Vấn đề quản trị hiệu suất là vấn đề mà tất cả các doanh nghiệp chú trọng và luôn tìm cách để tối ưu giúp việc quản trị phản ánh chính xác nhất năng lực của nhân sự cũng như hoạt động chung của tổ chức. Bởi, chỉ dựa vào việc quản trị này, lãnh đạo mới có góc nhìn tổng quan về mức độ thực hiện để đạt được mục tiêu chung của tổ chức. Từ đó, họ đưa ra những biện pháp cải thiện kịp thời.
Độc giả đã quen với vấn đề quản trị hiệu suất trong các tổ chức truyền thống với việc lãnh đạo là người có quyền lực cao nhất chi phối và đưa ra những chỉ thị cho nhân sự dưới quyền. Với mô hình doanh nghiệp như vậy, việc quản trị hiệu suất dựa vào việc lãnh đạo đưa ra những mục tiêu chung của tổ chức và của các phòng ban. Từ đó, nhà quản lý cấp trung sẽ đưa ra những KPI riêng cho từng nhân sự.
Tuy nhiên, trước sự biến động nhanh của thị trường và những biến số liên tục thay đổi từ tình hình dịch bệnh hay gọi là thời kỳ VUCA, các doanh nghiệp dần phải thích nghi nhanh hơn với sự bất định bằng cách chuyển đổi sang từ tổ chức truyền thống sang tổ chức thích ứng nhanh (Agile). Với tổ chức linh hoạt này, nhân sự sẽ được trao quyền nhiều hơn để tăng tốc độ phản ứng với các vấn đề từ thị trường. Do vậy, việc quản trị hiệu suất nay càng khó khăn hơn.
Bài viết này sẽ đưa ra thông tin tổng quát về tổ chức thích Agile và sự khác biệt giữa tổ chức này so với tổ chức truyền thống trên khía cạnh quản trị hiệu suất. Và quan trọng hơn là chú trọng đưa ra cách thức để quản trị hiệu suất hiệu quả hơn trong tổ chức linh hoạt này.
TỔNG QUAN VỀ TỔ CHỨC AGILE
Định nghĩa Agile
Agile tên gọi viết tắt từ (Agile Software Development) là phương pháp được áp dụng trong doanh nghiệp công nghệ thông tin dùng để phát triển và tối ưu hóa phần mềm. Mục đích sản phẩm đến tay người dùng nhanh nhất và hướng đến việc có thể linh hoạt thay đổi để đáp ứng nhu cầu của thị trường.
Do nét đặc trưng với ưu điểm đề cao tốc độ và khả năng linh hoạt thay đổi, phương pháp này vượt qua khuôn khổ của lĩnh vực công nghệ thông tin để áp dụng trong tổ chức. Một tổ chức linh hoạt là mạng lưới các nhóm công tác biết học hỏi và ra quyết định nhanh chóng, tận dụng được sức mạnh công nghệ, và có một văn hóa mạnh về khả năng đồng tạo giá trị và hướng đến khách hàng cuối cùng. Xu hướng chuyển dịch này đến như điều tất yếu bởi môi trường ngày càng cạnh tranh và sự bất lường bất định của thị trường buộc các doanh nghiệp phải từ bỏ dần những cách hoạt động tổ chức xưa cũ.
Đặc trưng của tổ chức Agile
Tổ chức Agile xuất hiện ngày càng nhiều trong bối cảnh biến động hiện tại. Lý do bởi những ưu điểm và nét đặc trưng của nó phù hợp để doanh nghiệp nâng cao năng lực và sức cạnh tranh của mình trước sự khốc liệt từ thị trường. Những nét đặc trưng này chính là điểm khác nhau cơ bản giữa tổ chức thích ứng nhanh Agile với tổ chức theo mô hình truyền thống.
Thứ nhất, tổ chức thích ứng nhanh tập trung vào con người thay vì quy trình. Bởi nếu làm việc theo quy trình đã xây dựng từ trước sẽ chỉ trong môi trường kinh doanh ổn định, còn với môi trường khắc nghiệt đòi hỏi tốc độ phản ứng nhanh hơn thì việc đầu tư phát triển con người mang lại hiệu quả hơn. Lý do là vì khi chất lượng nguồn nhân lực nâng cao, họ có thể giảm tải áp lực ra quyết định đến từ lãnh đạo. Với những nhân sự có chuyên môn về lĩnh vực mình chuyên trách có thể hỗ trợ đưa ra quyết định kịp thời để thích nghi với sự thay đổi trong hành vi và nhu cầu của khách hàng.
