Trong môi trường truyền thống, đề cao sự ổn định, những quyết định chiến lược đưa ra đều có khả năng hình dung được kết quả một cách rõ ràng. Các doanh nghiệp vận hành theo trục dọc, nghĩa là lãnh đạo đưa ra những chỉ thị và các bộ phận phòng ban tuần thủ và làm theo. Cách thức này vẫn mang lại hiệu quả trong bối cảnh kinh tế ổn định, ít có những biến số, điển hình có thể thấy sự thành công rực rỡ của Ford với mô hình này trong những năm 1910. Tuy nhiên, thời kỳ này sớm đã không còn nữa, theo đó khái niệm “ổn định” đã mất dần khi nền kinh tế mở ra, trong một thị trường sẽ có nhiều doanh nghiệp cạnh tranh đến từ các nước trên thế giới. Đồng thời, những biến động đến từ thiên nhiên hay dịch bệnh đã tác động lớn và phá vỡ tính “ổn định” với các doanh nghiệp. Thế giới đang gồng mình chống chịu những áp lực lớn từ Covid19 và chưa biết bao giờ sẽ chấm dứt. Những biến động khác có thể còn lớn hơn đang chờ đón chúng ta.
Do vậy, để nâng cao tính linh hoạt, thích ứng trước những sức ép của cường độ cạnh tranh và môi trường VUCA (dễ biến đổi – bất định – phức tạp – kém rõ ràng), các doanh nghiệp đang dần chuyển đổi thành tổ chức chức thích ứng nhanh (Agile organization). Trên thế giới, các doanh nghiệp đã có sự chuyển đổi và gặt hái được những thành công lớn, có thể kể đến trường hợp của Spotify, General Electric, Accenture, Adobe. Tuy nhiên ở Việt Nam, khái niệm về Agile còn tương đối mơ hồ về cả khái niệm cũng như quy trình chuyển đổi.
Nhìn chung, chuyển đổi tổ chức Agile đang là yêu cầu cốt lõi nếu doanh nghiệp muốn đứng vững và phát triển trong môi trường biến động như hiện nay. Sự linh hoạt và thích ứng nhanh với bối cảnh đang là chìa khóa thành công trong kỷ nguyên này. Tổ chức với tư duy Agile khác với sự cứng nhắc của tư duy truyền thống trong môi trường ổn định. Đặc trưng Agile bao gồm lãnh đạo phản hồi nhanh với những thay đổi; tập trung lắng nghe nhu cầu khách hàng; coi trọng sự phối hợp con người và tập trung hoàn thành công việc. Với những đặc điểm ưu việt như vậy, các doanh nghiệp Việt nên có kế hoạch để chuyển đổi sang tổ chức Agile để nâng cao năng lực cạnh tranh và phát triển bền vững.
Những khó khăn thử thách hiện tại là liều thuốc thử mạnh về năng lực tổ chức và khả năng thích nghi, chuyển đổi của doanh nghiệp hướng đến hoàn thiện hơn, hiệu quả hơn. Doanh nghiệp nào có sự quyết tâm và sự sẵn sàng trong việc thay đổi sẽ gặt hái được những “quả ngọt” và sớm khẳng định vị thế trên thị trường. Nhận thấy tầm quan trọng của Agile với doanh nghiệp, OD CLICK đi sâu vào phân tích về chủ đề này để làm rõ khái niệm, đặc tính, lãnh đạo trong tổ chức Agile cũng như quy trình để chuyển đổi áp dụng Agile trong bối cảnh doanh nghiệp Việt Nam.
AGILE XUẤT PHÁT TỪ GIỚI CÔNG NGHỆ, PHẦN MỀM
Agile tên gọi viết tắt từ (Agile Software Development) là phương pháp được áp dụng trong doanh nghiệp công nghệ thông tin dùng để phát triển và tối ưu hóa phần mềm. Mục đích sản phẩm đến tay người dùng nhanh nhất và hướng đến việc có thể linh hoạt thay đổi để đáp ứng nhu cầu của thị trường.
