Môi trường kinh doanh hiện đại ngày càng khắc nghiệt và không ngừng đặt ra các yêu cầu mới cho doanh nghiệp. Lời giải của bài toán cạnh tranh này là tốc độ và khả năng thích ứng linh hoạt của tổ chức để sẵn sàng đáp ứng với các xu hướng mới, thậm chí là trở thành nhà tiên phong. Để làm được điều này, các doanh nghiệp cần ưu tiên việc tự hoàn thiện năng lực tổ chức, hay nói cách khác là tập trung vào thúc đẩy yếu tố “học tập” và coi đó như một yếu tố văn hoá cốt lõi.
Peter Drucker – cha đẻ của quản trị học hiện đại từng nhận định: “Phải đưa tri thức thành trung tâm của học thuyết mới về việc tạo ra sự thịnh vượng. Việc học hỏi, tạo dựng tri thức và biến chúng thành lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp đang là yêu cầu cấp thiết của các doanh nghiệp trong thời đại của tri thức hiện nay. Năng lực quản trị hiệu quả việc tạo sinh và quản lý và sử dụng tài sản tri thức đang trở thành một yêu cầu cấp thiết đối với các nhà lãnh đạo hiện đại.”
Đi cùng với những thách thức của thời kỳ VUCA là những cơ hội mới mở ra và nếu doanh nghiệp nắm bắt tốt sẽ khẳng định vị thế của mình trên thị trường. Để tận dụng cơ hội, các doanh nghiệp cần có đội ngũ vững vàng và tự hoàn thiện liên tục thông qua quá trình học tập và phát triển. Chỉ có đội ngũ mạnh mới có thể giúp thực thi hiệu quả nhất những đường hướng chiến lược của tổ chức cũng như thích ứng với thay đổi của thị trường.
Trong bài viết này, chúng tôi đề cập đến “learning organization” thường được dịch là tổ chức học tập. Song, để làm sâu sắc hơn nội hàm của từ khóa này, OD CLICK tạm dịch là “tổ chức tự hoàn thiện”. Bởi bản chất của quá trình học tập, trau dồi những kiến thức mới liện tục là quá trình tự hoàn thiện. Trước xu thế phát triển không ngừng của thị trường khả năng “tự hoàn thiện” của tổ chức là chìa khóa nâng cao năng lực cạnh tranh và tăng khả năng thích nghi với sự khắc nghiệt của môi trường kinh doanh.
ĐỊNH NGHĨA CHUNG VỀ TỔ CHỨC TỰ HOÀN THIỆN
Peter Senge (1990) định nghĩa một tổ chức tự hoàn thiện là một nơi trong đó “mọi người liên tục mở rộng khả năng của họ để tạo ra kết quả mà họ thực sự khao khát, nơi các kiểu tư duy mới và mở rộng được nuôi dưỡng, nơi mà khát vọng tập thể được giải phóng, và tất cả mọi người không ngừng cùng nhau học hỏi.”
Leithwood and Aitken (1995) định nghĩa tổ chức tự hoàn thiện là một nhóm những người theo đuổi mục tiêu chung (cũng như mục tiêu của cá nhân) với cam kết của tập thể thường xuyên cân nhắc, coi trọng giá trị của những mục tiêu đó, thay đổi chúng khi cần thiết và phát triển để chúng thiết thực hiệu quả hơn, coi trọng những cách làm hiệu quả để đạt được mục tiêu đã đề ra
Định nghĩa của Garvin, Edmondson và Gino (2008) lại nhấn mạnh vào vấn đề tìm kiếm chuyển giao kiến thức, theo đó, tổ chức tự hoàn thiện là “nơi mà nhân viên xuất sắc trong việc tạo ra, tiếp thu và chuyển giao kiến thức”.