Tập trung phát triển con người chú trọng đến những kỹ năng chuyên môn, khả năng phối hợp đội nhóm, khả năng tương tác và giao tiếp hiệu quả. Đây là những kỹ năng mà các tổ chức Agile luôn chú trọng đến phát triển cho nhân sự của mình. Bởi sức ép của môi trường càng lớn thì năng lực của đội ngũ phải càng mạnh để có thể giúp doanh nghiệp đứng vững và bứt phá.
Thứ hai, tổ chức Agile trao quyền nhiều hơn cho nhân sự. Như đã phân tích ở trên, với việc đối mặt với nhiều sự bất định, đội ngũ lãnh đạo không thể có đủ thời gian và thông tin để đưa ra những quyết định kịp thời. Vì vậy, đội ngũ nhân sự chuyên trách, làm việc trực tiếp với khách hàng với nhiều thông tin hơn sẽ giúp hoặc thay lãnh đạo ra những quyết định trong tình huống đòi hỏi tốc độ ra quyết định nhanh. Đó là lý sao vì sao trong tổ chức thích ứng nhanh, lãnh đạo chú trọng trong đào tạo, phát triển nhân sự bởi để có thể tự ra quyết định hiệu quả cần đòi hỏi kiến thức chuyên môn, giao tiếp thông suốt từ các thành viên trong nhóm với lãnh đạo.
Thứ ba, tổ chức Agile ưu tiên áp dụng công nghệ, cải tiến quy trình để tăng hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp. Công nghệ sẽ được áp dụng để quản lý con người cũng như hiệu quả công việc. Bên cạnh đó, các tổ chức Agile sẽ cần cung cấp các sản phẩm và dịch vụ có thể đáp ứng các điều kiện cạnh tranh và khách hàng đang thay đổi. Các sản phẩm và dịch vụ truyền thống có thể sẽ cần được số hóa hoặc kích hoạt kỹ thuật số. Các quy trình hoạt động cũng sẽ phải phát triển liên tục và nhanh chóng, điều này sẽ đòi hỏi kiến trúc công nghệ, hệ thống và công cụ phát triển.
Nhìn chung, với tổ chức Agile, khả năng thích ứng nhanh và ưu tiên ra quyết định nhanh chóng từ việc phát triển đội ngũ và trao quyền cho các nhóm nhân sự cấp dưới là nét đặc trưng nhất so với tổ chức truyền thống. Tuy nhiên, việc áp dụng Agile không hề dễ dàng, nó phụ thuộc rất nhiều vào sự linh hoạt của chính nhà lãnh đạo. Đưa Agile vào doanh nghiệp không giống như một dự án, nó là một sự thay đổi lớn đối với văn hoá doanh nghiệp và chiến lược phát triển nguồn nhân lực.
CÁCH THỨC ĐỂ QUẢN TRỊ HIỆU SUẤT TRONG TỔ CHỨC AGILE
Trong phần này, bài viết đi sâu đưa ra những cách thức giúp doanh nghiệp quản trị hiệu quả hiệu suất của nhân sự cũng như hoạt động tổ chức khi áp dụng Agile. Các nhà lãnh đạo có thể tham khảo để rút ra những cách thức phù hợp với doanh nghiệp mình.
Liên kết các mục tiêu với các ưu tiên kinh doanh
Liên kết mục tiêu của nhân viên một cách minh bạch với các mục tiêu của doanh nghiệp và các ưu tiên kinh doanh, đồng thời vẫn duy trì yếu tố linh hoạt là các hoạt động cốt lõi của Agile.
Đây cũng là phần thực hành quan trọng để nhân viên có ý thức và mục đích trong công việc của họ. Song, các công ty Agile cũng lo lắng về việc làm thế nào để các mục tiêu cá nhân có thể hòa hợp với mục tiêu của các đội nhóm độc lập, vốn là đặc trưng của Agile. Ba cách tiếp cận sau có thể giúp các doanh nghiệp Agile thích nghi và đảm bảo rằng các mục tiêu vẫn có ý nghĩa và liên kết với các ưu tiên kinh doanh.
