*Bài tham luận được in trong kỷ yếu hội thảo: “Quản trị và lãnh đạo tổ chức công trong bối cảnh hiện nay” của Trường Đại học Nội vụ Hà Nội
TS. Đỗ Tiến Long [1],
Trần Trúc Quỳnh, Nguyễn Trường Sơn
Bối cảnh bất định, bất trắc và khó lường của xã hội đang đặt ra những thách thức không nhỏ đối với những nhà quản lý trong việc đưa ra những quyết sách phù hợp và nhanh chóng. Những biến động của môi trường tác động lên cả chính phủ và doanh nghiệp. Các nhà quản lý công và tư không có sự lựa chọn khi đối mặt với môi trường biến động mang tính bất lường, bất định, bất trắc, VUCA (Volatility – Uncertainty – Complexity – Ambiguity), họ buộc phải có sự hiệu quả, nhanh nhạy trong năng lực quản lý tổ chức của mình giữa một bối cảnh hỗn loạn nếu không muốn trở thành nạn nhân. Bài tham luận lần này sẽ đi sâu vào khía cạnh tổ chức công. Bởi đây là những tổ chức thuộc chính phủ và quyết định của họ sẽ trực tiếp ảnh hưởng đến sự phát triển của đất nước. Đứng trước sự bất ổn của môi trường, những cơ hội và thách thức được đặt ra trong năng lực quản lý tổ chức công là rất lớn.
1. Bối cảnh môi trường bất lường, bất định, bất trắc (VUCA)
Được sử dụng lần đầu tiên vào năm 1987 dựa trên lý thuyết lãnh đạo của Warren Bennis và Burt Nanus, VUCA là tên viết tắt của các từ trong quan điểm cho rằng môi trường kinh doanh luôn phải đối mặt với: nhiều biến động (Volatility), bất định (Uncertainty), phức tạp (Complexity) và mơ hồ (Ambiguity). Khái niệm này cũng được Quân đội Hoa Kỳ sử dụng để mô tả về thế giới “đa cực” sau Chiến tranh Lạnh và từ đó đã trở thành một thuật ngữ phổ biến trong giới kinh doanh, đặc biệt là với các nhà quản lý (Kinsinger & Walch, 2012). Bối cảnh VUCA bị chi phối mạnh mẽ bởi các nhân tố sau:
Đầu tiên: dịch bệnh là minh chứng rõ nét nhất cho những bất ổn, bất định có thể xảy ra vào bất cứ thời điểm nào. Lần gần đây nhất thế giới của chúng ta rơi vào tình trạng đỉnh VUCA là trong thời gian diễn ra cuộc khủng hoảng tài chính toàn cầu năm 2008-2009. Và phải nhìn nhận rằng dịch COVID–19 với những tác động sâu sắc mà nó mang lại đã đặt thế giới vào trạng thái VUCA một lần nữa. Theo báo cáo ngày 10/06/2020 của Tổ chức Hợp tác và Phát triển Kinh tế (OECD – Organisation for Economic Co-operation and Development), dự báo nền kinh tế toàn cầu sẽ tiếp tục suy giảm thêm 6% trong năm nay trước khi có khả năng hồi phục vào năm 2021. Đầu tháng 6, Ngân hàng Thế Giới cũng đưa ra dự báo rằng, nền kinh tế toàn cầu sẽ giảm 5,2% trong năm 2020, trong khi Quỹ Tiền tệ Quốc tế (IMF) ước tính đã giảm 3% trong tháng 4. Đây là những dự đoán “ảm đạm” được đưa ra bởi các tổ chức tài chính hàng đầu trên thế giới.
Thứ hai: với tác động của khoa học công nghệ, thế giới đang dần trở nên phẳng hơn, bởi truyền thông đa phương tiện phủ sóng mạnh mẽ và vô cùng thuận tiện khiến khoảng cách về không gian thu hẹp lại, và thông tin liên lạc ngày càng dễ dàng, tiện lợi. Các từ khóa như CN 4.0, Chuyển đổi số, AI, MXH, ngày càng gần gũi và hiện hữu. Trong bối cảnh này, các tổ chức có lợi thế về sự linh hoạt của quy mô, bộ máy tổ chức sẽ ưu việt hơn các tổ chức cồng kềnh, chậm chạp trong thay đổi. Đã qua rồi thời kỳ cá to nuốt cá nhỏ, thay vào đó là thời kỳ của cá bơi nhanh rỉa thịt cá bơi chậm.