Như vậy, có thể hiểu, tổ chức tự hoàn thiện là một tổ chức có kỹ năng tạo ra, thu nhận và chuyển giao kiến thức, đồng thời sửa đổi hành vi của mình để phản ánh kiến thức và hiểu biết mới. Một doanh nghiệp hướng tới trở thành tổ chức tự hoàn thiện có xu hướng liên kết việc học tập với các mục tiêu của tổ chức. Họ sẽ tập trung vào đào tạo và phát triển nhân sự thông qua những chính sách huấn luyện, khuyến khích tạo môi trường cho các nhân viên học tập lẫn nhau, đúc kết bài học kinh nghiệm từ quá khứ và trao quyền cho nhân sự quyết định dựa trên những lĩnh vực mà họ chuyên trách.
CÁC MÔ HÌNH TỔ CHỨC TỰ HOÀN THIỆN PHỔ BIẾN
Các nhà nghiên cứu đã đề xuất nhiều mô hình khác nhau về tổ chức biết học hỏi, trong đó có thể kể đến 4 mô hình tiêu biểu của Senge (1990), Garvin (2000), Marquardt (2002) và mô hình của Watkins & Marsick (2004).
Mô hình của Senge (1990)
Senge cho rằng nhiều công ty thoát khỏi tình trạng “thiểu năng học tập” vốn đe dọa hiệu quả kinh doanh và thành công của tổ chức bằng cách áp dụng những chiến lược của các tổ chức tự hoàn thiện – những công ty cho phép các mô hình tư duy mới và mở rộng phát triển, hình thành cảm hứng tập thể, và mọi người liên tục học cách tạo ra những kết quả họ thật sự mong muốn. 5 nguyên lý quan trọng đó của tổ chức tự hoàn thiện bao gồm: (1) Làm chủ cá nhân; (2) Xây dựng tầm nhìn chung; (3) Mô hình tâm trí; (4) Tổ chức học nhóm và (5) Tư duy hệ thống.
Mô hình của Garvin (2000)
Theo Garvin, tổ chức tự hoàn thiện được đặc trưng bởi khả năng sáng tạo, thu thập, chuyển giao kiến thức đồng thời sử dụng những kiến thức và hiểu biết mới vào sửa đổi hành vi của tổ chức. Mô hình tổ chức biết học hỏi tương ứng mà Garvin đưa ra gồm 5 hoạt động chủ chốt: (1) Tạo ra môi trường học tập trong tổ chức; (2) Thu thập thông tin; (3) Học hỏi từ kinh nghiệm; (4) Cung cấp cơ hội thử nghiệm và (5) Phát triển các nhà lãnh đạo học tập.
Mô hình của Marquardt (2002)
Mô hình tổ chức tự hoàn thiện của Marquardt bao gồm hoàn thiện ở các cấp độ của tổ chức, chuyển đổi tổ chức, trao quyền cho các thành viên, quản lý tri thức và hỗ trợ công nghệ cho việc học tập. Trong đó bao gồm: (1) Học tập; (2) Tổ chức; (3) Con người; (4) Kiến thức và (5) Công nghệ. Theo ông, 5 yếu tố này đều có vai trò quan trọng trong việc đảm bảo cho tổ chức hoạt động bền vững, quá trình tự hoàn thiện trong tổ chức diễn ra liên tục và giúp tổ chức đạt được thành công trong dài hạn.
Mô hình của Watkins & Marsick (2004)
Mô hình tổ chức biết học hỏi của Watkins và Marsick được phát triển và hoàn thiện trong các nghiên cứu từ năm 1993 đến nay. Theo mô hình này, tổ chức biết học hỏi gồm 7 thành tố: (1) Tạo cơ hội học tập liên tục; (2) Thúc đẩy điều tra và đối thoại; (3) Khuyến khích hợp tác và học tập theo nhóm; (4) Tạo ra các hệ thống để nắm bắt kiến thức và chia sẻ việc học tập; (5) Trao quyền cho mọi người hướng tới một tầm nhìn chung; (6) Kết nối tổ chức với môi trường và (7) Lãnh đạo việc học tập trong tổ chức.