Đặt ra mục tiêu nhóm thay vì mục tiêu cá nhân
Các đội nhóm được trao quyền tự chủ là yếu tố cốt lõi của sự linh hoạt. Do đó, việc quản lý hiệu suất đơn giản hoặc chủ yếu ở cấp độ cá nhân mang lại rất ít hiệu quả. Khi đặt mục tiêu và đánh giá hiệu suất, các tổ chức Agile thành công thường tập trung vào hiệu suất của nhóm. Điều này cho phép các nhóm xác định mục tiêu của riêng mình để thúc đẩy quyền tự chủ hơn.
Ví dụ, tại một ngân hàng, mục tiêu hiệu suất nên bao gồm sự kết hợp với các giá trị: mục tiêu nhóm, đóng góp cá nhân cho nhóm, làm chủ các năng lực cần có ở cấp độ cá nhân và sự liên kết của các hành vi chuyên nghiệp.
Các đội nhóm trong những tổ chức Agile làm việc tự chủ và tốc độ, tập trung rõ ràng vào đầu ra. Họ tuân theo các hướng dẫn chung, được phổ biến rộng và ưu tiên chiến lược hơn là các hướng dẫn chi tiết từ trên xuống.
Đặt mục tiêu nhóm, thường xuyên thảo luận về kết quả, xoay vòng nếu cần thiết
Các doanh nghiệp thích ứng nhanh thường dựa vào một quy trình được quản trị chặt chẽ, thường là đánh giá kinh doanh hàng quý (QBR) để đảm bảo sự liên kết giữa các nhóm độc lập; bao gồm cả thiết lập OKR.
Đây cũng là cách làm phổ biến tại Intel vào những năm 1970 và hiện được triển khai tại nhiều công ty lớn trên thế giới như Quỹ Bill & Melinda Gates, Google… Mỗi quý, một cấp độ rõ ràng từ các ưu tiên chiến lược đến các mục tiêu cấp độ nhóm được thiết lập. Ngoài ra, hiệu suất dựa trên kết quả then chốt cũng được thảo luận, đi đến thống nhất và được công khai cho toàn bộ nhân viên trong công ty. Tuy nhiên, các mục tiêu của nhóm và cá nhân cần phải linh hoạt theo tình hình kinh doanh, thay vì chỉ cố định mỗi năm một lần.
Thiết lập mục tiêu và hiệu suất minh bạch
Bản chất phi tập trung, không cấp bậc của các tổ chức thích ứng nhanh có thể tiềm ẩn nguy cơ hỗn loạn gây ra do việc trao quyền tự chủ. Cách thức để tránh điều này là xây dựng mục tiêu và hiệu suất với tính minh bạch cao.
Công khai mục tiêu có thể gieo mầm cho sự hợp tác. Một nữ nhân viên đang gặp khó khăn khi hoàn thành mục tiêu quý. Tuy nhiên, khi cô công khai OKR của mình, nêu rõ những khó khăn, các đồng nghiệp đã nhìn thấy. Họ đưa bình luận, gợi ý giải pháp giúp đỡ. Công việc sẽ cải thiện và quan trọng hơn, mối quan hệ công việc dịch chuyển theo chiều hướng tích cực.
Ví dụ, chia sẻ và kết nối mục tiêu đã khiến Intuit trở thành một trong những công ty phần mềm đáng ngưỡng mộ nhất thế giới. Tại đây, tính minh bạch gần như trở thành văn hoá đặc trưng của công ty. Mỗi quý, phòng IT của Intuit giải quyết khoảng 2.500 mục tiêu. Các mục tiêu được xây dựng bằng dữ liệu tự động, cập nhật theo thời gian thực trên hệ thống và giám sát hằng ngày, nhân viên của phòng gần như kết nối hơn một nửa mục tiêu này. Trung bình, nhân viên xem OKR của các quản lý hơn 4.000 lần mỗi quý (tương đương một nhân viên xem 7 lần trong một quý). Sau khi xem xét OKR của cấp trên, nhân viên thấy mối liên kết giữa công việc hằng ngày của họ, những ưu tiên của đồng nghiệp, mục tiêu quý của nhóm mình, và sứ mệnh cao nhất của công ty. Theo Atticus Tysen, CIO của Intuit, mọi người không thể kết nối với những gì họ không thấy, các mạng lưới làm việc sẽ không thể phát hiện được. Còn khi mục tiêu được chia sẻ, thì lãnh đạo hay cán bộ nhân viên dù đang chờ thang máy hay tham gia bất kỳ cuộc họp nào, họ cũng đều có thể nhìn thấy OKR của tất cả mọi người.