Thứ ba: sự cạnh tranh, xung đột về quyền lực, lợi ích và vị thế chiến lược giữa các nước, đặc biệt là giữa Mỹ, Trung Quốc và Nga đang diễn ra ngày càng gay gắt. Mỹ với mục tiêu duy trì vị thế siêu cường duy nhất, tiếp tục đẩy mạnh chiến lược quân sự, an ninh toàn cầu bằng việc tập hợp lực lượng, điều chỉnh chiến lược với từng khu vực để khống chế, kìm hãm các thế lực thách thức “ngôi vị số 1” của mình. Tương tự, với mong muốn hiện thực hóa “giấc mộng Trung Hoa”, Trung Quốc triển khai nhiều biện pháp chiến lược, như tăng cường thực lực quân sự, chú trọng phát triển lực lượng hải quân nhằm mở rộng hoạt động ra phía biển, gia tăng ảnh hưởng ở Đông Nam Á và Đông Á. Không chỉ vậy, căng thẳng, mâu thuẫn giữa Trung Quốc với Mỹ đã, đang và sẽ diễn ra tại nhiều khu vực trên thế giới, nhưng đối với khu vực châu Á – Thái Bình Dương, đặc biệt là ở Biển Đông. Tại Liên bang Nga, Tổng thống V. Putin đẩy mạnh triển khai chiến lược nhằm giành lại vị thế của mình tại các khu vực ảnh hưởng truyền thống. Đặc biệt, việc Nga chủ động sáp nhập Crưm đã khiến căng thẳng giữa Nga, Mỹ và phương Tây ngày càng quyết liệt. Tình hình đó dẫn tới xu hướng liên minh, tập hợp lực lượng và chạy đua vũ trang có chiều hướng gia tăng. Từ đó khiến tại nhiều nơi trên thế giới xuất hiện những điểm nóng, làm cho tình hình an ninh thế giới có nhiều biến động.
Thứ tư: sự biến đổi còn được thể hiện ở tình trạng phân tầng xã hội, phân hóa giàu nghèo, bất bình đẳng xã hội. Trong 40 năm qua, khoảng cách giữa nhóm giàu và các nhóm khác đã tăng đáng kể. Nghiên cứu của Oxfam cho thấy, tổng tài sản của nhóm 1% – những người giàu nhất trong số những người giàu trên thế giới, lớn gấp đôi tài sản của 6,9 tỷ người gộp lại. Việc bất bình đẳng cực đoan ngày càng tăng là kết quả của quá trình phân cực hóa thu nhập và tài sản đang xảy ra. Mức độ bất bình đẳng kinh tế cao cũng làm tăng các mâu thuẫn xã hội khác như giới, giai cấp và sắc tộc, ảnh hưởng tiêu cực tới cơ hội của những người chịu hậu quả bất công của nhiều dạng bất bình đẳng.
Thứ năm: khoảng cách thế hệ và sự xuất hiện của các trào lưu giới trẻ cũng là một trong những biến số khó lường. Xã hội phát triển, giới trẻ từng ngày tiếp xúc với nhiều thay đổi mới mẻ. Trong khi thế hệ đi trước có tâm lý giữ gìn cái cũ, cả nếp nghĩ và cách sống. Hơn nữa, quá trình chuyển giao kinh nghiệm từ thế hệ đi trước cho thế hệ sau bị đứt quãng, do ngày nay, bước vào cuộc CM 4.0 với công nghệ thông tin bùng nổ, những người trẻ chủ yếu sử dụng máy tính và điện thoại thông minh khiến những kinh nghiệm, kỹ thuật, kỹ năng làm việc của lớp người đi trước trở nên hoàn toàn lỗi thời, không còn sử dụng được nữa. Tính cá nhân hóa, quan hệ đối chọi với những thế hệ cha anh, trong bối cảnh một xã hội không ngừng chuyển biến trước những làn sóng tư tưởng, trào lưu ngoại lai trên diện rộng sẽ tạo ra cuộc khủng hoảng chung của toàn xã hội.
