HOÀN THIỆN CƠ CẤU TỔ CHỨC DẺO ĐỂ ÁP DỤNG QUẢN TRỊ TINH GỌN THÀNH CÔNG

Quản trị tinh gọn là phương thức quản trị độc đáo của Nhật Bản, gắn với những thành công rực rỡ của công ty Toyota, ngày nay đã phổ biến rộng khắp trên thế giới, và được xem là giải pháp để nâng cao hiệu quả và sức cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường.Trong bối cảnh kinh tế suy thoái, nhiều doanh nghiệp nhỏ và vừa ở Việt Nam đã và đang phải đối mặt với phá sản, giải thể hay tạm dừng hoạt động, do năng suất lao động và sức cạnh tranh kém, thì áp dụng quản trị tinh gọn là biện pháp hữu hiệu giúp các doanh nghiệp này vượt qua khó khăn. Tuy nhiên, để áp dụng thành công quản trị tinh gọn, lãnh đạo doanh nghiệp sẽ phải thay đổi cơ cấu tổ chức theo hướng cơ cấu “dẻo”, với các đặc trưng như: 1. Cắt giảm các cấp quản lý trung gian thiết lập cấu trúc tổ chức dẹt; 2. Xây dựng cơ cấu tổ chức dựa trên quá trình tạo dựng giá trị (valuechain) gắn với cơ chế quản trị theo chiều ngang (horizontal management); 3. Phát triển cơ cấu tổ chức dựa trên các nhóm làm việc (team structure).

1. Sự cần thiết của áp dụng quản trị tinh gọn trong doanh nghiệp

Phương thức quản trị tinh gọn gắn liền với những thành công của công ty Toyota, Nhật Bản. Mặc dù là người đi sau so với những nhà sản xuất ô tô hàng đầu của Hoa Kỳ như Ford, GM hay Chrysler, nhưng đến những năm 1980, Toyota đã làm người ta bắt đầu chú ý đến những chiệc xe bền hơn, tiết kiệm nhiên liệu hơn so với xe sản xuất ở Hoa Kỳ. Rồi đến những năm thập niên 1990, xe của Toyota không chỉ chạy êm, thiết kế tinh tế, được sản xuất trên một quy trình nhất quán không thể tin được, cho phép công ty này đưa ra những sản phẩm mới với tốc độ nhanh gấp đôi các công ty đối thủ (Liker, 2004). Ước tính, đến năm 2005, sản lượng ô tô bán ra của Toyota đã vượt qua Ford, với mức lợi nhuận cao hơn rất nhiều so với các đối thủ, và công ty sẽ dần trở thành nhà sản xuất ô tô dẫn đầu thế giới (Liker, 2004). Ngày nay quản trị tinh gọn đã trở thành một phương thức quản trị được áp dụng rộng rãi không chỉ trong các doanh nghiệp Nhật Bản mà còn tại Hoa Kỳ, Châu Âu, Hàn Quốc, Singapore, Trung Quốc,…, và bước đầu được áp dụng trong các doanh nghiệp Việt Nam.

Quản trị tinh gọn hay sản xuất tinh gọn được biết đến trong tiếng Anh là “Lean Production” hay “Lean Manafucturing” được giới thiệu lần đầu tiên trong cuốn sách “The machine that changed the world” (Cỗ máy làm thay đổi thế giới) của Womack, Jones, và Roos, xuất bản năm 1990. Sản xuất tinh gọn được biết đến như là một quá trình đổi mới tổ chức kỹ thuật một cách cấp tiến, được áp dụng rộng rãi tại nhiều doanh nghiệp hoạt động trong nhiều lĩnh vực kinh tế khác nhau, giúp các doanh nghiệp cải thiện hiệu quả hoạt động và nâng cao tính cạnh tranh (Womack et al., 1990). Mục tiêu cốt lõi của quản trị tinh gọn là giảm thiểu một cách tối đa các loại lãng phí phát sinh trong quá trình sản xuất và kinh doanh của doanh nghiệp. Kết quả khảo sát của trung tâm nghiên cứu doanh nghiệp Lean (LERC, 2004)[1] của Anh Quốc đã chỉ ra rằng, 60% các hoạt động trong quy trình của các doanh nghiệp không tạo ra các giá trị gia tăng. Theo nghiên cứu của Badurdeen (2007), trung bình mỗi doanh nghiệp lãng phí tới 70%, và 30% là lãng phí của những công ty hoạt động hiệu quả nhất. Vì vậy, áp dụng quản trị tinh gọn sẽ giúp các doanh nghiệp xóa bỏ được các chi phí không cần thiết trong quá trình hoạt động, giúp doanh nghiệp nâng cao lợi nhuận và sức cạnh tranh trên thị trường.