CÁC CẤP ĐỘ TỰ HOÀN THIỆN TRONG TỔ CHỨC
Mặc dù một số chuyên gia cho rằng chỉ có các cá nhân mới có khả năng tự hoàn thiện, còn tổ chức thì không, nhưng Bapuji và Crossan (2004) lại khẳng định quá trình học hỏi và tự hoàn thiện của tổ chức xảy ra ở nhiều cấp độ khác nhau từ cá nhân, nhóm đến toàn bộ tổ chức. Cook & Yanow (1995) xem xét tổ chức tự hoàn thiện dưới góc độ văn hóa nhằm giải thích hiện tượng “các tổ chức tự hoàn thiện theo cách cá cá nhân trong tổ chức đó tự hoàn thiện”.
Cấp độ cá nhân
Ở cấp độ cá nhân, các tổ chức tự hoàn thiện tạo điều kiện cho việc học hỏi thường xuyên, liên tục giữa các thành viên thông qua sự lãnh đạo và môi trường của tổ chức. Doanh nghiệp chỉ học tập được thông qua sự học hỏi của mỗi cá nhân. Mỗi cá nhân hoàn thiện và nâng cao kỹ năng là nền tảng cho sự phát triển bền vững của tổ chức.
Sự cam kết của một cá nhân đối với quá trình học tập và tự hoàn thiện được gọi là làm chủ cá nhân. Doanh nghiệp sẽ có lợi thế cạnh tranh nếu nhân viên của họ tự hoàn thiện nhanh hơn. Mỗi cá nhân có thể học hỏi thông qua đào tạo, tự phát triển và tự cải thiện liên tục, thế nhưng, không phải vì thế mà doanh nghiệp ép buộc nhân viên tiếp thu học tập. Một nghiên cứu chỉ ra rằng hầu hết việc học tập tại nơi làm việc là ngẫu nhiên, chứ không phải là sản phẩm của đào tạo chính quy. Do đó điều quan trọng với doanh nghiệp là phát triển một nền văn hóa tổ chức nơi mà sự làm chủ cá nhân được thực hành trong cuộc sống hàng ngày. Những người có thể làm chủ cá nhân mình luôn nhận thức sâu sắc về sự hạn chế trong nhận thức cũng như hạn chế về năng lực của họ. Tuy nhiên, họ luôn biết cách phấn đấu cải thiện mình và luôn giữ tâm thế tự tin.
Với cấp độ này, một tổ chức tự hoàn thiện phải đáp ứng được yêu cầu cơ bản: (1) Tạo ra, khuyến khích và hỗ trợ những cơ hội học tập liên tục cho nhân viên trong công ty; (2) Văn hóa công ty khuyến khích đối thoại và trao đổi những vướng mắc.
Cấp độ nhóm
Sự tích lũy và tự hoàn thiện bản thân mỗi ngày của mỗi cá nhân hình thành việc tự hoàn thiện theo cấp độ nhóm. Lợi ích của việc tự hoàn thiện theo cấp độ này là giúp các cá nhân tự tin chia sẻ, giúp họ phát triển nhanh hơn và nâng cao khả năng giải quyết vấn đề kiến thức cũng như chuyên môn. Cấp độ nhóm yêu cầu các cá nhân cùng tham gia vào đối thoại và thảo luận. Do đó các thành viên trong nhóm phải giao tiếp cởi mở, cùng chia sẻ vì sự hiểu biết chung.
Đây được xem như là quá trình sắp xếp và phát triển năng lực của một nhóm để tạo ra kết quả mà các thành viên thực sự mong muốn. Nó được xây dựng dựa trên sự thành thạo cá nhân và tầm nhìn chung, nhưng chỉ thế thôi thì không đủ, các nhân viên còn cần có khả năng hành động cùng nhau. Có như vậy, một tổ chức học tập mới thật sự phát huy được hiệu quả.
