HỌC TẬP TRONG TỔ CHỨC TẠO RA LỢI THẾ CẠNH TRANH BỀN VỮNG
Trong thời đại mà sự biến động về môi trường kinh tế xã hội nhanh như hiện nay, mỗi tổ chức cần tìm ra một giải pháp để có thể thích nghi với điều đó và tiếp tục thay đổi. Để làm được như vậy, mỗi tổ chức cần nâng cao tinh thần học trong nội bộ của mình. Trong một bài báo đánh giá kinh doanh Harvard năm 1997, “The Living Company”, Arie de Geus tuyên bố: “Trong tương lai, khả năng học hỏi nhanh hơn đối thủ có thể là lợi thế cạnh tranh duy nhất bền vững”. Vai trò của học tập ngày càng trở nên quan trọng trong các tổ chức, những người đứng đầu nên có những nhìn nhận đúng đắn về điều này.
Tất nhiên, sự thay đổi luôn song hành cùng chúng ta. Trong lịch sử phát triển kinh doanh của nhân loại, hầu hết các công ty cao cấp bị phá sản bao gồm cả những thương hiệu tồn tại lâu dài như Kodak, General Motors, Sears Roebuck, US Steel, Borders, Pan Am… Ngày nay, sự phát triển của kỹ thuật số mang đến cuộc cách mạng công nghệ có thể thay đổi các quy tắc thành công theo từng ngày, từng giờ. Minh chứng rõ ràng cho điều này là sự sụp đổ nhanh chóng của Nokia và Blackberry – hai gã khổng lồ của ngành công nghiệp điện thoại thông minh, sau sự ra mắt của iPhone vào năm 2007.
Trong một thế giới ngày càng hỗn loạn, năng lực duy trì cuộc sống quan trọng chính là học cách giành chiến thắng trong học tập. Các nhà điều hành nhận ra điều này mang tính bắt buộc và thường xuyên khuyến khích nội bộ công ty của họ trở thành “tổ chức học tập”. Tuy nhiên, nhiều doanh nghiệp không thực hiện đúng cách thực hành phù hợp để phát triển một nền văn hóa học tập phát triển mạnh. Năm nguyên tắc sau đây đã được chứng minh là trình điều khiển mạnh mẽ của việc học tập tổ chức:
XÁC ĐỊNH NHỮNG GÌ CẦN TÌM HIỂU
Học tập là một nhu cầu cấp thiết với tất cả mọi người. Để tạo nên một chiến lược có hiệu quả, các nhà lãnh đạo tổ chức phải hướng các nguồn lực trí tuệ hướng tới các mục tiêu đúng đắn thông qua một quá trình học tập có hướng dẫn.
Cho đến nay, việc học tập thuận lợi nhất là ở bên ngoài tổ chức. Điều này có nghĩa là thực hành mài giũa để đạt được một sự hiểu biết vượt trội về môi trường bên ngoài trước khi nhìn vào môi trường bên trong doanh nghiệp. Ví dụ như trong nghiên cứu của các sản phẩm tiêu dùng của Unilever khẳng định tính ưu việt của sự hiểu biết tới từ khách hàng. Điều tra của họ kết luận rằng trung tâm khách hàng là nguồn lợi thế cạnh tranh chính của công ty và cách chiến thắng là biến học hỏi về nhu cầu của khách hàng thành một nỗi ám ảnh tập thể trong toàn công ty.
HỌC TẬP LÀ MỘT HÀNH TRÌNH, KHÔNG PHẢI LÀ MỘT SỰ KIỆN
Trong rất nhiều công ty, việc học tập được xem như là một nghề nghiệp theo mùa, được đưa ra vào thời điểm chiến lược, sau đó gạt sang một bên khi họ chuyển sự chú ý của họ trở lại các vấn đề hoạt động. Nhưng thay đổi không chỉ ở bên ngoài, vì vậy công ty nào cũng cần học tập cả trong nội bộ tổ chức.
Học tập nên được bắt đầu như một thói quen đối với cá nhân trước. Chúng ta có thể học liên tục từ nhiều nguồn khác nhau như báo chí, sách, hội thoại và kinh nghiệm từ người khác, nhưng những thông tin chi tiết này sẽ sớm bị mất nếu không được áp dụng thường xuyên. Theo nghiên cứu của nhà tâm lý học thế kỷ 19 – Hermann Ebbinghaus, cho thấy rằng khi không áp dụng thực tế, người bình thường sẽ mất đến 90% thông tin mới sau 30 ngày. Ông đề nghị giải pháp cho tình trạng này là người học phải ghi chép kịp thời thông tin mới; xem xét những thông tin chi tiết này thường xuyên; và áp dụng chúng trong thực tế càng sớm càng tốt.