Theo Phương thức sản xuất của Toyota (Liker, 2004), các loại hình thức lãng phí chính trong quá trình sản xuất kinh doanh được chia ra làm 8 loại, bao gồm:

1. Sản xuất dư thừa: Sản xuất dư thừa tức là sản xuất vượt quá định mức mà khách hàng yêu cầu. Từ đó làm gia tăng lượng hàng tồn kho, thời gian sản xuất và các nguồn lực của doanh nghiệp.
2. Thời gian chờ đợi: Chờ đợi là thời gian công nhân hay máy móc nhàn rỗi bởi sự tắc nghẽn hay luồng sản phẩm trong xưởng thiếu hiệu quả. Thời gian trì hoãn giữa mỗi đợt gia công chế biến sản phẩm cũng được tính đến. Việc chờ đợi làm tăng thêm chi phí đáng kể do chi phí nhân công và khấu hao trên từng đơn vị sản phẩm bị tăng lên.
3. Thao tác: Các thao tác không cần thiết xảy ra do quá trình sản xuất không hiệu quả, thiếu các tiến trình quy chuẩn hoặc công tác đào tạo nhân viên chưa bài bản như; vận chuyển bán thành phẩm qua quãng đường dài, vận chuyển vật liệu, di chuyển giữa các bộ phận, hay đưa hàng vào kho.
4. Gia công thừa: Gia công thừa tức là công ty sử dụng quá nhiều nguồn lực vào các công đoạn sản xuất không cần thiết, gia công không hợp lý do những yếu kém trong khâu thiết kế sản phẩm, tạo ra sản phẩm khuyết tật, hay thậm chí chất lượng cao hơn mức cần thiết.
5. Hàng tồn kho quá mức: Lãng phí về tồn kho nghĩa là dự trữ quá mức cần thiết về nguyên vật liệu, bán thành phẩm và thành phẩm. Lượng tồn kho gia tăng dẫn đến chi phí tồn kho, chi phí bảo quản và tỷ lệ sản phẩm lỗi cao hơn. Dẫn đến mất cân đối sản xuất, giao hàng chậm chễ, thiết bị ngừng hoạt động
6. Chuyển động thừa: Di chuyển ở đây đề cập bất kì sự chuyển động nguyên vật liệu mà không tạo ra giá trị tăng cho sản phẩm: di chuyển nguyên vật liệu giữa các công đoạn sản xuất hay di chuyển đi di chuyển lại trong sản xuất.
7. Sản phẩm khuyết tật: Sản phẩm/dịch vụ lỗi và hỏng hóc có thể dẫn tới sự mất lòng tin của khách hàng. Bên cạnh đó, công ty phải bỏ ra ra một lượng nguyên vật liệu, thời gian và tiền bạc nhất định để giải quyết vấn đề.
8. Không khai thác được sức sáng tạo của người lao động: Việc không lôi kéo được nhân viên vào quá trình, lắng nghe ý kiến của họ, nghĩa là doanh nghiệp đã bỏ phí trí tuệ, ý tưởng, tài năng, thời gian, sự đổi mới và cơ hội học hỏi.

 So với các phương thức quản trị khác, quản trị tinh gọn có ưu điểm là nó không chỉ bao gồm các khái niệm và triết lý quản lý mà còn kèm theo cả hệ thống các công cụ và phương pháp thực hành quản lý, nhằm giúp cho quá trình hiện thực hóa các triết lý trong điều hành hoạt động của doanh nghiệp. Theo Liker (2004), quản trị tinh gọn phát huy được tính hiệu quả dựa trên ba phương pháp quản trị phổ biến là: 5S, Kaizen (Cải tiến liên tục) và Mieraku (quản lý trực quan). Ngoài 3 công cụ cơ bản trên, quản lý tinh gọn còn cung cấp các công cụ/ phương pháp thực hành khác như: Chuẩn hoá quy trình, Sơ đồ chuỗi giá trị (Value Stream Mapping), Bảo trì ngăn ngừa (Preventative Maintenance), Bảo trì sản xuất tổng thể (Total Productive Maintenance), Thời gian chuyển đổi/Chuẩn bị (Changeover/setup time), Giảm thiểu quy mô lô sản xuất, Quy hoạch mặt bằng xưởng và vật tư tại nơi sử dụng, Hệ thống kiểm tra sản xuất Kanban, Cân bằng sản xuất, Người giữ nhịp (Pacemaker), hay Mức hữu dụng thiết bị toàn phần (Overall Equipment Effectiveness) (Liker, 2004).

Áp dụng quản trị tinh gọn sẽ đem lại những lợi ích to lớn cho các doanh nghiệp. Theo nghiên cứu của Badurdeen (2007), các công ty tăng được 30% năng suất lao động, giảm được: 50 % thời gian sản xuất chính, 80% chi phí sản xuất kinh doanh dở dang, và 30% mặt bằng sản xuất, khi áp dụng quản trị tinh gọn. Trong ngành dịch vụ, nghiên cứu tại một công ty tài chính của Swank (2003) cho thấy, sau khi áp dụng các triết lý và phương pháp quản trị tinh gọn, công ty đã giảm được 26% chi phí lao động, giảm 40% các sản phẩm lỗi, đồng thời chất lượng dịch vụ tăng lên giúp công ty tằng thêm 60% doanh thu. Vì vậy, khi áp dụng thành công sản xuất tinh gọn, doanh nghiệp sẽ phát huy được hiệu quả sử dụng các nguồn lực, nâng cao chất lượng sản phẩm, đồng thời, giảm chí phí và giá thành sản phẩm, rút ngắn thời gian sản xuất, đáp ứng tốt nhu cầu của khách hàng. Từ đó giúp cho doanh nghiệp phát triển văn hóa sáng tạo đoàn kết, nâng cao chất lượng môi trường làm việc, củng cố uy tín sản phẩm và sự trung thành của khách hàng với thương hiệu.