Tự hoàn thiện đội nhóm là tiến trình đồng nhất và phát triển năng lực của đội nhóm trong việc tạo ra kết quả các thành viên thật sự mong muốn. Nó xây dựng trên nguyên lý phát triển tầm nhìn chung và dựa trên nguyên lý làm chủ bản thân vì các đội nhóm xuất sắc. Thế giới có nhiều đội nhóm có những cá nhân xuất sắc chia sẻ chung một tầm nhìn nhưng rồi lại thất bại trong tổ chức tự hoàn thiện. Một đội bóng vô địch là có những tài năng xuất chúng và có một tầm nhìn chung nhưng điều quan trọng đó chính là họ biết cách phối hợp với nhau để tạo nên một trận cầu đỉnh cao.
Cấp độ tổ chức
Ở cấp độ tổ chức, các tổ chức tự hoàn thiện gắn việc học tập với việc chuyển đổi tổ chức, nói cách khác học tập trong tổ chức là về việc phát triển tổ chức đó. Tổ chức tự hoàn thiện được xem là một công cụ để thay đổi, thậm chí là thay đổi một cách sâu sắc, toàn diện. Trong đó, doanh nghiệp có hệ thống để nắm bắt và chia sẻ kiến thức cũng việc học tập trong tổ chức; có một tầm nhìn được chia sẻ trong tổ chức tập trung vào việc học tập và tự hoàn thiện của cá nhân, cũng như doanh nghiệp có mô hình về lãnh đạo tự hoàn thiện và phát triển tất cả mọi thành viên thành những cá nhân tự hoàn thiện.
Lúc này, yếu tố học tập và tự hoàn thiện trở thành văn hóa của doanh nghiệp. Với sự đầu tư và chú trọng vào công tác đào tạo, doanh nghiệp đã khiến việc học tập không chỉ đơn thuần nhằm đem lại kiến thức cho nhân viên mà còn là một phần văn hóa không thể thiếu. Chúng ta có thể kể đến trường hợp của IBM – một trong những tập đoàn công nghệ nằm trong top 10 các công ty công nghệ thông tin có quy mô lớn nhất thế giới.
Bằng việc đẩy mạnh hoạt động học tập trong tổ chức, IBM mong muốn mỗi nhân viên sẽ là những người đồng hành trong hành trình hỗ trợ khách hàng giải quyết những khúc mắc họ gặp phải, đặc biệt là trong quá trình sử dụng những sản phẩm, dịch vụ của IBM. Carrie Alteiri – Phó Chủ tịch phụ trách truyền thông của IBM chia sẻ: “5 đến 6 năm trước, một nửa khoản đầu tư của chúng tôi – khoảng 40 tỷ USD – là vào những lĩnh vực mà chúng tôi không hề có kinh nghiệm hay kỹ năng”. Khi tiến hành khảo sát kỹ năng nhân viên vào thời điểm đó, chỉ 3 đến 4 trên 10 người có được những kỹ năng mà công ty đang cần.
Quan trọng hơn, IBM cho rằng việc tự hoàn thiện trong tổ chức còn là chìa khóa đem lại sự gắn kết cho nhân viên. Khi được tiến hành khảo sát, những nhân viên được trải qua các lớp đào tạo phát triển kỹ năng quản lý sẽ có xu hướng ở lại tổ chức lâu hơn bởi những quản lý được đào tạo bài bản sẽ biết cách giao tiếp cũng như phân công công việc với cấp dưới hiệu quả – điều mà mỗi nhân viên đều mong muốn trong quá trình làm việc. Những lý do đó đã thúc đẩy IBM đầu tư hơn vào việc đào tạo để trở thành một tổ chức với văn hóa không ngừng học tập và tự hoàn thiện.
XÂY DỰNG TỔ CHỨC TỰ HOÀN THIỆN
Theo báo cáo của, các doanh nghiệp hàng đầu có tỷ lệ sở hữu văn hóa học tập và tự hoàn thiện cao gấp 5 lần so với các doanh nghiệp còn lại. Còn theo nghiên cứu của Deloitte, các công ty có nền văn hóa học tập và tự hoàn thiện tuyệt vời tăng trưởng lợi nhuận cao gấp 3 lần so với đối thủ trong thời gian 4 năm. Những con số trên cho thấy văn hóa học tập và tự hoàn thiện là một yếu tố quan trọng làm nên thành công trong kinh doanh.