Thứ sáu: uy tín các tổ chức và thể chế suy giảm, người dân mất niềm tin vào giới chức, giới tôn giáo, hay hàn lâm, cũng là điều đang diễn ra ở một số nơi trên toàn cầu. Đứng trước tình hình dịch bệnh diễn biến phức tạp, khó lường, cùng với sự suy giảm kinh tế thế giới tác động nặng nề trên nhiều phương diện, người quản lý có năng lực lãnh đạo và quản lý yếu kém trong xây dựng thể chế, chính sách, chiến lược sẽ làm mất niềm tin của nhân dân, cũng như doanh nghiệp, đối tác trong và ngoài nước trong sản xuất, kinh doanh, hợp tác dài hạn. Đó là còn chưa kể đến một số nhà quản lý công không có hoài bão lớn phấn đấu vì lợi ích chung của cộng đồng, mà ngược lại, chú trọng vun vén lợi ích cá nhân cũng là một thực tế phải nhìn nhận.
Thứ bảy: vấn đề môi trường suy thoái. Khi xã hội ngày càng phát triển kéo theo đó là các vấn nạn môi trường ngày càng tăng cao. Trong đó, tình trạng ô nhiễm môi trường, cạn kiệt tài nguyên rừng, ô nhiễm nguồn nước, không khí, tranh giành tài nguyên. Suy thoái, cũng như các sự cố về môi trường sẽ dẫn đến nhiều hơn các cuộc xung đột xã hội ngày càng phức tạp. Bên cạnh đó, sự phát thải của các nhà máy sản xuất, khai thác khoáng sản suy thoái đất, thu hồi đất đai, cũng đang gây lên những căng thẳng, áp lực lên xã hội.
Những thay đổi nhanh chóng của môi trường đang gây áp lực cực lớn theo những cách không thể lường trước được. Điều này đòi hỏi các nhà quản lý luôn giữ tâm thế cũng như chiến lược lâu dài để sẵn sàng đối mặt với những khó khăn, thách thức có thể xảy đến. Hơn hết, nhà quản lý cần phải đưa ra quyết định nhanh chóng và đúng đắn để mang lại lợi ích cho tổ chức. Để làm được điều này, yêu cầu nâng cao năng lực quản lý công là điều quan trọng mang ý nghĩa quyết định đến sự phát triển của tổ chức cũng như các quốc gia.
2. Quản lý công và năng lực quản lý công
Khái niệm quản lý
Theo Mary Follet, được Lê Thế Giới (2007) trích dẫn, quản lý là nghệ thuật khiến cho công việc được thực hiện thông qua người khác. Donnelly, Gibson, và Ivancevic (2001) cho rằng quản lý là quá trình do một hay nhiều người thực hiện nhằm phối hợp hoạt động của những người khác để đạt được những thành quả mà một người không thể đạt được. Kreiner và Kinicki (2001) định nghĩa quản lý là quá trình làm việc với và thông qua những người khác để đạt được các mục tiêu của tổ chức một cách hiệu quả và đạo đức, trong môi trường biến động. Mặc dù có rất nhiều cách định nghĩa khác nhau nhưng định nghĩa về quản lý của Kreiner và Kinicki thể hiện được một cách bao quát bản chất của quản lý, theo đó:
- Mục đích của quản lý là đạt được hiệu quả, đạt và vượt qua các chỉ tiêu, và hiệu suất, với chi phí thấp, một cách đạo đức.
- Đối tượng của quản lý là những con người; quản lý sẽ thất bại nếu không quy tụ, phát huy khả năng của con người trong tổ chức.
- Bối cảnh và môi trường quản lý biến động liên tục, trong đó có sự thiếu hụt và biến động của các nguồn lực bên trong như nhân lực, tài chính, công nghệ, thông tin, cũng như sự thay đổi của khách hàng, đối thủ cạnh tranh, nhà cung cấp, và các nhân tố môi trường vĩ mô như: kinh tế, chính trị, công nghệ, văn hóa – xã hội.
Nhà quản lý là người đạt được mục tiêu thông qua sự nỗ lực của những người khác (Robbins & Judge, 2007). Mọi thành công của quản lý là thành công của nhà quản lý; mọi thất bại trong quản lý là thất bại của nhà quản lý (Mullins, 2002).