2. Áp dụng quản trị tinh gọn trong các doanh nghiệp nhỏ và vừa ở Việt Nam

Tính đến năm 2011, số lượng các doanh nghiệp nhỏ và vừa (DNNVV) ở Việt Nam đã đạt con số 500.000 doanh nghiệp, đóng góp 1/3 tổng thu nhập quốc dân hàng năm và thu hút 77% lực lượng lao động (Runckel, 2011). Các con số trên cho thấy vai trò vô cùng quan trọng của DNNVV trong phát triển kinh tế và ổn định an ninh đất nước. Tuy vậy, các DNNVV Việt Nam cũng đang phải đối mặt với những thách thức không nhỏ để tồn tại và phát triển. Theo số liệu của Tổng Cục Thống Kê[2] tính đến thời điểm ngày 01/01/2012 trên phạm vi cả nước tồn tại về mặt pháp lý là 541.103 doanh nghiệp, nhưng chỉ 375.732 doanh nghiệp đang còn hoạt động, và có đến gần 170.000 các doanh nghiệp đã phải giải thể, tạm ngừng hoạt động, hoặc không thể xác minh được. Theo Báo cáo rà soát số lượng doanh nghiệp được công bố tháng 6 năm 2012 của Tổng cục thống kê, trong 6 tháng đầu năm 2012, số doanh nghiệp tuyên bố phá sản và giải thể lên trên cả nước lên tới    26. 314 doanh nghiệp. Khi được hỏi về các nguyên nhân chính dẫn đến doanh nghiệp phá sản và giải thể, gần 70% số doanh nghiệp được hỏi đưa ra câu trả lời là do hoạt động sản xuất kinh doanh kém hiệu quả, 30% là do thiếu vốn cho sản xuất, và 15% không tiêu thụ được sản phẩm. Những con số này phần nào cho thấy sự yếu kém trong khả năng quản lý, năng lực sản xuất cũng như sự thiếu tính ổn định, bền vững trong sản xuất, kinh doanh của các doanh nghiệp. Với đặc thù quy mô nhỏ, hạn chế về các nguồn lực nên DNNVV thường gặp nhiều khó khăn trong sản xuất và kinh doanh, tuy nhiên, quy mô nhỏ và vừa lại cũng là một ưu thế giúp loại hình doanh nghiệp này có được sự linh hoạt, dễ dàng thay đổi để áp dụng các phương pháp quản trị mới. Vì vậy, quản trị tinh gọn sẽ là một hướng đi, một lời giải cho những khó khăn bất cập mà DNNVV đang phải đối mặt, đặc biệt là vấn đề kinh doanh kém hiệu quả.

Theo Nguyễn Đăng Minh và nhóm tác giả (2013), trong những năm vừa qua, quản trị tinh gọn đã từng bước du nhập vào Việt Nam, do các doanh nghiệp nhận thức được lợi ích mà phương thức quản trị mới này mang lại, cùng với sự hỗ trợ của Tổ chức năng suất Châu Á (APC), Trung tâm năng suất Việt Nam (VPC), Trung tâm năng suất Malaysia (MPC), Tổ chức Hợp tác Quốc tế Nhật Bản (JICA) và các tổ chức, trung tâm hỗ trợ doanh nghiệp khác. Nhìn chung, số lượng doanh nghiệp mạnh dạn đổi mới, áp dụng quản trị tinh gọn ngày càng tăng. Tuy nhiên, việc áp dụng sản xuất tinh gọn tại các doanh nghiệp Việt Nam còn mang tính máy móc, thiếu các nghiên cứu chuyên sâu, các cải tiến phù hợp với văn hóa tổ chức, đặc điểm lao động, môi trường con người Việt Nam. Do vậy, tư duy quản trị tinh gọn chủ yếu mới được áp dụng triệt để và phát huy hiệu quả tại các công ty có vốn đầu tư nước ngoài hoặc các công ty liên doanh. Số lượng các DNNVV ở Việt Nam có thể tiếp cận và áp dụng phương pháp này còn rất hạn chế, ước tính dưới 1%.