CÂU HỎI QUAN TRỌNG HƠN CÂU TRẢ LỜI
Qúa trình học tập được tạo ra bằng cách đặt ra các câu hỏi đúng. Trong thực tế, việc đưa ra câu trả lời mà không có câu hỏi đúng có thể tạo nên một mối nguy hại lớn cho công ty.
Quay trở lại ví dụ các tổ chức đã bị suy thoái trong lịch sử được nhắc đến ở đầu, hầu hết nguyên nhân là do họ đã không đặt đúng câu hỏi cho vấn đề của mình. Cụ thể, khi nhìn vào sự sụp đổ bi thảm của General Motors trước khi được giải cứu bởi Chính phủ có thể thấy, khi thị phần và lợi nhuận của họ bị giảm sút, họ chỉ tập chung vào những bất lợi chi phí so với đối thủ Toyota mà bỏ qua vấn đề không hài lòng của khách hàng – nguyên nhân gốc rễ của sự đánh mất thị phần.
Một phần quan trọng trong sứ mệnh của một nhà lãnh đạo là quảng bá thói quen đặt câu hỏi thăm dò và đối thoại, để thu hút được chân thành trong các câu trả lời. Nhưng có một cảnh báo quan trọng, câu hỏi cũng có thể được sử dụng làm vũ khí. Đây được coi là công cụ đáng sợ, được thiết kế với mục đích lộ sự thiếu hiểu biết hoặc không đủ năng lực, đóng cửa thảo luận, và tạo ra sự sợ hãi và sự lảng tránh, không phải mục đích học tập.
HỌC HỎI TỪ NHỮNG SAI LẦM
Trong môi trường biến động một cách hỗn loạn, kết quả trở nên khó dự đoán hơn bao giờ hết, và tỷ lệ mặc sai lầm gia tăng. Các tổ chức muốn gặt hái được thành công như dự định cần phải được chuẩn bị chấp nhận rủi ro.
Đối mặt với thách thức này, nhiều CEO yêu cầu nhân viên phải chấp nhận “những rủi ro thận trọng”, nhưng khi có thất bại không thể tránh khỏi nhân viên của họ thường bị trừng phạt, từ đó tạo ra một nền văn hóa ác cảm với rủi ro. Mặc dù vậy, việc khuyến khích chấp nhận các rủi ro một cách hợp lý là cách duy nhất một tổ chức đối mặt với các sai lầm.
Có những sai lầm ngớ ngẩn và những sai lầm thông minh. Những sai lầm ngớ ngẩn là lặp đi lặp lại những sai lầm trước đó, cá cược nhiều hơn so với khả năng tổ chức có thể và hành động mà không có một cơ sở nguồn lực đủ mạnh. Nhưng ngược lại là những sai lầm thông minh, dưới một điều kiện quan trọng, giá trị của việc học tập lớn hơn chi phí của sai lầm. Cách tiếp cận này làm thay đổi nền văn hóa đổ lỗi cho việc học tập và buộc tổ chức phải xác định, đo lường và hành động theo những gì đã được học.
TRÁNH XA SỰ CẤP BÁCH ĐỂ SUY NGHĨ những vấn đề QUAN TRỌNG
Theo lời của nhà bác học Paul Saffo, “Sự tiến thoái lưỡng nan của chúng ta sự gia tăng khoảng cách giữa khối lượng thông tin và khả năng của chúng ta để hiểu rõ về nó”. Vấn đề đặt ra là phải tích lũy thông tin với tốc độ nhanh để có thể đưa ra quyết định sáng tạo trong một môi trường mãnh liệt như hiện nay.
Biện pháp khắc phục này nằm trong việc hiểu cách thức hoạt động của bộ não. Khi chúng ta đã bỏ đi một vấn đề để thay đổi trạng thái tinh thần của mình thì có thể dễ dàng nhìn ra vấn đề hơn. Ví dụ nhà vật lý học Nikola Tesla nổi tiếng với việc phát minh ra động cơ cảm ứng, nhưng điều đó không dễ dàng đạt được. Tesla đã nô đùa một cách ám ảnh trong nhiều năm với vô số thiết kế nhưng đã bị nản lòng và bỏ cuộc trong tuyệt vọng. Vài tháng sau, trong khi đi bộ trong một công viên Budapest, câu trả lời bay vào đầu ông ta. Trong khoảnh khắc bất ngờ đó, giá trị công nghiệp khổng lồ của dòng điện xoay chiều đã được mở khóa. Điều này không bao giờ có thể xảy ra nếu không có sự tham gia tinh thần trước đó của ông ấy, không có sự thay thế cho công việc khó khăn – nhưng bước đột phá đến khi một bộ kích thích khác mở ra tâm trí con người.