Quản lý công
Quản lý công đã được trải qua các khái niệm: Hành chính công (Public Administration), Quản lý công mới (New Public Management), và Quản trị nhà nước tốt (Good Governance). Trước tiên, Hành chính công truyền thống được hiểu là cách thức tổ chức và hoạt động của các cơ quan nhà nước thuộc các kiểu nhà nước trong lịch sử, cũng như các cơ quan, tổ chức khác, trên cơ sở những nguyên tắc, quy tắc nhất định, bao gồm cả nguyên tắc chính trị – xã hội và nguyên tắc tổ chức – kỹ thuật, do nhà nước hoặc các chủ thể đặt ra mà bản chất chủ yếu thiên về tính “cai trị”, phương thức hoạt động dựa trên cơ sở thi hành các quy định một cách “cứng nhắc”, lấy tổ chức thứ bậc chặt chẽ, trình tự, thủ tục và việc thực hiện nghiêm ngặt các thủ tục đó làm biện pháp tối ưu mà ít quan tâm đến kết quả hoạt động của nhà nước, của các cơ quan, tổ chức hay của công chức nhà nước.
Việc chuyển đổi từ hành chính công truyền thống sang Quản lý công mới là giải pháp của thập niên 80. Thuật ngữ “Quản lý công mới” được phát triển như “là mô tả tóm tắt về cách thức tổ chức lại các bộ phận trong khu vực công để làm cho việc quản lý, báo cáo, và kế toán gần hơn với các kỹ thuật quản lý trong doanh nghiệp” (Dunleavy & Hood, 1994). Việc ứng dụng các học thuyết của mô hình này vào hệ thống hành chính sẽ tạo ra hiệu ứng tích cực trong việc: tinh gọn bộ máy Nhà nước, nâng cao chất lượng đội ngũ công nhân viên chức, chống tình trạng quan liêu, tham nhũng, tăng cường tính công khai minh bạch trong thông tin Nhà nước; chuyển đổi từ hành chính công sang quản lý khu vực công, chú trọng chất lượng đầu ra, tạo ra môi trường cạnh tranh công bằng, cải thiện dịch vụ công trên cơ sở phục vụ lợi ích cộng đồng; xây dựng môi trường làm việc năng động, hiệu quả với việc áp dụng cho phong cách quản lý khu vực tư nhân vào quản lý ở khu vực công.
Thuật ngữ “Quản trị nhà nước tốt” bắt đầu được sử dụng từ thập niên 90, gắn với quá trình cải cách khu vực công ở các nước và thực thi mô hình quản lý công mới. Mô hình quản trị nhà nước tốt (Good Governance) hướng đến các giá trị: Mở rộng sự tham gia của công dân vào hoạt động quản lý nhà nước (participatory), Hoạch định chính sách trên nguyên tắc đồng thuận xã hội (consensus oriented), xây dựng một nền hành chính có trách nhiệm giải trình (accountable) và minh bạch (transparent), tính thích ứng (responsive), hiệu quả và hiệu lực (effective and efficient), công bằng, toàn diện (equitable and inclusive) và tuân thủ luật pháp (follows the rule of law) (UNDP, 1997).
Năng lực quản lý công
Trên cơ sở khuôn khổ nhận thức và quản lý công, nhiều nước phát triển đã và đang quan tâm xây dựng các khung năng lực, tổ hợp các kỹ năng để đào tạo, phát triển công chức ở mọi cấp độ lãnh đạo và quản lý trong hệ thống công vụ. Theo Bộ Nội vụ (2017), trong số các năng lực cần thiết đối với nhà quản lý trong khu vực công, ba nhóm năng lực sau đây đóng vai trò trọng yếu nhất:
- Thứ nhất, nhóm năng lực tư duy và sáng tạo: khả năng chẩn đoán, nhận biết về bản chất của hiện tượng hay quá trình cụ thể, từ đó lường tính được các xu thế vận động và phát triển của tổ chức với tầm nhìn xa. Nhà lãnh đạo, quản lý phải có tư duy đổi mới, sáng tạo, ủng hộ các ý tưởng, sáng kiến mới, nhạy bén với các sự kiện, nhạy cảm với các thông tin để ra quyết định trong các tình huống không rõ ràng.
