CẠNH TRANH DỰA TRÊN NĂNG LỰC TỔ CHỨC
Xây dựng năng lực tổ chức, chẳng hạn như phát triển năng lực lãnh đạo, phát triển năng lực của nhân viên hoặc quy trình hoạt động tinh gọn khác biệt, là ưu tiên hàng đầu của hầu hết các công ty. Tuy nhiên, không phải nhà lãnh đạo nào cũng biết cách làm thế nào để thực hiện một cách hiệu quả. Thời gian và kinh nghiệm được cho là một thước đo đánh giá năng lực của một tổ chức, song, đến thời điểm hiện tại, khái niệm đó đã trở nên lỗi thời. Các nhà lãnh đạo biết rằng thời gian chỉ là một mảnh ghép trong quá trình chuyển đổi sâu rộng để cạnh tranh.
Thế nào là cạnh tranh dựa trên năng lực tổ chức?
Cạnh tranh giờ đây là “cuộc đua về phía trước” trong đó thành công lệ thuộc vào khả năng tiên đoán xu hướng thị trường và thích ứng nhanh nhẹn trước sự thay đổi nhu cầu của khách hàng. Các tổ chức thành công nhanh chóng bước vào và bước ra khỏi phân khúc sản phẩm, thị trường hay thậm chí toàn bộ công việc kinh doanh. Trong một môi trường năng động và biến chuyển liên tục như thế, bản chất chiến lược thành công không phải cơ cấu sản phẩm hay thị trường của công ty mà là sự linh hoạt trong hành vi, với mục tiêu là xác định và phát triển những năng lực không thể sao chép để phân biệt bản thân với đối thủ trong mắt khách hàng, tạo lợi thế cạnh tranh.
Bốn nguyên tắc căn bản về cạnh tranh dựa trên năng lực:
1. Nền tảng để xây dựng năng lực tổ chức không phải là cơ cấu sản phẩm mà là quy trình kinh doanh
Mỗi công ty đều có một quy trình kinh doanh được thiết kế riêng biệt, mang lại lợi ích cho khách hàng. Tuy nhiên, không nhiều công ty coi đó là năng lực tổ chức. Ví dụ, khi các nhà lãnh đạo xác định chiến lược cạnh tranh bằng cách tập trung vào phát triển sản phẩm mới, họ đổ dồn tiền vào quản lý theo hướng tập trung, làm thế nào để ra mắt sản phẩm nhanh trước đối thủ cạnh tranh. Tuy nhiên, nó chỉ là một phần trong nỗ lực thỏa mãn khách hàng. Năng lực tổ chức không chỉ có phát triển sản phẩm mà còn cả phương thức tiếp thị và phục vụ sản phẩm, quá trình trải nghiệm khách hàng đối với doanh nghiệp, trở thành một chuỗi quy trình kinh doanh. Chuỗi quy trình kinh doanh càng chi tiết, càng mang lại cảm xúc tích cực vượt trội cho khách hàng thì giá trị năng lực tổ chức lại càng tăng lên vì đối thủ không dễ dàng sao chép.
Ông Huỳnh Quang Bửu, giám đốc ngân hàng MSB muốn tạo ra dấu ấn riêng biệt MSB sẽ mang đến dịch vụ không nơi nào có thể copy được như: “Khi khách hàng đến giao dịch, tất cả các nhân viên ở đó đều biết khách hàng đó là ai, nhớ được tên của họ, thậm chí biết khách sử dụng dịch vụ gì để hướng dẫn, phục vụ. Khách hàng còn được nhận sự ấm áp, thấu hiểu chân thành thật sự chứ không phải những câu trả lời rập khuôn. Từ đó, họ sẽ lựa chọn, gắn bó với ngân hàng, thậm chí là lan tỏa đến các thành viên trong gia đình hay bạn bè, đồng nghiệp của họ”.