Có thể thấy, việc thúc đẩy yếu tố học tập và tự hoàn thiện trong doanh nghiệp là một trong những chiến thuật giữ chân nhân tài hiệu quả nhất. Thực tế đã cho thấy, điều mà một nhân tài quan tâm khi làm việc đó là họ sẽ học được những gì từ công ty và sau những cố gắng công sức họ bỏ ra họ sẽ là ai trong tương lai. Đặt yếu tố về lương thưởng sang một bên, thì sẽ rất khó để níu giữ một nhân tài nếu như họ cảm thấy doanh nghiệp này không phải là nơi để họ có thể học tập và phát triển bản thân.
Dưới đây là các cách thức để hình thành nên tổ chức tự hoàn thiện được OD CLICK tổng hợp từ nhiều những tài liệu quốc tế uy tín và có sự chắt lọc để chọn ra những phương pháp phù hợp với doanh nghiệp Việt Nam
Đầu tư cho công tác đào tạo nội bộ
Cũng theo báo cáo của Hiệp hội phát triển tài năng (ATD) năm 2018, các tổ chức ở Hoa Kỳ chi tiêu bình quân 1.208 USD cho mỗi nhân viên trong đào tạo và phát triển. Những tổ chức nhỏ (ít hơn 500 người) chi tiêu bình quân 1.888 USD cho mỗi nhân viên, còn các tổ chức quy mô trung bình (từ 500 đến dưới 10 ngàn người) và lớn (trên 10 ngàn người) thì chi tiêu khoảng 838 USD cho mỗi nhân viên.
Một quy trình đào tạo nội bộ bài bản và hiệu quả là một trong điểm chính tạo nên thành công của chiến lược đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Trước khi tiến hành lập kế hoạch đào tạo nhân viên, doanh nghiệp phải xác định được nhu cầu đào tạo nội bộ thông qua các buổi trao đổi giữa ban lãnh đạo công ty, các phòng ban, các nhóm chuyên môn. Tiếp đến, bước tiếp theo là xây dựng kế hoạch đào tạo nội bộ. Tuy nhiên, trong quá trình xây dựng, ban lãnh đạo cần cân nhắc đến quan điểm nhân sự và văn hóa doanh nghiệp. Điều này sẽ đảm bảo quy trình đào tạo đặc biệt hữu ích với những nét riêng của doanh nghiệp. Kết thúc mỗi đợt đào tạo nhân sự, hãy tiến hành phân tích các ý kiến phản hồi của người học, những kết quả mà họ đạt được cũng như những mục tiêu đã không thể hoàn thành và rút ra bài học kinh nghiệm.
Các kỹ năng làm việc chuyên nghiệp của đội ngũ nhân sự giống như cát, sỏi, gạch, đá, xi măng, gắn kết với bộ khung của hệ thống nền tảng và năng lực lãnh đạo để tạo nên ngôi nhà hoàn chỉnh. Xây dựng nền tảng tổ chức và phát triển các kỹ năng chuyên nghiệp, là hai bộ phận cấu thành không thể tách rời, tạo nên năng lực tổ chức, biến con người thành tài sản, hay chính là tạo nên nguồn vốn nhân lực của doanh nghiệp.
Khuyến khích sự sáng tạo đổi mới
Bản chất của tổ chức đề cao học tập và phát triển tri thức là luôn học hỏi và đổi mới không ngừng. Có yếu điểm luôn tồn tại là tổ chức luôn có sự e ngại trong việc thay đổi bởi họ sợ rủi ro và thất bại. Song chính suy nghĩ đó là yếu tố chính kìm hãm sự phát triển của tổ chức và kéo tổ chức đi theo lối mòn dẫn đến khi áp lực quá lớn của thị trường, doanh nghiệp không theo kịp tốc độ thay đổi.