- Thứ hai, nhóm năng lực tổ chức: khả năng lập kế hoạch, thiết kế cơ cấu tổ chức bộ máy, bố trí nhân sự, phân công, trao quyền đối với từng vị trí công việc, thiết lập các hệ thống, quy trình quản lý, giám sát, đánh giá việc thực thi, chuẩn bị các điều kiện cơ sở vật chất kỹ thuật, tài chính đảm bảo hoàn thành nhiệm vụ, không để trùng, để sót việc.
- Thứ ba, nhóm năng lực khuyến khích, tạo động lực làm việc: khả năng gây ảnh hưởng, truyền cảm hứng; khả năng thấu hiểu các nhu cầu, nguyện vọng để tạo động cơ thúc đẩy tất cả và từng thành viên nỗ lực hành động; khả năng xây dựng hình ảnh cơ quan công quyền, đội ngũ công chức, công bộc của dân, tạo dựng lòng tin vào uy tín, năng lực của nhà lãnh đạo quản lý để thu hút, quy tụ các lực lượng, các tài năng đóng góp cho cơ quan tổ chức, cho hệ thống công vụ ngay cả cả trong điều kiện khó khăn về vật chất.
Mô hình lãnh đạo hành vi, được giới thiệu lần đầu tiên vào năm 2007 bởi Robert Johansen (một thành viên nổi tiếng tại the Institute for the Future), nhằm ứng phó tích cực với bốn yếu tố của VUCA, bao gồm:
- Vision (Tầm nhìn): Khi VUCA liên tục thay đổi không thể đoán trước, các nhà lãnh đạo nên tiếp tục tập trung vào tầm nhìn mục tiêu mong muốn của tổ chức. Đây là bước đầu tiên, quan trọng tạo nên sự ổn định tổ chức. Bức tranh này sẽ trở thành kim chỉ nam, là nguồn truyền cảm hứng cũng như tạo nên giá trị cốt lõi của tổ chức, là trung tâm quyết định chiến lược trọng tâm.
- Understanding (Thấu hiểu): Khi gặp phải sự không chắc chắn (Uncertainty), việc khám phá và thử nghiệm để tăng hiểu biết (Understanding) về các yếu tố chính trị, kinh tế, xã hội, công nghệ, luật pháp và môi trường bên ngoài sẽ hỗ trợ việc lên kế hoạch cho một chiến lược.
- Clarity (Sự rõ ràng): Khi phải đối mặt với sự phức tạp không thể đoán trước (Complexity), sự đơn giản hóa, rõ ràng sẽ định hình cho các quyết định và các quyết định sẽ tạo nên sự thay đổi.
- Agility (Khả năng thích ứng): Khi tương lai ẩn chứa nhiều sự lựa chọn thay thế, nhà quản lý cần sẵn sàng điều chỉnh cách tiếp cận thị trường để phù hợp với kết quả mong muốn, từ đó tạo điều kiện đổi mới, cải thiện những lỗi sai.
Như vậy, quản lý công có xu thế áp dụng ngày càng nhiều hơn các nguyên tắc, phương thức và mô hình của khu vực tư. Trong bối cảnh VUCA, quản lý công sẽ đòi hỏi các năng lực về tư duy và hành động chiến lược, năng lực EQ thấu cảm, tính hệ thống minh bạch hiệu lực, cũng như năng lực tạo dựng văn hóa thích ứng nhanh với bối cảnh, tính Agile trong các tổ chức. Đặc biệt là leadership và tư duy chiến lược. Tuy nhiên do những đặc thù của tổ chức công, việc áp dụng các năng lực quản lý này cũng sẽ gặp phải không ít rào cản, bên cạnh các cơ hội trong việc triển khai áp dụng. Bởi tính chất hỗn loạn của môi trường, các đơn vị nòng cốt của nhà nước sẽ gặp khó khăn hơn trong việc thiết lập định hướng dài hạn hơn so với các tổ chức bên ngoài cung cấp các sản phẩm và dịch vụ cụ thể.