Đầu tư vào kỹ năng huấn luyện của các nhà quản lý
Theo nghiên cứu của Bersin & Associates, các công ty nơi lãnh đạo cấp cao được trang bị kỹ năng huấn luyện hiệu quả biểu thị kết quả kinh doanh tích cực hơn tới 21% so với các công ty chưa bao giờ áp dụng huấn luyện.
Làm rõ vai trò của các nhà lãnh đạo trong việc phát triển và đánh giá
Trong các tổ chức Agile thành công, phản hồi là yếu tố quan trọng của văn hóa chấp nhận rủi ro, thất bại và theo đuổi sự phát triển cá nhân liên tục ở tất cả các cấp. Trong đó, nhà lãnh đạo đóng vai trò đánh giá, thúc đẩy, huấn luyện và phát triển nhân viên.
Các nhà quản lý bộ phận đặt ra hướng ưu tiên kinh doanh, chỉ định đúng người vào các nhóm, huấn luyện các đội nhóm về cách hợp tác và trao quyền cho mọi người. Họ cố gắng duy trì một đội ngũ gắn kết bằng cách truyền cảm hứng, huấn luyện và cung cấp phản hồi cho mọi người. Đặc điểm chung của các nhà lãnh đạo này là huấn luyện tích cực để phát triển liên tục và phân xử công bằng hàng ngày.
Tập trung vào phản hồi và trao đổi liên tục nhằm cải thiện hiệu suất
Các cá nhân trong các công ty Agile phát triển thông qua việc nhận phản hồi và tiếp xúc với các cơ hội. Trong các công ty Agile thành công, phản hồi là nhịp đập của văn hóa chấp nhận rủi ro, thất bại và theo đuổi sự phát triển cá nhân liên tục ở tất cả các cấp.
Các công ty này khuyến khích nhân viên yêu cầu phản hồi và đưa ra phản hồi liên tục. Thường thì điều này sẽ khó xảy ra vì các nhà quản lý và những người không phải quản lý có thể sẽ cần vượt qua các rào cản về năng lực và tư duy để cho và nhận phản hồi thường xuyên hơn, không chỉ theo cấp bậc, mà còn giữa các đồng nghiệp. Chẳng hạn, nhiều công ty đã đầu tư trau dồi năng lực cho các nhóm để họ có thể trao đổi thẳng thắn giống như bạn bè.
Thường xuyên thu thập thông tin từ nhiều nguồn khi đánh giá hiệu suất
Các công ty Agile cần các hình thức kỷ luật để có thể liên tục thu thập phản hồi và đánh giá hiệu suất. Theo truyền thống, người quản lý là đầu mối truyền đạt tất cả các thông tin tới nhân viên. Tuy nhiên, trong trường hợp không có quản lý trực tiếp thì sẽ phải có người đảm nhận vai trò này. Với nhiệm vụ thu thập thông tin phản hồi về một cá nhân từ nhiều nguồn, tổng hợp và làm việc với các đồng nghiệp khác để đảm bảo rằng các bằng chứng và quyết định được chuẩn xác.
Ví dụ, tại nhiều công ty viễn thông, lãnh đạo đơn vị đánh giá sự phát triển của một cá nhân trong đơn vị đó bằng việc thu thập và tổng hợp thông tin từ những người phụ trách sản phẩm, các thành viên trong nhóm và huấn luyện viên mà cá nhân đó đã làm việc cùng.
Sau đó, người này sẽ trình bày trường hợp của cá nhân đó cho một hội đồng đánh giá nhân sự được lập ra từ các lãnh đạo đơn vị. Hội đồng đánh giá đưa ra quyết định tập thể về đánh giá hiệu suất và lời khuyên cho cá nhân về cách để phát triển hơn. Sau đó, người này sẽ được hướng dẫn thêm bởi lãnh đạo đơn vị, kết hợp việc sử dụng công nghệ trong quá trình làm việc.