Nguyễn Đăng Minh và nhóm tác giả (2013) đã chỉ ra thực trạng của việc áp dụng 5S, một công cụ trong quản trị tinh gọn, tại các doanh nghiệp sản xuất nhỏ và vừa Việt Nam thông qua việc thực hiện khảo sát 52 doanh nghiệp. Đồng thời, bằng cách phân tích số liệu thu thập được, nhóm nghiên cứu cũng chỉ ra rằng 5S có tác động tích cực đến hiệu quả sản xuất kinh doanh thông qua 4 thông số: chất lượng sản phẩm, chi phí sản xuất, thời gian giao hàng và thị phần. Đồng thời nhóm nghiên cứu cũng chỉ ra những nguyên nhân 5S chưa được áp dụng rộng rãi ở Việt Nam bao gồm:

• Thứ nhất, thiếu sự cam kết của lãnh đạo trong thực hiện 5S.
• Thứ hai, doanh nghiệp chưa nhận thức rõ ràng tầm quan trọng và lợi ích của 5S do việc tuyên truyền phổ biến còn thiếu và chưa thực sự hiệu quả.
• Thứ ba, thiếu sự hỗ trợ của các chuyên gia.
• Thứ tư, thiếu sự đào tạo bài bản về 5S tại doanh nghiệp.
• Thứ năm, thiếu tài liệu hướng dẫn 5S bằng tiếng Việt.
• Cuối cùng, thiếu sự kiểm tra giám sát chặt chẽ trong thực hiện 5S.

Khi nghiên cứu vai trò của lãnh đạo trong áp dụng 5S ở Việt Nam so sánh kết quả đánh giá nhân cách lãnh đạo doanh nghiệp Việt Nam so với nhân cách lãnh đạo doanh nghiệp Nhật Bản, Đỗ Tiến Long (2010) cũng đã chỉ ra ba yếu kém của lãnh đạo doanh nghiệp Việt Nam, bao gồm:

• Thứ nhất, yếu tố “Dám đương đầu với rủi ro” là phẩm chất được đánh giá ở mức độ thấp. Hệ quả là thiếu khả năng cạnh tranh đối kháng trên tư duy thị trường lớn, kinh doanh nhỏ lẻ, thiếu hợp tác và không dám đương đầu với thách thức, ngại áp dụng các phương thức quản trị mới.
• Thứ hai, lãnh đạo doanh nghiệp Việt Nam yếu về năng lực dự báo và năng lực hoạch định chiến lược, xây dựng tầm nhìn cho doanh nghiệp. Do đó khó tạo ra khát vọng và động lực cho đội ngũ nhân viên trong việc thay đổi tổ chức, nâng cao hiệu quả hoạt động, đồng thời, khó khăn trong việc hoạch định hệ thống giám sát với các chỉ số giám sát (KPIs) cụ thể mà áp dụng quản trị tinh gọn đòi hỏi.
• Thứ ba, lãnh đạo doanh nghiệp Việt Nam còn yếu về “Kỹ năng lãnh đạo, quản lý,” trình độ quản trị còn hạn chế và còn khoảng cách khá xa với những chuẩn mực và thông lệ quốc tế. Vì vậy họ thường gặp khó khăn trong thiết kế tổ chức phù hợp với quản trị tinh gọn hay truyền thông thuyết phục nhân viên trong áp dụng triết lý quản lý mới.

Theo Martínez-Jurado và Moyaho-Fuentes (2013), áp dụng quản trị tinh gọn là một nhiệm vụ phức tạp và các doanh nghiệp phải đối mặt với rất nhiều trở ngại trên con đường dẫn tới thành công. Các khó khăn này có liên quan đến vai trò chủ chốt của đội ngũ nhân sự hơn là những khía cạnh về kĩ thuật thực hiện. Vì vậy, áp dụng quản trị tinh gọn yêu cầu nhiều thay đổi quan trọng trong chính sách quản lý tổ chức và vai trò then chốt của công tác nhân sự.  Theo hai tác giả này, năm yếu tố quan trọng trong khi áp dụng quản trị tinh gọn, bao gồm: 1.đào tạo (training); 2.giao tiếp (communiation); 3.chế độ đãi ngộ (reward); 4.thiết kế công việc (job design); và 5.tổ chức công việc (work organization).

Các nghiên cứu trên đã bước đầu chỉ ra, để áp dụng quản trị tinh gọn thành công, đòi hỏi người lãnh đạo phải phát huy vai trò và sức ảnh hưởng của mình thông qua các cơ chế tổ chức và phối hợp hoạt động của các cá nhân cũng như các bộ phận, tạo nên sự thống nhất và hiệu quả  trong toàn tổ chức. Phần tiếp theo sẽ phân tích về hai khía cạnh: 1. Những khó khăn thăn thức cơ cấu tổ chức hiện tại trong các doanh nghiệp nhỏ và vừa đặt ra cho quá trình áp dụng quản trị tinh gọn; 2. Những thay đổi trong cơ cấu tổ chức, theo hướng tổ chức “dẻo” để áp dụng thành công quản trị tinh gọn.