3. Các cơ hội và thách thức với năng lực quản lý công
Môi trường bất ổn, bất định, phức tạp và mơ hồ đặt ra rất nhiều thách thức, tác động đến hoạt động của khu vực công nói chung và nhà quản lý công nói riêng. Theo đó, các tổ chức cần thay đổi, giải quyết những thách thức mới đặt ra và áp dụng giải pháp quản trị phù hợp để tận dụng tốt cơ hội phát triển vô giá mà thế giới VUCA đem lại.
Về cơ hội
Đầu tiên, cơ hội có thể nhận thấy rõ đó là những kiến thức đã qua trải nghiệm áp dụng của khu vực tư sẽ giúp việc quản lý trong khu vực công của các lãnh đạo phần nào trở nên dễ dàng hơn. Với mục tiêu xây dựng một chính phủ vững mạnh, lấy lợi ích của cộng đồng làm trung tâm, các cơ quan hành chính đang thay đổi theo chiều hướng có những nét tương đồng giống với tổ chức thuộc khu vực tư. Do đó, các nhà quản lý có thể sử dụng các yếu tố của cơ chế thị trường trong quản lý công. Cụ thể đó là những yếu tố điển hình như: áp dụng cạnh tranh, tạo động lực làm việc gắn với thị trường, sử dụng các hình thức đấu thầu giữa các tổ chức của nhà nước và tổ chức tư nhân trong cung cấp dịch vụ công. Việc cạnh tranh giúp thúc đẩy sự phát triển cho các tổ chức công nhằm nâng cao năng lực phục vụ cho xã hội tốt hơn. Tạo động lực cho đội ngũ cán bộ, công chức là quan trọng. Bởi khi có động lực, họ sẽ cố gắng vì mục tiêu và lợi ích của cộng đồng. Sự đấu thầu giữa tổ chức công và tư trong việc cung cấp sản phẩm sẽ tạo áp lực khiến các tổ chức công phải nâng cao chất lượng dịch vụ sản phẩm mình.
Thứ hai, khi đối mặt với sự thay đổi của môi trường thì việc thực hiện cải cách, nâng cao năng lực quản lý sẽ mang lại những hiệu quả nhất định đối với bộ máy Nhà nước. Các thể chế và hoạt động của nền hành chính Nhà nước từng bước hình thành và hoàn thiện theo hướng đồng bộ hơn, phù hợp với nền kinh tế thị trường. Đặc biệt, các nhà quản lý đã có sự điều chỉnh trong hệ thống thủ tục hành chính theo hướng đơn giản hóa, công khai hoá, nâng cao hiệu quả giải quyết công việc của các cơ quan công quyền nhà nước trong quan hệ với nhân dân và doanh nghiệp. Tổ chức bộ máy của Nhà nước đã được tinh giản hơn, phân cấp hơn, tạo điều kiện cho mỗi cấp, mỗi tổ chức trong hệ thống đề cao quyền hạn, trách nhiệm đồng thời phát huy tính năng động, sáng tạo trong công việc.
Thứ ba, sự thay đổi liên tục của môi trường cũng mở ra cơ hội cho các nhà quản lý nói chung. Hiện nay, xu thế các nhà lãnh đạo, quản lý chuyển từ khu vực tư sang khu vực công đang dần trở nên phổ biến. Trong khu vực công, Nhà nước trả lương cho cán bộ, công chức, viên chức theo vị trí việc làm, chức danh và chức vụ lãnh đạo; với chế độ đãi ngộ, khen thưởng xứng đáng, động lực nâng cao chất lượng, hiệu quả công việc của hệ thống chính trị. Hơn nữa, công việc hành chính, quản lý công luôn là nghề lao động trí óc với nhiệm vụ thực hiện hóa các ý tưởng của chủ thể chính trị. Hầu hết các nước trên thế giới đều coi đây là một nghề cao quý trong xã hội. Do đó, địa vị xã hội của đội ngũ lãnh đạo, quản lý khu vực công luôn được nhân dân dành được một sự tôn trọng nhất định.
