KRs nên biến thành các mốc tiến triển công việc. Khi tất cả KRs được hoàn thành, thì lúc đó mới chắc chắn mục tiêu đề ra sẽ đạt được.

Bốn yếu tố siêu quyền lực trong xây dựng và triển khai OKRs:

1. Tập trung và cam kết với những ưu tiên hàng đầu

Những tổ chức có năng suất cao thường hiểu rõ điều gì là quan trọng và tập trung vào những mục tiêu quan trọng. OKRs buộc các nhà lãnh đạo đưa ra những lựa chọn khó khăn, loại bỏ những hỗn độn, làm doanh nghiệp nhẹ nhàng, nhanh nhẹn hơn với các mục tiêu để chiến thắng.

Phương pháp đo lường cái gì là quan trọng nhất bắt đầu bằng câu hỏi: Cái gì quan trọng nhất trong 3 tháng (hay 6 tháng, 12 tháng) tới? Trong 1 danh sách OKRs, chúng ta chỉ có thể đánh dấu một vài mục tiêu mang tính chất sống còn, mà chúng ta buộc phải hoàn thành đúng kế hoạch và đúng thời gian đã định.

Mục tiêu đến từ đâu? Google tìm thấy trong sứ mệnh của mình: Kiến tạo hệ thống thông tin toàn thế giới và làm cho Internet trở nên hữu dụng, được truy cập khắp mọi nơi.

Mục tiêu phải được trình bày bằng ngôn ngữ rõ ràng, để sao cho tất cả mọi người hiểu được. Cần có 3 – 5 kết quả then chốt có thể đo lường được cho mỗi mục tiêu, đóng vai trò đòn bẩy hiện thực hóa mục tiêu. Khung thời gian rõ ràng và dứt khoát sẽ củng cố sự tập trung và cam kết với mục tiêu.

Nên tập trung OKRs vào cả chất lượng và số lượng. Con số OKRs hàng quý nằm giữa 3 và 5. Quá nhiều mục tiêu có thể dẫn tới sai lầm, thiếu tập trung cho các mục tiêu chiến lược. Larry Page nói: “Quý hồ tinh, bất quý hồ đa”.

2. Sắp xếp và kết nối công việc nhóm

Minh bạch là chìa khóa trong thiết lập mục tiêu hiện đại. Các mục tiêu chuyển từ trạng thái kín sang trạng thái mở. Trong 1 cuộc khảo sát 1000 người tại Mỹ, 92% cho biết họ có nhiều động lực hơn để hoàn thành mục tiêu nếu đồng nghiệp nhìn thấy sự tiến bộ của họ.

Với OKRs, mục tiêu của mỗi người đều thống nhất và kết nối với mục tiêu chung của tổ chức. Các cá nhân có sự tự chủ cao, sẽ khuyến khích cam kết và sáng tạo của họ. Đồng thời, khi mục tiêu của mọi người đều công khai, các cá nhân kết nối mục tiêu của mình với mục tiêu chung, và mục tiêu của các nhóm khác, quan hệ công việc trở nên rõ ràng và ý nghĩa.

Một điều quan trọng là kết nối các mục tiêu của các nhóm với nhau. Sai lầm rất lớn mà các doanh nghiệp mắc phải khi quản trị theo mục tiêu là thiếu sự liên kết, hỗ trợ giữa các cá nhân và đội nhóm. Mỗi người đều cố gắng đạt được mục tiêu cá nhân nhưng kết quả cuối cùng lại không tối ưu được mục tiêu tổ chức, vì không ai quan tâm đến ai, không có sự hỗ trợ, chia sẻ nào giữa họ. Vì vậy, một câu hỏi cần được đặt ra trong thực thi OKRs là: “Chúng ta có đáp ứng được nhu cầu của mọi người trong việc phối hợp chưa? Có nhóm nào bị căng thẳng quá hay không? Nếu tất cả đều ổn, thì làm thế nào biến mục tiêu trở nên hiện thực hơn?”.