3. Những yêu cầu thay đổi trong nhận thức của lãnh đạo về cơ cấu tổ chức

a. Những hạn chế của cơ cấu tổ chức hiện nay trong áp dụng quản trị tinh gọn

Tổ chức hiểu một cách ngắn gọn là sự phối kết hợp của những con người để thực hiện mục tiêu hay nhiệm vụ chung. Cơ cấu tổ chức là cách thức công việc được phân chia, nhóm gộp vào các bộ phận, và sự phối hợp với nhau (Robbins & Judge, 2007). Trong các doanh nghiệp nhỏ và vừa hiện nay, lãnh đạo doanh nghiệp thường quen sử dụng cơ cấu tổ chức đơn giản hay cơ cấu tổ chức theo chức năng. Theo đó, các hoạt động trong tổ chức được nhóm vào các phòng ban theo các chức năng căn bản trong kinh doanh như: sản xuất, marketing, kế toán – tài chính, kỹ thuật, tổ chức hành chính (Hình 1).

Hình 1: Minh họa cơ cấu tổ chức theo chức năng

( http://viglaceradtc.com.vn/Client/CompanyInfor.aspx?id=6)

Đặc thù của cơ cấu tổ chức theo chức năng là các phòng ban bộ phận được thiết lập trên cơ sở chuyên môn của nhân viên. Những người có kinh nghiệm làm việc, được đào tạo, có kiến thức và kỹ năng giống nhau, được bố trí làm việc cùng nhau (Lưu Tường Vũ và nhóm tác giả, 2001). Điều này sẽ cho phép doanh nghiệp: thúc đẩy chuyên môn hóa kỹ năng làm việc; gia tăng sự hợp tác trong phòng ban; thúc đẩy phát triển nghề nghiệp và đào tạo; cho phép chia sẻ kinh nghiệm; và ra quyết định tập trung. Một cách ngắn gọn, ưu thế của cơ cấu tổ chức này giúp công ty đạt được hiệu suất sử dụng nguồn lực và thống nhất quyết định.

Mặt khác, theo Lưu Tường Vũ và nhóm tác giả (2001), cơ cấu tổ chức theo chức năng cũng bộc lộ rất nhiều hạn chế.

• Thứ nhất, cơ cấu tổ chức này mâu thuẫn với tính chất cơ bản của doanh nghiệp. Bởi vì, doanh nghiệp không chỉ phải đối mặt với những vấn đề kỹ thuật và chuyên môn, mà còn phải đối mặt với môi trường luôn biến động, đòi hỏi các bộ phận kỹ thuật cũng phải thay đổi để thích ứng.
• Thứ hai, quan điểm của các bộ phận chức năng chỉ xuất phát từ bản thân phòng mình, không xuất phát từ tổng thể tổ chức: sản xuất chỉ chạy theo năng suất, thiếu quan tâm tới khách hàng, thị trường; kinh doanh không để tâm tới năng lực sản xuất; kế toán chạy theo các nguyên tắc, thắt chặt. Các đơn vị tối ưu hóa hoạt động theo bộ phận của mình, thiếu sự phối hợp.
• Thứ ba, lãnh đạo khó thực hiện điều hành tổng hợp và sát sao: lãnh đạo phải nắm tình hình toàn diện; phải phối hợp các chức năng bộ phận phối hợp với nhau để thực hiện mục tiêu.
• Thứ tư, doanh nghiệp càng lớn, nghiệp vụ ngày càng phức tạp, chuẩn hóa càng cao, tính quan liêu càng cao, khó phát huy vai trò của người điều hành, cũng như khó bồi dưỡng lãnh đạo, thừa chuyên môn, thiếu tổng hợp.
• Thứ năm, gây trở ngại trong việc khơi thông quan hệ ngang giữa các phòng ban do: sở trường chuyên môn khác nhau; quan điểm khác nhau, hình thành rào cản. Trong khi, nhiệm vụ chung đòi hỏi có sự phối hợp, vì một bộ phận không thể đảm đương, tạo ra áp lực với lãnh đạo cao cấp.
• Thứ sáu, tạo nên những đứt quãng trong trình tự quản lý: quá trình tạo dựng giá trị cho khách hàng bị chia cắt, sự giám sát tổng thể bị đứt đoạn; dẫn tới buông lỏng kiểm soát, hình thành nên các đơn vị khép kín trong tổ chức.
• Thứ bảy, các thành viên trong phòng ban được đào tạo giống nhau, quan điểm giống nhau, tạo ra tâm lý an toàn và ổn định cục bộ, chống lại cải cách lớn trong công ty.
• Thứ tám, sự tập trung nội bộ phòng, coi nhẹ mối quan hệ với các bộ phận khác và môi trường bên ngoài, làm cho tổ chức thích ứng chậm hoặc bàn quan với những thay đổi từ môi trường bên ngoài.