Bên cạnh đó, một số công ty thương mại điện tử hàng đầu đã phát triển một ứng dụng nhằm tạo điều kiện cho cho nhân viên của mình phản hồi và chia sẻ phản hồi với mọi người sau mỗi lần tương tác, mục đích là để mỗi nhân viên thu thập hơn 200 điểm phản hồi trong năm.
Quản trị hiệu suất tập trung vào các cá nhân
Với nhân sự, việc quản trị hiệu suất là vấn đề quyết định đến sự hài lòng và tính cam kết của họ. Vì vậy, điều quan trọng là quản trị dựa trên sự đánh giá công bằng trong thành quả và nỗ lực thực hiện công việc của mỗi cá nhân. Trong tổ chức truyền thống, việc đánh giá có phần dễ hơn bởi mỗi nhân sự đều có KPI riêng để nhà quản lý theo dõi. Trong tổ chức thích ứng nhanh, hoạt động thường theo các nhóm chuyên trách, các thành viên phối hợp và phụ thuộc lẫn nhau. Vì vậy, việc đánh giá từng cá nhân gây ra khó khăn với các nhà lãnh đạo. Dưới đây là hai cách thức giúp tách biệt để đánh giá được từng người công bằng mà không giảm tinh thần đồng đội.
Phân biệt đóng góp cá nhân dựa trên mục tiêu, giá trị và hành vi
Các tổ chức Agile thành công là hiện thân của các phương pháp và cách thức làm việc linh hoạt, hữu hình và có thể nhìn thấy được trong công việc hàng ngày. Một thực tiễn ổn định quan trọng của các tổ chức linh hoạt, là văn hóa — các giá trị, tư duy và hành vi mạnh mẽ, được chia sẻ làm nền tảng cho các cách thức làm việc đó.
Các tổ chức nhanh nhẹn thành công đánh giá và quản lý hiệu suất của các cá nhân không chỉ dựa trên các mục tiêu khó mà còn theo mức độ mà cá nhân đó đã thể hiện với các giá trị, tư duy và hành vi. Ví dụ, trong trường hợp viễn thông, phần thưởng cho đội bán hàng dựa trên thành tích so với các mục tiêu của cá nhân và nhóm bên cạnh mức độ hiệu quả và tần suất nhân viên huấn luyện và cố vấn cho các thành viên trong nhóm của họ. Những đóng góp này nên được hệ thống hóa và công nhận tốt vì chúng vừa tạo động lực cho các cá nhân vừa tạo ra “lực kéo” cho các thành viên khác trong nhóm.
Nhìn chung phương pháp đánh giá này, các nhà lãnh đạo sẽ đánh giá mức độ hoàn thành mục tiêu của cả nhóm và của từng cá nhân. Nhưng điều này không phải là tất cả, họ còn xem xét đến những đóng góp của cá nhân đó cho nhóm từ việc chia sẻ những kinh nghiệm và kiến thức cho các thành viên khác đến việc khích lệ và thúc đẩy tinh thần làm việc chung. Bên cạnh đó, các lãnh đạo sẽ đánh giá dựa trên tinh thần và sự cam kết của nhân sự đó với giá trị, quy tắc của tổ chức. Như vậy, mỗi cá nhân sẽ đảm bảo được nhìn nhận công bằng về những gì họ làm được không chỉ đánh giá qua hoàn thành bao nhiêu so với mục tiêu.
Điều quan trọng, việc đánh giá về mức độ đóng góp của cá nhân trong tổ chức sẽ dựa trên ý kiến của các thành viên, sự nhìn nhận khách quan của nhóm trưởng và sự quan sát của các lãnh đạo. Như vậy, kết quả sẽ có sự chính xác nhất, đảm bảo tham khảo từ nhiều nguồn thông tin.