Các nhà lãnh đạo nên khuyến khích nhân sự đưa ra những ý tưởng đổi mới trong quy trình để việc thực hiện công việc được hiệu quả hơn. Mỗi cá nhân ý thức được tầm quan trọng của những sáng tạo sẽ giúp thúc đẩy cả tổ chức đi lên cũng như truyền cảm hứng đến mọi người xung quanh. Ngay cả khi những thử nghiệm thất bại cũng mang lại bài học lớn cho cả lãnh đạo cũng như nhân sự để ngày càng hoàn thiện hơn. Bản chất của việc học tập là quá trình học hỏi và phát triển từ những thiếu sót và sự sai lầm trong quá khứ. Do vậy một tổ chức học tập luôn chấp nhận những rủi ro và sẵn sàng thay đổi để hướng tới bước phát triển lớn lao hơn.
Google là một trong những tập đoàn lớn trên thế giới là minh chứng tổ nhất cho tổ chức học tập với việc khuyến khích sự sáng tạo và đổi mới của nhân sự. Một trong những ý tưởng độc đáo là Google cho phép nhân viên sử dụng 20% thời gian làm việc của mình, nghĩa là 1 ngày trong mỗi tuần làm việc, để tham gia những dự án mà họ thấy hứng thú. Rất nhiều sản phẩm và dịch vụ của Google, như Gmail, Google News, AdSense đều bắt nguồn từ những dự án như thế. “Ý tưởng 20%” này có ý nghĩa quan trọng không chỉ về con số 20% thời gian mà Google cho phép nhân viên của họ tự do tham gia dự án họ yêu thích để kích thích sự sáng tạo.
Có thể thấy xu thế xã hội thay đổi nhanh chóng như hiện nay, sự đổi mới, sáng tạo là chìa khóa giúp doanh nghiệp phát triển và là nền tảng giúp hình thành nên tổ chức học tập. Do vậy các lãnh đạo nên có nhiều hơn những chương trình và phần thưởng để khuyến khích sự đổi mới từ nhân sự. Ngoài ra, việc có được nhiều không gian để đưa ý tưởng mới giúp nhân sự có động lực hơn và tinh thần làm việc theo đó được nâng cao.
Đẩy mạnh việc học tập và chia sẻ theo nhóm
Để tạo ra văn hóa và thói quen học tập trong tổ chức, yếu tố cốt lõi cần có sự lan tỏa và chia sẻ giữa các thành viên. Chỉ một người có ý thức tự phát triển và nâng cao năng lực bản thân chưa đủ mà cần lan truyền đến những người xung quanh mới có thể tạo ra sự đồng bộ, hiệu quả. Vì vậy, các doanh nghiệp có thể theo phương thức nhóm và mỗi nhóm sẽ có những người giỏi về chuyên môn, có kinh nghiệm chia sẻ đến các thành viên.
Các nhà lãnh đạo cần xác định thành viên có kỹ năng và kiến thức tốt trong mỗi nhóm, phòng ban. Sau đó, đưa ra kế hoạch để họ chia sẻ và truyền đạt những chuyên môn đó đến các thành viên trong nhóm hoặc phòng ban. Những người này phải là những thành viên có thành tích nổi bật trong công việc, với năng lực đã được kiểm chứng từ cấp trên cũng như được các nhân sự trong nhóm ủng hộ.
Việc trao đổi truyền đạt kinh nghiệm của các chuyên gia nội bộ này có đa dạng cách thức để thực hiện. Để việc chia sẻ tiếp cận nhiều người, các nhà lãnh đạo có thể thiết lập theo phương thức E-Learning (học tập trực tuyến). Các bài chia sẻ, hướng dẫn sẽ được quay lại và lưu làm dữ liệu nội bộ. Theo cách thức này, kiến thức và kỹ năng sẽ được chia sẻ đến nhiều thành viên hơn trong tổ chức chứ không chỉ giới hạn một nhóm hay phòng ban nào. Hơn nữa, việc lưu lại này cũng dễ dàng trong việc đào tạo và huấn luyện nhân sự mới vào sau này.