Do nét đặc trưng với ưu điểm đề cao tốc độ và khả năng linh hoạt thay đổi, phương pháp này vượt qua khuôn khổ của lĩnh vực công nghệ thông tin để áp dụng trong tổ chức. Một tổ chức linh hoạt là mạng lưới các nhóm công tác biết học hỏi và ra quyết định nhanh chóng, tận dụng được sức mạnh công nghệ, và có một văn hóa mạnh về khả năng đồng tạo giá trị và hướng đến khách hàng cuối cùng. Xu hướng chuyển dịch này đến như điều tất yếu bởi môi trường ngày càng cạnh tranh và sự bất lường bất định của thị trường buộc các doanh nghiệp phải từ bỏ dần những cách hoạt động tổ chức xưa cũ.
Một tổ chức áp dụng Agile sẽ có những đặc điểm riêng và đây là điểm khác biệt so với mô hình truyền thống. Những điểm này là yếu tố quyết định đến khả năng thích nghi với sự thay đổi để mang đến thành công cho doanh nghiệp
Thứ nhất, tổ chức thích ứng nhanh tập trung vào con người thay vì quy trình. Tổ chức Agile phát triển con người chú trọng đến những kỹ năng chuyên môn, khả năng phối hợp đội nhóm, khả năng tương tác và giao tiếp hiệu quả. Đây là trọng tâm quan trọng bởi sức ép của môi trường càng lớn thì năng lực của đội ngũ phải càng mạnh để có thể giúp doanh nghiệp đứng vững và bứt phá.
Thứ hai, tổ chức Agile trao quyền nhiều hơn cho nhân sự. Như đã phân tích ở trên, với việc đối mặt với nhiều sự bất định, đội ngũ lãnh đạo không thể có đủ thời gian và thông tin để đưa ra những quyết định kịp thời. Vì vậy, đội ngũ nhân sự chuyên trách, làm việc trực tiếp với khách hàng với nhiều thông tin hơn sẽ giúp hoặc thay lãnh đạo ra những quyết định trong tình huống đòi hỏi tốc độ ra quyết định nhanh. Đó là lý sao vì sao trong tổ chức thích ứng nhanh, lãnh đạo chú trọng trong đào tạo, phát triển nhân sự bởi để có thể tự ra quyết định hiệu quả cần đòi hỏi kiến thức chuyên môn, giao tiếp thông suốt từ các thành viên trong nhóm với lãnh đạo.
Thứ ba, tổ chức Agile ưu tiên thấu hiểu nhu cầu của khách hàng và đưa ra giải pháp tốt nhất cho họ. Thích ứng với môi trường thực chất là thích nghi với sự thay đổi trong nhu cầu của khách hàng. Lắng nghe và thấu hiểu họ là chìa khóa để doanh nghiệp tiếp cận, có được khách hàng trung thành của riêng mình. Điều này là quan trọng bởi trong môi trường cạnh tranh như hiện nay, khách hàng có nhiều lựa chọn, họ chỉ đặt niềm tin vào doanh nghiệp hiểu họ, đáp ứng tốt nhu cầu và mang đến trải nghiệm tích cực.
5 THÀNH TỐ TRỌNG TÂM TRONG TỔ CHỨC AGILE
Việc chuyển đổi sang tổ chức Agile là quá trình thay đổi toàn diện trong toàn bộ tổ chức để hướng tới phản nhanh với thị trường, đối thủ và khách hàng với mục tiêu mang đến sản phẩm tốt nhất, trải nghiệm ưu việt nhất. Đây chính là lợi thế cạnh tranh bền vững cho doanh nghiệp. 5 khía cạnh trọng tâm bao gồm chiến lược, con người, cấu trúc, công nghệ, quy trình.