Tập trung vào động lực và những phần thưởng kịp thời
Làm việc tại hầu hết các tổ chức nhanh nhẹn thành công được đặc trưng bởi cảm giác hoàn thành và vui vẻ: người ta thường nghe các nhân viên mô tả hoạt động hàng ngày của họ “không giống như công việc”. Netflix cung cấp các lợi ích linh hoạt, chẳng hạn như ngày nghỉ không giới hạn. Nhân viên ở lại vì họ đam mê công việc và văn hóa độc đáo. Mặc dù các cá nhân mong đợi được trả công công bằng cho những đóng góp của họ, nhưng việc cung cấp các lợi ích linh hoạt mang lại cho các tổ chức cơ hội chú trọng hơn vào động lực nhân viên và có những phần thưởng khích lệ — bao gồm các cơ hội học tập, phát triển nghề nghiệp, hoặc tham dự các sự kiện đặc biệt, được công nhận thành tích.
Việc quản trị hiệu suất tập trung vào động lực nhân viên như là một cách giúp họ được khích lệ và đánh giá một cách công bằng dựa trên năng lực của từng cá nhân. Những phần thưởng kịp thời sẽ như là sự công nhận của lãnh đạo cho những đóng góp của mỗi cá nhân trong việc hoàn thành mục tiêu chung của tổ chức. Phần thưởng có thể linh hoạt không nhất thiết là khoản tiền mà có thể là những cơ hội phát triển nghề nghiệp, nâng cao kỹ năng như việc tham gia các khóa đào tạo tại nước ngoài, hay được tham dự những cuộc hội thảo.
Với hai cách kể trên, việc đánh giá hiệu suất đảm bảo sự công bằng giữa các nhân sự cũng đã có những giải pháp. Những giải pháp này được tổng hợp từ thực tiễn áp dụng bởi các công ty lớn và kinh nghiệm của các chuyên gia. Các nhà lãnh đạo có thể cân nhắc để áp dụng phù hợp với mô hình doanh nghiệp của mình để đạt được hiệu quả.
KẾT LUẬN
Nhìn chung, sự dịch chuyển từ tổ chức truyền thống sang tổ chức linh hoạt là điều tất yếu trước những sự cạnh tranh gay gắt và những biến động trong thời kỳ VUCA như hiện nay. Các nhà lãnh đạo dần phải từ bỏ bớt những quyền lực của mình, trao quyền nhiều hơn cho cấp dưới và tổ chức thành các nhóm để tăng khả năng thích nghi của doanh nghiệp. Song, các tổ chức thích ứng nhanh tại Việt Nam đang có những bước đi đầu tiên, khác với bề dày phát triển của của các doanh nghiệp nước ngoài. Do vậy, việc quản trị hiệu suất đang là bài toán khó, thách thức doanh nghiệp Việt. Những cách thức quản trị hiệu quả đã nêu trong bài được đúc kết từ kinh nghiệm của các chuyên gia và từ các công ty lớn trên thế giới. Theo đó, để quản trị hiệu suất hiệu quả trong tổ chức này, vai trò của lãnh đạo trong việc đánh giá và phản hồi cho nhân sự. Bởi với tổ chức Agile, việc đánh giá cá nhân là bài toán khó khi tập trung thành các nhóm làm việc và mục tiêu cũng được phân theo nhóm. Điều này đòi hỏi các nhà lãnh đạo phải nâng cao năng lực của mình, thay đổi tư duy cũ để đáp ứng với yêu cầu của tổ chức Agile.
Hiểu được khó khăn này, OD CLICK với cương vị là công ty tư vấn uy tín, đã xây dựng chương trình chuyên sâu phát triển kỹ năng cho nhà lãnh đạo giúp nâng cao năng lực quản lý thích nghi với mô hình tổ chức mới. Với các kỹ năng như kỹ năng phản hồi tích cực và huấn luyện nhân viên giúp nhân sự cải thiện bản thân, nâng cao hiệu quả làm việc. Ngoài ra, kỹ năng cần thiết cho quản trị hiệu suất là kỹ năng làm việc nhóm, kỹ năng ra quyết định và giải quyết vấn đề. Những kỹ năng này giúp nhà lãnh đạo cũng như đội ngũ nhân sự có thể thích ứng với những biến động từ thị trường hiệu quả hơn nhờ khả năng ra quyết định và tính phối hợp đội ngũ.
OD CLICK biên tập
Nguồn tham khảo:
- https://www.mckinsey.com/business-functions/organization/our-insights/performance-management-in-agile-organizations
- https://resources.base.vn/productivity/tong-quan-ve-phuong-phap-agile-trong-quan-ly-cong-viec-va-du-an-200