Điểm quan trọng trong bước này là các lãnh đạo cần đầu tư đào tạo những chuyên gia nội bộ thường xuyên và cập nhật để họ có thể chia sẻ kiến thức hiệu quả hơn. Bởi, kiến thức của đội ngũ này chủ yếu đến từ những kinh nghiệm làm việc, nên cần được trau dồi liên tục.
Xây dựng chỉ tiêu đo lường và đánh giá
Xây dựng tổ chức tự hoàn thiện hiệu quả cũng cần có những chỉ tiêu để đo lường cụ thể để xác định tính hiệu quả của chiến lược được đưa ra. Các nhà lãnh đạo nên đặt ra các tiêu chí để đánh giá mức độ thực hiện của tổ chức. Một cách hiệu quả có thể xem xét là đưa ra KPI về số lượng giờ học hay những cuốn sách theo lựa chọn của từng cá nhân dựa trên KPI chung cho các phòng ban. Mỗi phòng ban đều có đặc thù khác nhau vì vậy, các nhà lãnh đạo cần đưa ra những chỉ tiêu riêng, phù hợp. Như vậy việc thực thi sẽ đạt hiệu quả cao hơn. Thông qua các KPI đã đặt ra, các nhà lãnh đạo có thể nắm được quá trình học tập trong tổ chức diễn ra như thế nào. Từ đó, có những điều chỉnh phù hợp trong chính sách để tạo dựng thói quen trau dồi, học tập kiến thức của doanh nghiệp.
Bên cạnh đó, các doanh nghiệp dành khoảng thời gian để nhân sự chia sẻ những gì mình học được trong một tuần. Như vậy, kiến thức sẽ được chia sẻ đến tất cả các thành viên và việc áp dụng cách thức này trong thời gian dài sẽ hình thành thói quen tốt cho sự phát triển của mỗi cá nhân cũng như cho cả tổ chức.
Nhiều doanh nghiệp Việt chưa quen trong việc quản trị hiệu suất với lĩnh vực đặc thù về học tập và phát triển của tổ chức. Do vậy, các nhà lãnh đạo nên xây dựng những KPI cụ thể đồng thời có hướng dẫn để các phòng ban đưa ra những tiêu chí riêng của mình. Quan trọng nhất, các lãnh đạo cần theo dõi sát sao để cải thiện kịp thời, bởi quá trình học tập đi kèm với việc sai – sửa để tìm ra cái tốt nhất. Việc xây dựng chỉ số đo lường hiệu quả cũng nên đi kèm với những đánh giá khen thưởng những cá nhân hay phòng ban như là phần thưởng để khích lệ tinh thần cũng như chất xúc tác để có sự thi đua “hoàn thiện bản thân”.
Khuyến khích làm việc ở bộ phận khác nhau
Đây là cách thức hiệu quả để hình thành sự tự hoàn thiện xuất phát từ tính hoàn thiện của mỗi cá nhân, phòng ban rồi xa hơn là toàn bộ tổ chức. Mỗi cá nhân đều có nhiều điểm mạnh và điểm hạn chế vì vậy hãy cho họ cơ hội để làm việc với phạm vị công việc rộng để giúp họ cải thiện kỹ năng và tìm ra đâu là vị trí phù hợp. Ví dụ, một nhân sự tuyển vào vị trí marketing nhưng bên cạnh công việc về mảng này có thể cho họ làm thêm việc về mảng khác như phân tích thị trường, xây dựng chiến lược. Sau đó sẽ có những đánh giá dựa trên hiệu quả công việc để tìm ra việc mà họ làm tốt nhất. Điều này giúp họ có thêm kiến thức đa dạng lĩnh vực, trau dồi thêm kỹ năng và có cơ hội để khám phá nhiều hơn năng lực của bản thân.