Chiến lược
Tư duy chiến lược tập trung nhiều hơn vào khai thác cơ hội và điểm mạnh. Các lãnh đạo cấp cao cần luôn giữ cho mình cảm giác về cơ hội thị trường, thay vì dành hết thời gian cho xây dựng hay xử lý nội bộ. Hơn nữa, ngoài tư duy cạnh tranh, doanh nghiệp cần đặt bài toán chiến lược về đồng tạo giá trị (co-value creation), người dùng và doanh nghiệp cùng phát triển sản phẩm trong hệ sinh thái của mình.
Các tổ chức Agile kết hợp tầm nhìn rõ ràng với cách tiếp cận phân tán, linh hoạt để tạo ra giá trị nhằm nhanh chóng cảm nhận và nắm bắt cơ hội. Mọi thành viên trong tổ chức phải chủ động theo dõi những thay đổi trong sở thích của khách hàng và môi trường bên ngoài, từ đó hành động theo những thay đổi đó. Những phản hồi và đầu vào của các bên liên quan có thể được thu thập theo nhiều cách (ví dụ: đánh giá sản phẩm, bản đồ hành trình của khách hàng). Từ đó, doanh nghiệp có thể xác định các cơ hội mới nhằm phục vụ khách hàng tốt hơn và thu thập thông tin chi tiết về khách hàng thông qua cả cơ chế chính thức và không chính thức (ví dụ: diễn đàn trực tuyến, sự kiện trực tiếp và vườn ươm khởi nghiệp) giúp hình thành, thí điểm, khởi chạy và lặp lại các sáng kiến và mô hình kinh doanh mới.
Điển hình, một trong những lý do chính khiến Tesla đánh bại các đối thủ cạnh tranh của mình là việc tập trung vào chiến lược tạo ra giá trị cho khách hàng. Tesla cung cấp giá trị cho khách hàng trên từng sản phẩm theo cách chưa từng có trên thế giới. Với những cải tiến được thực hiện liên tục và cập nhật thẳng vào một chiếc xe đã bán ra, Tesla giúp khách hàng có thể tiết kiệm được hàng chục hoặc thậm chí hàng trăm nghìn đô la khi sở hữu bất cứ dòng xe nào của Tesla.
Cấu trúc
Theo thuyết quản lý cổ điển kiểu Henry Ford, tổ chức được xem như một cỗ máy với nhiều bánh răng vận hành có thứ bậc, chuyên môn hóa và mang tính ổn định. Tuy nhiên, lý thuyết của hơn 100 năm trước khó có thể áp dụng và tình thế kinh doanh hiện đại, khi các biến số thị trường và con người đã trở nên phức tạp hơn là một cỗ máy. Khác với một tổ chức gần như cố định, mệnh lệnh đưa từ trên xuống, quyền lực tập trung lên trên kiểu truyền thống, tổ chức Agile tựa như một cơ thể sống. Trong đó, biên giới giữa các nhóm công tác được thay đổi linh hoạt với nhu cầu kinh doanh chứ không bị dán cứng vào phạm vi phòng ban. Các nguồn lực được phân bổ linh hoạt theo công việc hơn là bộ phận. Mỗi người có thể thuộc nhiều nhóm công tác, thậm chí có thể đóng vai trò quản lý ở nhóm này nhưng lại là nhân viên ở nhóm khác. Văn hóa đặc trưng đi kèm là tính chủ động và chịu trách nhiệm trên kết quả cuối.
Các cấu trúc nhóm này tự phân công công việc mà không dựa trên các mô tả cứng về chức danh hay làm việc dựa trên một sự phân cấp rõ ràng trong tổ chức. Nhóm tự tổ chức đã đủ các kỹ năng cần thiết để có thể được trao quyền tự ra quyết định, tự quản lý và tổ chức lấy công việc của chính mình để đạt được hiệu quả cao nhất.
Trong tổ chức Agile, mạng lưới các nhóm công tác biết học hỏi và ra quyết định nhanh chóng, tận dụng được sức mạnh công nghệ, và có một văn hóa mạnh về khả năng đồng tạo giá trị và hướng đến khách hàng cuối cùng. Cách thức tổ chức hoạt động này làm cho doanh nghiệp có khả năng thay đổi chiến lược linh hoạt theo thị trường, tối ưu hóa nguồn lực, vừa đảm bảo được tốc độ vừa có cả sự ổn định. Do đó, nó có thể được xem là một lợi thế cạnh tranh mới ngay từ bên trong.