Tóm lại, lãnh đạo doanh nghiệp nhỏ và vừa hiện nay thường quen sử dựng cơ cấu tổ chức theo chức năng. Cơ cấu tổ chức này, qua thời gian, sẽ đưa tổ chức theo các định hướng: chuyên môn hoá, qui chuẩn hoá, tạo ra các tầng cấp quản lý, thông tin chủ yếu từ trên xuống, tập trung quyền hành lên trên. Đây là cơ cấu tổ chức phát triển theo hướng cơ cấu tổ chức “cứng” (mechanistic model), khó thích ứng và khó tiến hành thay đổi. Các hạn chế của cơ cấu tổ chức này  vừa là nguyên nhân gây nên các loại lãng phí trong tổ chức, đồng thời, tạo ra những trở lực trong việc phối hợp hoạt động và chia sẻ thông tin giữa các bộ phận trong tổ chức, lãnh đạo khó khăn trong điều hành hoạt động tổng thể, dẫn đến khó thực hiện thành công quản trị tinh gọn.

b. Thay đổi thay đổi nhận thức của lãnh đạo về cơ cấu tổ chức theo hướng tổ chức “dẻo”

Cấu cấu tổ chức “dẻo” (organic model) có đặc tính mềm dẻo, linh hoạt, và khả năng thích ứng cao, dựa trên các nhóm liên chức năng, trao đổi thông tin mạnh, nhân viên cùng tham gia vào quyết định, đồng thời, giảm tính tập trung hoá trong tổ chức (Robbins & Judge, 2007).

Hình 2: Minh họa cơ cấu tổ chức dẹt 

Nguồn: http://vinakip.vn/vn/Gioi-thieu/So-do-to-chuc.html

Mô hình cơ cấu tổ chức “dẻo” mang những đặc trưng như sau:

Thứ nhất, cơ cấu tổ chức dẹt (flat structure):

Nếu cơ cấu tổ chức theo chức năng tạo ra các rào cản nội bộ, thì cơ cấu tổ chức dẹt có tầm hạn kiểm soát rộng, đẩy mạnh phối hợp ngang cấp, cắt giảm các tầng cấp quản lý trung gian (Daft, 2010).  So sánh Hình 1 và Hình 2 cho thấy rất rõ các đặc trưng này. Hình 1 mô tả một doanh nghiệp có cơ cấu tổ chức theo chức năng truyền thống với các đặc trưng: tầm hạn kiểm soát hẹp; phối hợp theo chiều dọc từ trên xuống; các bộ phận chuyên môn như: nhân sự, kế hoạch kỹ thuật, hay tài chính kế toán cũng là một cấp quản lý trung gian đối với các bộ phận tác nghiệp như sản xuất và kinh doanh. Hình 2 mô tả cơ cấu tổ chức của một công ty đẩy mạnh áp dụng quản trị tinh gọn, theo đó: tổ chức hướng đến tầm hạn kiểm soát rộng (12 đơn vị được coi là tác nghiệp trực tiếp); phối hợp và thông tin ngang cấp được đẩy mạnh trong 12 đơn vị này cũng như với quản lý cấp trên; các bộ phận chức năng như kỹ thuật, quản lý chất lượng, tài chính kế toán, hay kế hoạch, không còn là cấp quản lý trung gian như ở Hình 1, mà ngang cấp với các đơn vị sản xuất. Cắt giảm các cấp quản lý trung gian để hướng đến cơ cấu tổ chức dẹt ở GE, cũng là một ví dụ điển hình giúp tổ chức đạt hiệu quả hoạt động (Robbins & Judge, 2007).  Khi nhận chức CEO của GE, Jack Welch nhận thấy tổ chức này rất quan liêu với 14 cấp quản lý, chi phí cao, quá trình ra quyết định chậm. Welch đã quyết định thay đổi cơ cấu tổ chức của GE theo hướng phá bỏ các rào cản theo chiều dọc và chiều ngang trong tổ chức để gia tăng tính linh hoạt và khả năng phối hợp bên trong tổ chức để nâng cao hiệu quả hoạt động. Kết quả cơ cấu tổ chức rút xuống còn 7 cấp, các nhóm liên phòng ban được khuyến khích sử dụng, nhân viên được trao quyền hơn là chỉ thụ động làm theo mệnh lệnh. Các thay đổi đó đã đưa GE trở thành một công ty hàng đầu trên thế giới về doanh số, lợi nhuận, và sức mạnh thương hiệu.

Thứ hai, cơ cấu tổ chức dựa trên quá trình tạo dựng giá trị (valuechain) gắn với cế chế quan trị theo chiều ngang (horizontal management):