2. Cạnh tranh thành công phụ thuộc vào khả năng chuyển đổi quy trình kinh doanh chủ đạo của công ty thành năng lực chiến lược mang lại giá trị tối ưu cho khách hàng
Năng lực chỉ mang tính chiến lược khi nó bắt đầu và kết thúc từ khách hàng. Hầu hết các công ty hiện nay đều tuyên bố “vì khách hàng”, “lấy khách hàng làm trung tâm”. Nhưng thực tế có sự khác biệt định tính trong cách hướng đến khách hàng của những công ty xác định cạnh tranh dựa trên năng lực. Những công ty này nhìn nhận tổ chức trong một vòng phản hồi lớn với điểm khởi đầu là xác định nhu cầu của khách hàng, điểm kết thúc là đáp ứng được nhu cầu đó, thậm chí khơi gợi và mở rộng nhu cầu khách hàng.
3. Doanh nghiệp hình thành năng lực này thông qua cơ sở vật chất hỗ trợ và năng lực đội ngũ
Năng lực mang thuộc tính “ở khắp mọi nơi nhưng không ở một nơi nào cụ thể”. Vì thế, để tối ưu hóa năng lực cạnh tranh cần xây dựng năng lực của mọi đơn vị kinh doanh chiến lược và bộ phận chức năng. Thiết lập tổ chức xoay quanh năng lực đã chọn và đảm bảo nhân sự có đủ kỹ năng và nguồn lực (cơ sở vật chất, thiết bị, tài chính,…) cần thiết để có thể đạt được năng lực này. Đồng thời, thông báo tiến độ, đo lường và khen thưởng tương ứng cho nhân sự. Ví dụ, khi một doanh nghiệp xác định năng lực cạnh tranh hướng tới Bán hàng và Dịch vụ khách hàng, doanh nghiệp cần tái thiết công ty theo yêu cầu của mục tiêu đã xác được xác định. Có thể phân chia từng bộ phận có trách nhiệm tổng quát cho từng khách hàng cụ thể, đồng thời công ty cũng huấn luyện cho nhân viên của mình hiểu rõ về vị trí và vai trò mới của mình trong việc đạt được mục tiêu kinh doanh và thiết lập hệ thống hỗ trợ nhân viên trong vai trò mới.
4. Năng lực được xây dựng dựa trên nhiều bộ phận chức năng, hỗ trợ lẫn nhau và người chịu trách nhiệm cho chiến lược cạnh tranh dựa trên năng lực chính là CEO
Chỉ có CEO mới có thể thu hút sự chú ý của toàn thể công ty trong việc thiết lập năng lực của tổ chức. Cũng chỉ có CEO mới xác định và quyết định đầu tư cơ sở hạ tầng làm nền tảng cho năng lực tổ chức. Để trở thành một công ty cạnh tranh dựa trên năng lực đòi hỏi sự dẫn dắt trực tiếp của CEO và sự tham gia tích cực của những nhà quản trị cấp cao. Người đứng đầu các bộ phận dẫn dắt và chịu trách nhiệm với các nhóm dưới quyền, đưa ra các đề xuất, nhưng chính CEO phải trực tiếp theo sát quá trình thay đổi, đánh giá các đề nghị và đưa ra quyết định cuối cùng. Muốn phát triển năng lực tổ chức, nhà lãnh đạo không thể thiếu những khả năng:
- Tốc độ: Khả năng phản ứng nhanh chóng trước nhu cầu của khách hàng và thị trường
- Sắc bén: Khả năng nhìn nhận môi trường cạnh tranh rõ ràng và tiên đoán, phản ứng trước sự biến đổi trong nhu cầu và mong muốn của khách hàng
- Năng động: Khả năng đồng thời điều chỉnh phù hợp với nhiều môi trường kinh doanh khác nhau
- Sáng tạo: Khả năng nảy sinh ý tưởng mới kết hợp với những yếu tố sẵn có để tạo ra nguồn giá trị mới
Vào thời điểm hiện tại, các công ty cạnh tranh dựa trên năng lực có lợi thế so mới nhưng công ty vẫn bị vướng trong quan điểm và mô hình cũ về môi trường cạnh tranh. Điều quan trọng là lựa chọn đúng loại hình năng lực phù hợp với thị trường và tổ chức triển khai hiệu quả. Năng lực thường mang tính độc nhất. Chọn lựa đúng năng lực chính là cốt lõi của chiến lược và thành công.
Nguồn tham khảo:
https://www.mckinsey.com/
Carl W. Stern and Michael S. Deimler, “The Boston Consulting Group On Strategy”, The Boston Consulting Group