Quy trình
Các tổ chức Agile hoạt động theo chu trình suy nghĩ và hành động nhanh chóng, phù hợp chặt chẽ với quá trình sáng tạo và hoàn thiện liên tục. Dự án sẽ được thực hiện trong các phân đoạn lặp đi lặp lại, thường có khung thời gian ngắn. Trong mỗi phân đoạn, nhóm phát triển thực hiện đầy đủ các công việc cần thiết như lập kế hoạch, phân tích yêu cầu, thiết kế, triển khai, kiểm thử để cho ra các phần nhỏ của sản phẩm.
Các nhóm Agile ra các quyết định dựa trên các dữ liệu thực tiễn thay vì tính toán lý thuyết hay các tiền giả định. Agile rút ngắn vòng đời phản hồi để dễ dàng thích nghi và gia tăng tính linh hoạt nhờ đó có thể kiểm soát được tiến trình, và nâng cao năng suất lao động.
Bên cạnh đó, định hướng chiến lược dài hạn là cần thiết, nhưng kế hoạch tập trung làm thật rõ ràng trong vòng 12 tháng. Doanh nghiệp cũng phải bỏ qua ý nghĩ chứ chu kỳ mỗi năm thì lập kế hoạch năm 1 lần, mà nên chuyển sang dạng lập “kế hoạch đẩy tới 12 tháng”, tức qua từng quý soát xét thì phải có sẵn kế hoạch cho 4 quý kế tiếp. Điểm này sẽ loại bỏ cách thức làm cũ là lấy kế hoạch năm cũ sửa sang lại đôi chút và gọi nó là kế hoạch năm mới, và bám thật sát với thay đổi theo tốc độ hàng quý – hoặc tốt hơn nữa là hàng tháng.
Con người
Yếu tố con người trong tổ chức Agile đề cập đến vấn đề lãnh đạo, quản trị nhân tài và giao tiếp, kết nối nội bộ. Lãnh đạo trong tổ chức thích ứng nhanh có tư tưởng khác biệt rõ nét so với truyền thống. Trong môi trường ổn định, mức độ cạnh tranh không quá khốc liệt, lãnh đạo có xu hướng nắm giữ mọi quyền hành và đưa ra chỉ đạo cho cấp dưới làm theo. Tuy nhiên trong bối cảnh biến số và sự không rõ ràng cao thì việc phụ thuộc vào quyết định của một người mang lại rủi ro lớn cũng như tính phản ứng là chậm. Do vậy, lãnh đạo trong tổ chức thích ứng nhanh có vai trò truyền đạt tầm nhìn, sứ mệnh tới nhân sự. Khi họ nắm rõ hệ giá trị của công ty sẽ trao quyền nhiều hơn để tận dụng sự sáng tạo và tăng khả năng thích ứng với thay đổi của thị trường. Bên cạnh đó, lãnh đạo tập trung vào việc truyền cảm hứng, kích thích tinh thần làm việc của đội ngũ nhân sự. Trước áp lực thị trường, việc thúc đẩy tinh thần, tăng sự tự tin cho nhân viên là cách thức khôn ngoan để nâng cao hiệu quả công việc.
