CHUYỂN ĐỔI THÀNH CÔNG VAI TRÒ LÃNH ĐẠO
Phần 1: Khái quát và thực tiễn chuyển đổi vai trò lãnh đạo hiện nay
Thay đổi lãnh đạo đang trở nên cấp thiết và quan trọng hơn bao giờ hết, nhưng hầu hết các công ty hiện nay đều không hiểu đúng về quá trình này.
Trước hết, mọi chuyển đổi lãnh đạo đều tạo ra sự không chắc chắn. Bản thân các nhà lãnh đạo và tổ chức đều băn khoăn liệu nhà lãnh đạo mới có phát hiện ra, nắm bắt và tận dụng hiệu quả các cơ hội được không? Các thay đổi liệu có bền vững? Lãnh đạo kế nhiệm có phát triển đúng hướng không? Những câu hỏi này xoay quanh câu hỏi mấu chốt: Liệu sự chuyển đổi vai trò lãnh đạo có đem lại thành công hay không?
Hầu như bất cứ vấn đề nhân sự xảy ra tại một công ty đều rất quan trọng, bao gồm sự chuyển tiếp điều hành cấp cao. Tư duy, hành động của lãnh đạo cấp cao đều tác động đáng kể đến quá trình kinh doanh của công ty, có thể theo cả hướng tích cực và tiêu cực. Tuy nhiên, một thực tế đang diễn ra là các nhà lãnh đạo tương lai thường thiếu sự chuẩn bị và không được hỗ trợ nhiều trong quá trình chuyển đổi sang các vai trò mới.
Ảnh hưởng của chuyển đổi lãnh đạo là rất lớn
Theo nghiên cứu của Mckinsey & Company, nếu 90% lãnh đạo trong công ty thực hiện quá trình chuyển đổi thành công, doanh nghiệp có thể đạt được các mục tiêu trong vài năm. Hơn nữa, rủi ro cho công ty giảm 13%, mức độ nỗ lực của tập thể cao hơn 2% và doanh nghiệp tạo ra doanh thu và lợi nhuận cao hơn 5% so với trung bình. Ngược lại, trong trường hợp các nhà lãnh đạo gặp khó khăn hay không hoàn thành quá trình chuyển đổi thì hiệu suất của nhân viên dưới quyền trực tiếp giảm 15%. Các cá nhân cũng có nhiều khả năng giảm cam kết hoặc rời bỏ tổ chức, tỷ lệ này lên đến 20%.
Quá trình chuyển đổi có chi phí trực tiếp bao gồm: quảng cáo, tìm kiếm, di chuyển, chi phí của các chuyên gia nhân sự và các nhà lãnh đạo khác tham gia vào quá trình này. Đối với vai trò điều hành cấp cao, những khoản chi tiêu này được ước tính là 213% tiền lương hàng năm của họ. Tuy nhiên, có lẽ chi phí đáng kể nhất là chi phí thời gian khi quá trình chuyển đổi kéo dài đến 6, 12 hoặc 18 tháng trong khi cuộc thi cạnh tranh của thị trường vẫn luôn diễn ra hàng ngày.
Gần một nửa quá trình chuyển đổi lãnh đạo không thành công
Cũng theo nghiên cứu của Mckinsey & Company, hai năm sau khi chuyển tiếp điều hành, ở bất cứ tổ chức nào thì có đến 27% – 46% vị trí lãnh đạo mới chuyển đổi bị coi là thất bại hoặc không đạt được kỳ vọng. Thách thức chính của các nhà lãnh đạo mới nằm ở việc nhà sáng lập mong muốn chuyển tiếp các vấn đề liên quan đến lợi ích, văn hóa và con người, và hơn một nửa mong muốn họ hoàn thành nhanh hơn trong việc thay đổi văn hóa. Những vấn đề này không chỉ là vấn đề đối với các nhà lãnh đạo được tuyển dụng từ bên ngoài mà chính nhân sự nội bộ cũng đồng ý rằng việc thay đổi văn hóa thực sự khó khăn. Hãy nhớ rằng đây là những nhà lãnh đạo cấp cao đã thể hiện thành công và thể hiện trí thông minh, sáng kiến và kết quả trong vai trò của họ trước đây. Có vẻ như lời khuyên của Marshall Goldsmith “Điều gì khiến bạn ở đây sẽ không đưa bạn đến đó” hoàn toàn áp dụng cho các quá trình chuyển đổi điều hành.