Ngoài ra, khó khăn của môi trường VUCA là cơ hội để các nhà quản lý công nâng cao năng lực quản lý của mình. Để vượt qua những thách thức trước mắt, họ phải kết hợp linh hoạt các năng lực lãnh đạo, quản lý phù hợp với công việc và hoàn cảnh cụ thể. Một mặt, họ phải quản lý sự thay đổi để giảm thiểu những tác động tiêu cực bằng cách thiết lập các công cụ và cơ cấu bộ máy. Mặt khác, họ phải lãnh đạo sự thay đổi thông qua những sáng tạo với tầm nhìn đổi mới nhằm thúc đẩy, tạo thuận lợi cho sự thay đổi. Qua đó, năng lực quản lý được cải thiện, nâng cao hơn, từ đó sẵn sàng và thích ứng với những thay đổi nhanh chóng, bất định, khó lường.
Về thách thức
Khi nhắc đến bối cảnh VUCA, bên cạnh những cơ hội đưa đến cho quản lý tổ chức công, thách thức mang lại cũng không hề nhỏ. Cụ thể:
Thứ nhất, đứng trước những sự việc không chắc chắn, không an toàn và không đoán trước được, nhiều nhà quản lý sẽ có xu hướng sợ việc phải đưa ra quyết định. Tâm lý lo sợ này sẽ dẫn đến hai hệ lụy. Đầu tiên, những quyết định trong tâm lý sợ hãi thường sẽ mất nhiều thời gian. Đối với sự việc mang tính thời điểm, nếu không có sự phản ứng nhanh, hậu quả lớn sẽ xảy ra, điển hình như dịch bệnh và thảm họa thiên tai. Hơn nữa, với tâm lý lo sợ, nhà quản lý dễ có thể sẽ đưa ra những quyết định sai lầm. Quyết sách sai lầm sẽ gây ảnh hưởng lớn đến xã hội và sự phát triển của đất nước. Tâm lý sợ này xuất phát từ việc không dám gánh vác trách nhiệm lớn. Đây cũng là thách thức trong năng lực mà nhà quản lý cần phải cải thiện.
Thứ hai, những biến động, bất định, phức tạp và mơ hồ của môi trường đòi hỏi các nhà quản lý công liên tục học hỏi, nâng cao tri thức, cũng như làm chủ những kỹ năng mới. Tuy nhiên, tâm lý con người nói chung, cộng thêm truyền thống hệ thống quan liêu, người quản lý lại khá ngần ngại trong việc chủ động nâng cao năng lực làm chủ tri thức chuyên môn và kỹ năng quyết định trong quản lý, trong bối cảnh kinh tế tri thức, kinh tế số, công nghệ thông tin, đòi hỏi tốc độ cao. Hơn nữa, dưới tác động của tiêu cực xã hội, nhiều người phai nhạt lý tưởng “dĩ công vi thượng”, không còn nuôi hoài bão lớn vì dân, vì nước, vì tổ chức, giảm sút ý chí phấn đấu, thiếu tu dưỡng rèn luyện.
Thứ ba, năng lực của các nhà quản lý công trong việc thay đổi, cải cách tổ chức nhằm thích ứng với những biến đổi của môi trường sẽ có thể vấp phải sự phản kháng, thậm chí dẫn đến xung đột nội bộ. Thông thường, sẽ có không ít công chức lo lắng và cho rằng sự thay đổi mà nhà quản lý đang hướng đến sẽ có ảnh hưởng bất lợi với họ. Điều này liên quan đến sự dám chịu trách nhiệm, làm gương, và xây dựng văn hóa thích ứng, cởi mở, hướng tới hiệu quả và năng lực của tổ chức.
Thứ tư, trong bối cảnh VUCA, khu vực công sẽ khó có sự tập trung quyền lực như khu vực doanh nghiệp tư nhân. Cụ thể, sự phân công và kiểm soát quyền lực ở khu vực công có xu hướng bị phân tán, ràng buộc lẫn nhau, nhiều thủ tục và qui định, cũng như tính đa dạng của các nhóm hưởng lợi hơn khu vực tư. Sự phổ biến của thông tin, cũng như thay đổi liên tục của môi trường làm cho quyền lực được phân tán rộng rãi hơn, những thiết chế không chính thức có thể phá vỡ thế độc quyền của những cơ quan nhà nước truyền thống. Do sự phân tán quyền lực này, các lãnh đạo khu vực công có thể sẽ bị ràng buộc hơn trong cách thức sử dụng quyền lực, cùng lúc vừa phải đối mặt với sự thách thức và cạnh tranh, vừa phải chịu sự ảnh hưởng đến từ bên ngoài hệ thống chính trị tiêu chuẩn.