HỌC THEO PHƯƠNG PHÁP THỰC HÀNH CÓ CHỦ Ý
Phương pháp này là thành quả nghiên cứu của nhà tâm lý học Ericsson người Thụy Điển, hiện đang là giảng viên trường đại học Bang Florida của Mỹ. Theo Ericsson, thực hành có chủ ý liên quan đến việc bước ra ngoài vùng an toàn và thử các hoạt động ngoài khả năng hiện tại của chúng ta. Trong khi lặp lại một kỹ năng người đó đã làm chủ là không đủ để có thể nhận được nhiều điều tốt hơn. Hơn nữa, việc chỉ muốn cải thiện là không đủ – mọi người cũng cần những mục tiêu được xác định rõ ràng và sự giúp đỡ của một giáo viên lập kế hoạch để đạt được chúng. Lúc đầu, giáo viên đưa ra phản hồi về những nỗ lực của chúng ta; cuối cùng, chúng ta có thể phát hiện vấn đề trong hiệu suất của riêng mình và tinh chỉnh nó cho phù hợp. Nghiên cứu của Ericsson đã đưa đến nghiên cứu các chuyên gia, các vận động viên ưu tú, và các nhà vô địch trí nhớ – và kết luận rằng những thành công khác nhau của họ xuất phát từ thực hành có chủ ý.
Công việc của Ericsson về thực hành có chủ ý đã hình thành cơ sở cho “quy tắc 10.000 giờ” trong cuốn sách của Malcolm Gladwell, “Outliers” : Đặt trong khoảng 10.000 giờ thực hành, và bạn sẽ trở thành một chuyên gia. Đây là một nguyên tắc được áp dụng phổ biến trong quá trình rèn luyện con người trong các tổ chức. Gladwell dựa trên một bài báo mà Ericsson và các cộng sự của ông xuất bản năm 1993, nghiên cứu 40 nghệ sĩ violin ở Đức để đưa ra kết luận về quy tắc 10000 giờ. Cụ thể, các nhà nghiên cứu tập trung vào những yếu tố khác biệt với các nhạc sĩ giỏi nhất từ những người tốt hay những người tầm thường. Sau khi yêu cầu tất cả các nghệ sĩ violin ghi lại chi tiết về cách họ dành thời gian, luyện tập âm nhạc cũng như các hoạt động khác, các nhà nghiên cứu nhận thấy rằng hai nhóm nghệ sĩ vĩ cầm hàng đầu đã dành nhiều giờ luyện tập một mình hơn những người khác. Các nhà nghiên cứu cũng nghiên cứu nghệ sĩ dương cầm và đưa ra kết luận tương tự. Từ phương pháp học tập này một lần nữa khẳng định nguyên tắc học là cả một quá trình chứ không phải là một sự kiện, các tổ chức nên kiên trì trong công tác học nội bộ để duy trì kết quả và có tác dụng phát triển bền vững.
Như vậy, có thể thấy việc học hỏi không chỉ quan trọng với mỗi cá nhân mà nó còn quan trọng với các tổ chức, đặc biệt là trong thời đại nhiều biến động như ngày nay. Việc học là một quá trình lâu dài, liên tục và xuyên suốt cùng với sự hoạt động của tổ chức. Tổ chức cần tạo động lực học tập bắt đầu từ mỗi cá nhân trong tổ chức mình từ đó tạo ra một nét văn hóa học tập riêng. Để việc học có hiệu quả cần xác định rõ mục tiêu học tập và đi tìm câu trả lời hay cách thức để đạt được mục tiêu đó. Mỗi tổ chức căn cứ vào đặc điểm của mình và các nguyên tắc kể trên để đưa ra cách học tập hiệu quả nhất để phát triển bền vững hơn.
Tài liệu tham khảo:
Willie Pietersen, Learning How to Learn, Financial Times
Shana Lebowitz (2018), A top psychologist says there’s only one way to become the best in your filed – but not everyone agrees, Business Insider UK
Arie de Geus (1997), The Living Company, Harvard Business Review
Hermann Ebbinghaus (1885), Memory: A Contribution to Experimental Psychology
Malcolm Gladwell, Outliers