Việc chuyển đổi lãnh đạo đang diễn ra thường xuyên hơn, nhưng các nhà lãnh đạo chỉ nhận được rất ít sự trợ giúp
Tốc độ và tầm quan trọng của sự thay đổi liên tục đang gia tăng trong thế giới kinh doanh, do đó, không có gì ngạc nhiên khi quá trình chuyển đổi điều hành cao cấp ngày càng phổ biến: Tỷ lệ chuyển đổi CEO đã tăng từ 11,6% năm 2010 lên 16,6% năm 2015. Kể từ khi Giám đốc điều hành mới cải tổ đội ngũ quản lý của họ trong vòng hai năm đầu tiên, quá trình chuyển đổi sau đó xếp tầng thông qua các cấp bậc và 67% quản lý nhận định rằng các tổ chức của họ hiện đang trải qua “nhiều hơn một chút hoặc rất nhiều” chuyển đổi so với những gì đã làm trong năm trước.
Mặc dù sự gia tăng tần suất, nhưng khá ít lãnh đạo Hoa Kỳ và toàn cầu cảm thấy rằng các tổ chức của họ cần có một cách phù hợp để hỗ trợ các nhà lãnh đạo mới . Có tới 74% các nhà lãnh đạo Hoa Kỳ và 83% những người toàn cầu nghĩ rằng họ không chuẩn bị hoặc sẵn sàng cho vai trò mới của họ. Theo CEB, “hầu hết các tổ chức tiếp cận các quá trình chuyển đổi lãnh đạo mới theo cùng một cách. Cách tiếp cận chuyển đổi “vô hiệu hóa” không điển hình chủ yếu dựa vào các nhà lãnh đạo mới để tự quản lý quá trình chuyển đổi của họ. Tuy nhiên, hầu hết các nhà lãnh đạo chỉ trải nghiệm một số chuyển tiếp vì vậy đối với họ, mỗi chuyển đổi vẫn còn mang tính ngẫu hứng hơn là khoa học, bài bản.
Các tổ chức thường cố gắng giúp đỡ các nhà lãnh đạo mới được bổ nhiệm bằng cách cung cấp cho họ những người cố vấn hoặc một số nhân sự cốt cán . Tuy nhiên, có khá ít người hiểu rằng những điều này hữu ích. Các chương trình định hướng tiêu chuẩn là phương pháp phổ biến thứ hai, nhưng chỉ có rất ít người trong ban giám đốc điều hành tuyển dụng nội bộ xem xét chúng có hiệu quả. Ví dụ một số phương pháp như huấn luyện điều hành phù hợp đã được chứng minh là tăng gấp đôi khả năng thành công, nhưng có khá ít các tổ chức sử dụng chúng. Khi các công ty được hỏi về hỗ trợ bổ sung mà họ dự định cung cấp trong tương lai, câu trả lời thông thường nhất là để nhân sự đóng vai trò hỗ trợ nhiều hơn. Nhưng bộ phận nhân sự đã có quá đủ việc để làm.
Ý tưởng lớn là gì?
Các nhà lãnh đạo mới được chỉ định nên nắm giữ vai trò của họ trong năm mảng và sau đó có hành động để xử lý tốt những mảng này. Họ cũng nên nêu rõ không chỉ những gì họ sẽ làm mà cả những gì họ không làm, cũng như không quên rằng họ chỉ có 100 ngày để tạo ra tác động.
Danh mục tham khảo:
McKinsey & Company
The Institute of Executive Development 2008
Executive Transitions Rise, Challenges Continue, IED and ALexcel Research, 2013
Hight – Impact Leadership Transitions, 2012, CEB, cebglobal.com