Nói tóm lại, trong bối cảnh bất lường, bất định, bất trắc, mang tính VUCA, phần lớn các quy tắc cũ đang bị thách thức, có thể trở nên không còn hữu dụng khi thế giới trở nên phẳng, cá nhân kết nối với nhau và với mọi người, ranh giới dần biến mất, và thông tin có thể được truy cập từ bất cứ đâu và bởi bất cứ ai chỉ với một chiếc máy tính có kết nối mạng. Hơn nữa, những biến chuyển to lớn về kinh tế, xã hội đòi hỏi các nhà quản lý công phải linh hoạt và thích ứng nhanh, gắn với năng lực lãnh đạo Leadership và tư duy chiến lược, giúp các tổ chức bắt nhịp và thích ứng nhanh với những thay đổi. Tuy vậy do những áp lực từ môi trường VUCA, sự phân tán quyền lực, tính nhiệm kỳ, lợi ích chính trị, và cả thói quen quan lieu, sẽ làm cho việc trang bị các năng lực quản lý mới, kế thừa từ khu vực doanh nghiệp, sẽ gặp không ít rào cản và thách thức. Điều này sẽ tiếp tục đặt ra những câu hỏi, những yêu cầu nghiên cứu mới về năng lực quản lý công.
[1] TS. Đỗ Tiến Long, CEO Công ty TNHH Tư vấn Quản lý OD CLICK, nguyên Chủ nhiệm Bộ môn Quản trị Chiến lược, Phó chủ nhiệm Bộ môn VHDN, Trường Đại học Kinh tế – ĐHQG Hà Nội. Email : longdt@odclick.com
TÀI LIỆU THAM KHẢO
Bennis, W.; Nanus, B. (1985). Leaders: Strategies for Taking Charge.
Bộ nội vụ (2017), Bàn về năng lực lãnh đạo, quản lý trong khu vực công
Cracsner, C. E. & Gherghinescu, R. (2018). VUCA – a reality of everyday life. Pilot study. Journal of Psychology, 64 (1), 7-23.
Donnelly, J., H., Gibson, J., L., & Ivancevic, J., M. (2001). Quản trị học căn bản. Nhà xuất bản Thống Kê.
Dunleavy, P. & Hood, C. (1994). From Old Public Administration to New Public Management. Public Money and Management.
Jones, L., R., Thompson F., & Zumeta, W. (2001). Public Management for the New Millennium: Developing a Relevant and Integrated Professional Curricula? International Public Management Network.
Johansen, R. (2007). VUCA Prime – The answer to a VUCA dynamic. Truy xuất:https://www.axelos.com/news/blogs/november-2019/vuca-prime-the-answer-to-a-vuca-dynamic
Lê Thế Giới (Chủ biên), (2007). Quản trị học. Nhà xuất bản Tài Chính.
Kinsinger, P. & Walch, K. (2012, July 9). Living and leading in a VUCA world. Thunderbird University.
Kreiner, R., & Kinicki, A. (2001). Organizational behavior (5th). McGraw Hill.
Minciu, M., Berar, A., F., Dima, C. The Opportunities And Threats In The Context Of The V.U.C.A World. Proceedings of the INTERNATIONAL MANAGEMENT CONFERENCE, Faculty of Management, Academy of Economic Studies, Bucharest, Romania, vol. 13(1), pages 1142-1150.
Mullins, L., J. (2002). Management and organizational behavior. Prentice Hall.
Robbins, S. & Coulter, M. (2018). Management, 14th Edition. Pearson.
Robbins, S. P. & Judge, T. A. (2007). Organizational Behavior, 12th Pearson Prentice Hall.
Singapore Cooperation Programme. Participant’s Guidebook (2014). Management and Leadership Strategies for the Public Sector. Sponsored by Ministry of Foreign Affairs and Organized by Civil service College, Singapore.
UNDP (1997). Governance & Sustainable Human Development. A UNDP Policy Document.
Yukl, G. (2010). University at Albany, State University of New York. Leadership in Organizations. Seventh Edition. Global Edition. Pearson Prentice Hall.
Waheed, S. (1999). Capacity Building in Public Sector Organisations. Pakistan development review 38(4):913-934.