Thông thường, cơ cấu tổ chức theo chức năng có cấu trúc hình kinh tự tháp, điều hành từ trên xuống các bộ phận phòng ban. Tuy nhiên cách tổ chức này mâu thẫn với quá trình phối hợp hoạt động để tạo dựng giá trị cho khách hàng, như đã phân tích ở trên. Vì vậy, xu thế các tổ chức nâng cao hiệu quả hoạt động sẽ phát triển phối hợp ngang (horizontal management) và gắn với chuỗi giá trị (value chain). Chỗi giá trị của một doanh nghiệp sẽ xác định những hoạt động trực tiếp tạo ra giá trị cho khách hàng và những hoạt động mang tính hỗ trợ (Thompson, Strickland & Gamble, 2010). Theo đó, từ lãnh đạo sẽ tiếp đến những hoạt động trực tiếp tạo nên giá trị cho khách hàng bao gồm: hậu cần, sản xuất, phân phối, marketing, dịch vụ. Còn các hoạt động như: hành chính, nguồn nhân lực, kỹ thuật, thậm chí cả hoạt động quản lý, đều là những hoạt động mang tính hỗ trợ. Cơ chế tạo dựng giá trị cho khách hàng sẽ được phát huy khi tổ chức đề cao vai trò của những bộ phận trực tiếp tạo dựng giá trị cho khách hàng, dựa trên cơ cấu tổ chức theo định hướng quản trị chiều ngang, chuyển từ tương tác dọc từ trên xuống, sang định hướng phối hợp theo chiều ngang, như Hình 3.

Hình 3: Minh họa cơ cấu tổ chức dựa trên quá trình tạo dựng giá trị

(Nguồn: Carnall, 1999)

Theo Robbins & Judge (2007), cơ chế quản trị chiều ngang không những giúp các công ty nâng cao hiệu quả, cắt giảm chi phí, mà còn cho phép các công ty này linh hoạt trong việc liên kết với các đối tác bên ngoài trong quá trình sản xuất kinh doanh, giúp các công ty thành công trong môi trường toàn cầu, như trường hợp của các công ty Coca-Cola, NEC, Boeing hay Apple. Ông chủ của Apple cũng từng tuyên bố, trong công ty của ông không hề tổ chức hoạt động theo các bộ phận phòng ban chức năng, mà tổ chức theo các chuỗi công việc tạo dựng ra giá trị cho khách hàng và thị trường. Tổ chức 12 đơn vị tác nghiệp theo chiều ngang ở Hình 2 cũng là một minh chứng cho việc công ty này ưu tiên cho quá trình phát triển quản trị và phối hợp theo chiều ngang.

Thứ ba, cơ cấu tổ chức dựa trên các nhóm làm việc (team structure):

Theo Robbins & Judge (2007), cơ cấu tổ chức theo chiều ngang được xây dựng dựa trên các nhóm làm việc. Đặc trưng của cơ cấu này là các nhóm làm việc sẽ phá vỡ các cấu trúc phòng ban theo chức năng, phi tập trung hóa quá trình ra quyết định, chuyển quyền quyết định về các nhóm làm việc. Nghiên cứu của Sánchez & Pérez (2001), tại các công ty sản xuất có áp dụng quản trị tinh gọn ở Ý đã rút ra: (1) các công ty thường dùng nhiều đội nhóm (teams) trong việc giải quyết vấn đề (problem-solving); (2) nhân viên phải là người có khả năng làm được đa dạng công việc; (3) tỷ lệ các ý tưởng được thực hiện cao hơn trong các công ty không áp dụng quản trị tính gọn. Tuy nhiên, việc tăng số lượng nhiệm vụ phân công cho mỗi nhân viên đòi hỏi công ty phải chịu trách nhiệm đào tạo lớn hơn về kiểm soát chất lượng, bảo trì và nhiều nội dung khác.

Công ty xây dựng cơ cấu tổ chức dựa trên các nhóm thường phát triển hai dạng đội nhóm sau: 1. Nhóm liên phòng ban (cross-functional teams); 2. Nhóm chất lượng hay nhóm dự án (quality/project teams).

• Nhóm liên phòng ban: nhóm này có thành viên đến từ nhiều phòng ban khác nhau để thực hiện các nhiệm vụ như thiết kế sản phẩm mới hay xây dựng ngân sách hàng năm. Những công việc này không còn là độc quyền của một nhóm chuyên viên thuộc phòng thiết kế hay phòng tài chính, mà do một đội gồm thành viên từ rất nhiều bộ phận tham gia. Đây là mô hình được các công ty như GM hay Xerox áp dụng từ rất sớm trong thiết kế sản phẩm. Thành viên của nhóm có thể đến từ sản xuất, tài chính, marketing, bảo hành, và tất nhiên cả thiết kế. Nhóm làm việc này sẽ đưa ra những sản phẩm phù hợp với nhu cầu của khách hàng và yêu cầu của sản xuất, trong thời gian ngắn nhất. Giúp công ty giảm được các loại chi phí như: sản xuất dư thừa; thời gian chờ đợi; thao tác thừa; gia công thừa; hàng tồn kho quá mức; chuyển động thừa; sản phẩm khuyết tậ; hay lãng phí do không khai thác được sức sáng tạo của người lao động.
• Nhóm chất lượng hay nhóm dự án: loại hình nhóm này thường hoạt động theo mô hình tự quản (sefl-managed teams) nhằm tìm giải pháp cho việc tăng năng suất lao động hay tiết kiệm chi phí sản xuất trong các doanh nghiệp. Các nhóm loại này rất phát triển trong các công ty như Xerox, Chrysler, hay Motorola (Robbins & Judge, 2007). Ở Việt Nam cũng có công ty từng áp dụng mô hình này thành công là ở nhà máy Orient-Hannels. Công ty đã khuyến khích văn hóa đóng góp ý kiến và giải pháp tăng năng suất lao động và giảm chi phí sản xuất thông qua hoạt động của các nhóm chất lượng. Các nhóm này hoạt động tự nguyện và tự quản sau giờ làm việc, tập hợp những cá nhân tích cực, mong muốn đóng góp sáng kiến và giải pháp cho công ty. Công ty chỉ tài trợ một khoản tiền nhỏ cho công tác tổ chức nhóm, và ghi nhận những đóng góp của các nhóm. Trong quá trình hoạt động, một nhóm thành công nhất đã giúp công ty đạt lợi ích 10 tỷ đồng ngay trong năm đầu, nhờ sáng kiến tiết kiệm nước trong sản xuất, mà công ty chỉ mất 2 triệu đồng tài trợ cho nhóm.