Điển hình cho cách thức này là công ty Publix, là chuỗi siêu thị lớn ở Mỹ lọt top 100 công ty tốt nhất để làm việc của tạp chí Fortune. Publix có chính sách làm việc trong các bộ phận khác nhau của công ty để học hỏi các kỹ năng, thông tin và khía cạnh mới của công việc kinh doanh. Do vậy nhân sự của họ đều có kỹ năng toàn diện.
Việc được luân chuyển làm việc trong đa dạng các vị trí và phạm vi công việc giúp nhân sự có được nhiều trải nghiệm hơn, có nhiều cơ hội tiếp xúc với khách hàng. Từ đó hiểu được khách hàng mục tiêu cũng như vận hành công việc của toàn bộ tổ chức từ đó có những ý tưởng đóng góp tốt hơn. Bởi đôi khi người ở lĩnh vực khác lại có góc nhìn khác hơn những sáng kiến táo bạo hơn.
Tóm lại, trong môi trường cạnh tranh hiện nay, tốc độ tăng trưởng là đáng kinh ngạc vô hình chung tạo sức ép lớn cho doanh nghiệp phải có sự phát triển liên tục, tiếp cận những cái mới nhanh chóng để có chỗ đứng trong thị trường. Để làm được điều này, yếu tố cốt lõi chính là sự học tập và “tự hoàn thiện” của doanh nghiệp, hay cụ thể hơn là theo 3 cấp độ tự hoàn thiện trong tổ chức. Chỉ có sự liên tục trau dồi tự hoàn thiện mới có thể nâng cao sức cạnh tranh và tạo ra sự phát triển bền vững của tổ chức. Theo nhận định của Jack Welch, cựu chủ tịch và CEO của General Electric đã phát biểu: “Lợi thế cạnh tranh cuối cùng của một doanh nghiệp chính là khả năng học hỏi và nhanh chóng biến việc học tập thành thực tiễn.”
Để hình thành một tổ chức có tính tự hoàn thiện cao không phải dễ nhưng cũng không khó nếu doanh nghiệp biết bắt đầu từ đâu và có kế hoạch đúng đắn. OD CLICK với kinh nghiệm nghiên cứu của mình đã nhận thấy vai trò của người lãnh đạo là quan trọng nhất, là người đưa ra định hướng và xây dựng kế hoạch cho sự thay đổi. Do vậy, OD CLICK xây dựng chương trình “phát triển năng lực lãnh đạo” nhằm giúp họ phá bỏ những tư duy cũ và có kỹ năng và định hướng xây dựng tổ chức học tập hiệu quả. Đồng thời, song hành cùng phát triển năng lực lãnh đạo là việc chú trọng đến xây dựng văn hóa doanh nghiệp hướng đến tri thức để tạo dựng nền tảng vững chắc cho học học và phát triển liên tục. Hơn nữa, tư duy, đổi mới sáng tạo là chìa khóa giúp thúc đẩy doanh nghiệp thay đổi theo chiều hướng tích cực hơn và chỉ tư duy này mới giúp thôi thúc mỗi cá nhân trong tổ chức học hỏi và tìm tòi những cách thức mới.
OD CLICK biên tập!
Nguồn tham khảo:
- https://hbr.org/1993/07/building-a-learning-organization
- https://knowledgeforceconsulting.com/top-learning-organizations-4-businesses-that-do-it-right/
- https://frontlinemanagementexperts.wordpress.com/2015/08/12/5-steps-to-a-learning-organisations/
- http://www.moyak.com/papers/learning-organization
- https://www.researchgate.net/publication/227494623_The_Construct_of_the_Learning_Organization_Dimensions_Measurement_and_Validation
- https://www.researchgate.net/publication/26415989_The_Reflection_of_the_Learning_Organization_Concept_to_School_of_Education
- https://hbr.org/2008/03/is-yours-a-learning-organization
“>