3. Theo dõi và tinh thần trách nhiệm

OKRs được vận hành, theo dõi định kỳ, liên tục để nâng cao tinh thần trách nhiệm. Khi một mục tiêu OKRs có nguy cơ không thực hiện được, các hoạt động hỗ trợ sẽ đưa nó về đúng quỹ đạo, hoặc thay đổi bằng một KR khác. Một chu kỳ của OKRs trải qua ba giai đoạn:

Xác lập: Các mục tiêu, kết quả then chốt được xây dựng và công khai với mọi thành viên trong công ty. Điều này có nghĩa 1 nhân viên có thể nhìn thấy mục tiêu của những người khác, kể cả CEO. Một nền tảng kết nối thông suốt sẽ thúc đẩy kết nối nội bộ, tiết kiệm thời gian.

Theo dõi: OKRs được đặt ra luôn cần có người theo sát và chịu trách nhiệm để các kết quả đạt đúng tiến độ và chất lượng. Một điểm OKRs được đánh giá cao là tính linh hoạt của nó. Trong khi theo dõi và kiểm tra OKRs, bạn hoàn toàn có thể điều chỉnh cho phù hợp: tiếp tục, cập nhật, khởi động lại hoặc ngừng khi cần thiết.

Đánh giá: Đánh giá OKRs bao gồm chấm điểm cho mục tiêu vừa hoàn thành, tự đánh giá theo chủ quan và suy ngẫm bài học.

4. Mở rộng quy mô để bứt phá

OKRs khuyến khích đạt được mục tiêu vượt trội bằng cách cho phép thất bại trong kiểm soát, hạn chế và liên tục cải thiện. Các mục tiêu thúc đẩy chúng ta làm nhiều thứ hơn suy nghĩ của chính mình, đánh thức con người tham vọng và sáng tạo nhất trong chúng ta. Như Mellody Hobson đã nói: “Rủi ro lớn nhất chính là không chấp nhận một rủi ro nào cả”. Khi những mục tiêu mở rộng được chọn lọc một cách khôn ngoan, phần thưởng đáp lại luôn xứng đáng.

Google phân OKRs thành 2 loại: mục tiêu cam kết và mục tiêu mở rộng.

Mục tiêu cam kết gắn chặt với hệ thống đo lường, là những mục tiêu ít rủi ro, nhất thiết phải đạt được.

Mục tiêu mở rộng mang tính thách thức hơn, mang tính đột phá hơn. Vì độ thách thức của nó, một mục tiêu mở rộng cần được truyền thông về tầm quan trọng từ kết quả sẽ đạt được, và lòng tin có thể thành công.

Lời khuyên từ cựu Chủ tịch kiêm CEO Intel Andy Grove

• Ít tức là nhiều: Mỗi mục tiêu nên có 5 hoặc ít hơn các kết quả then chốt.
• Thiết lập mục tiêu từ dưới lên: Khuyến khích sự tham gia nhiệt tình vào OKRs của mọi người.
• Không ra mệnh lệnh: Thỏa ước tập thể là cần thiết nhằm tối đa hóa khả năng hoàn thành mục tiêu.
• Linh hoạt: Nếu hoàn cảnh thay đổi và 1 mục tiêu không còn phù hợp, có thể thay đổi hoặc bỏ luôn các kết quả then chốt giữa chừng chu kỳ OKRs.
• Dám thất bại: Kết quả có xu hướng tốt dần lên khi mọi người nỗ lực ở một mức độ nào đó vượt xa khả năng trung bình của họ.
• Một công cụ chứ không phải vũ khí: OKRs nên tách biệt với hệ thống tưởng thưởng, đóng vai trò như một chiếc đồng hồ đo tốc độ do họ tự điều khiển nhịp độ của mình.
• Kiên nhẫn nhưng kiên quyết: Bất cứ quy trình nào cũng cần có thời gian thử nghiệm và có lỗi. Một doanh nghiệp có thể cần 4-5 chu kỳ OKRs để hiểu được hệ thống này và thậm chí nhiều hơn cho việc thiết lập hệ thống mục tiêu vững vàng.

Bài viết tiếp theo sẽ chia sẻ cách thức quản trị công việc dựa trên OKRs một cách chi tiết và mối liên hệ giữa văn hóa doanh nghiệp với phương thức quản trị này.

 

Tài liệu tham khảo:

John Doerr, 2018, Làm điều Quan trọng (Measure What Matters), NXB Tổng hợp Thành phố Hồ Chí Minh