Tóm lại, để triển khai áp dụng quản trị tinh gọn thành công, lãnh đạo doanh nghiệp phải chuyển từ cơ cấu tổ chức theo chức năng sang cơ cấu tổ chức “dẻo” với các đặc trưng như giảm các tầng cấp trung gian, tăng cường phối hợp ngang, mở rộng tầm hạn quản lý, phát triển các nhóm làm việc, nhờ đó tăng cường quá trình chia sẻ và trao đổi thông tin, đẩy mạnh phối hợp giữa các bộ phận, phi tập trung hóa các quyết định, sẽ giúp cho các doanh nghiệp nhỏ và vừa cắt giảm các chi phí không cần thiết trong quá trình (cả hữu hình và vô hình), nâng cao năng xuất và hiệu quả hoạt động, cũng như sức cạnh tranh của doanh nghiệp. Đồng thời, cơ cấu tổ chức “dẻo” cũng là cơ sở để lãnh đạo phát huy vai trò và sức ảnh hưởng trong phối hợp hoạt động của toàn tổ chức, qua đó, áp dụng hiệu quả quản trị ting gọn vào doanh nghiệp.

Tài liệu tham khảo

Aza Badurdeen, (2007). Lean Manufacturing Basics, retrieved from: http://www.leanmanufacturingconcepts.com

Carnall, C. A. (1999). Managing Change in Organization, 3^rd ed. Prentice Hall Europe

Christopher W. Runckel, (2011). Small Medium Enterprise (SME) in Vietnam http://www.business-in-asia.com/vietnam/sme_in_vietnam.html

Daft, R., L. (2010). New era of Management, 9th ed. South-Western, Cengage Learning.

Đỗ Tiến Long, (2010), Triết lý Kaizen và Lãnh đạo Doanh nghiệp, Tạp chí Nghiên cứu Khoa học, Đại học Quốc gia Hà Nội, số 4 năm 2010.

James Womack, Daniel Jones và Danile Roos, (1990), The machine that changed the world, Rawson Associates, New York.

Liker, J.K., (2004). The Toyota Way: 14 Management Principles from the World’s Greatest Manufacturer, New York, The McGraw-Hill.

Lư­u Tư­ờng Vũ và các tác giả khác (Người dịch Lê Tịnh) (2001), Nghề tổng giám đốc, Nxb Chính trị quốc gia, Hà Nội.

Martínez-Jurado, P J & Moyaho-Fuentes, J (2013). ‘HR management during Lean Production Adoption’, Management Decision, vol. 51, no. 4, pp. 742 – 760

Nguyễn Đăng Minh và nhóm tác giả, (2013), “Áp dụng 5S tại các doanh nghiệp sản xuất nhỏ và vừa ở Việt Nam – Thực trạng và khuyến nghị”, Tạp chí Khoa học, Đại học Quốc Gia Hà Nội, số 1 năm 2013, tr. 24-32

Robbins, S. P. & Judge, T. A. (2007). Organizational Behavior, 12^th ed. Pearson Prentice Hall, Upper Saddle River, New Jersey 07458.

Sánchez, A M & Pérez, M P (2001). “Lean indicators and manufacturing strategies”, International Journal of Operation & Production Management, vol. 21, no. 11, pp. 1433 – 1451.

Swank, C.,K., (2003). “The lean service machine”, Harvard business review. Vol.81, Issue 10, p.123

Thompson, Strickland & Gamble (2010). Crating and Executing Strategy. McGraw-Hill International Edition.

(Bài viết của TS. Đỗ Tiến Long và TS. Nguyễn Đăng Minh, Áp dụng quản trị tinh gọn trong các doanh nghiệp nhỏ và vừa Việt Nam và những yêu cầu thay đổi trong cơ cấu tổ chức. Kỷ yếu Hội thảo Quốc gia về Quản trị Tinh gọn tại các doanh nghiệp nhỏ và vừa Việt Nam: Thực trạng và Giải pháp, Nhà xuất bản ĐHQGHN, 2014)