Quản trị nhân tài là trọng tâm của tổ chức Agile. Những doanh nghiệp theo hướng Agile chú trọng vào thu hút, phát triển và giữ chân nhân sự tài năng. Việc đề cao tính tự chủ trong các quyết định và phản ứng linh hoạt với thay đổi thị trường yêu cầu chất lượng nhân sự có kiến thức chuyên môn và khả năng thích nghi tốt. Do vậy, tổ chức Agile với cách thức vận hành công việc linh hoạt, sáng tạo là cốt lõi trọng việc tuyển dụng nhân sự có tố chất. Doanh nghiệp cũng đề ra hướng phát triển nhân sự phù hợp cho các cá nhân và giữ chân họ bằng văn hóa cởi mở, sáng tạo, cho họ đủ không gian để phát triển
Tổ chức Agile luôn đề cao sự phối hợp nhóm và tính gắn kết giữa các cá nhân. Bởi cơ chế làm việc tập trung vào nhóm chuyên trách hỗ trợ lãnh đạo đưa ý kiến cũng như quyết định những vấn đề liên quan phạm vi công việc của họ. Do vậy, yêu cầu của sự phối hợp chặt chẽ và giúp đỡ lẫn nhau của các thành viên trong nhóm hướng đến mục đích chung.
Công nghệ
Các tổ chức Agile sẽ cần cung cấp các sản phẩm và dịch vụ có thể đáp ứng các điều kiện cạnh tranh và khách hàng đang thay đổi. Các sản phẩm và dịch vụ truyền thống có thể sẽ cần được số hóa hoặc kích hoạt kỹ thuật số. Các quy trình hoạt động cũng sẽ phải phát triển liên tục và nhanh chóng, điều này sẽ đòi hỏi kiến trúc công nghệ, hệ thống và công cụ phát triển. Các tổ chức sẽ cần bắt đầu bằng cách tận dụng các công cụ quản lý công việc và giao tiếp theo thời gian thực. Việc triển khai kiến trúc phần mềm dựa trên mô-đun cho phép các nhóm sử dụng hiệu quả các công nghệ mà các đơn vị khác đã phát triển. Điều này giảm thiểu việc bàn giao và sự phụ thuộc lẫn nhau có thể làm chậm chu kỳ sản xuất.
Netflix là một ví dụ tuyệt vời trong việc tạo ra một mô hình thông minh, hiệu quả và đột phá để tận dụng công nghệ. Mô hình vận hành đầu tiên của Netflix là cho phép khách hàng thuê video bằng cách chọn trực tuyến, sau đó, chuyển đĩa băng đó đến thẳng hộ gia đình của họ bằng đường bưu điện. Một năm sau, Reed Hastings đã chuyển từ việc cho thuê đơn lẻ từng đĩa DVD thành đăng ký thuê trực tuyến và trả phí theo tháng. Bước đi này của Netflix đã tạo nên nhiều sự tiện lợi cho khách hàng, giảm thiểu hoàn toàn các khoản phí do trả muộn, đồng thời, quy trình quản lý và vận hành của doanh nghiệp cũng được tinh gọn hơn. Tính đến thời điểm này, Netflix được coi là nền tảng xem phim trực tuyến lớn nhất thế giới, với 11,7 tỷ USD doanh thu trong năm 2017 và sở hữu 125 triệu khách hàng, tất cả đều đang trả phí hàng tháng. Đó là cách mà chuyển đổi số đang hoạt động: tận dụng các công nghệ có sẵn để quyết định cách thức hoạt động của một doanh nghiệp.
LÃNH ĐẠO NHẠY BÉN TRONG TỔ CHỨC AGILE
Trong bối cảnh của thị trường với nhiều biến số có thể xảy ra, khái niệm “ổn định” không còn với các doanh nghiệp. Thay vào đó, doanh nghiệp phải quen với sự thích ứng và khả năng phản ứng lại với sự thay đổi của hành vi khách hàng cũng như môi trường kinh doanh. Trước sự thay đổi này, tư duy các nhà lãnh đạo cũng sẽ có sự chuyển đổi từ truyền thống sang thích ứng nhanh.
Trong khi “sự nhạy bén” được định nghĩa là “khả năng học hỏi, thích ứng và đổi mới trong những bối cảnh thay đổi để đạt được thành công bền vững” (Meyer, 2015) thì một nhà lãnh đạo nhạy bén được hiểu là người có “khả năng lãnh đạo hiệu quả trong điều kiện thay đổi nhanh chóng và phức tạp cao”(Joiner, Bill & Josephs, Stephen, 2007).
Việc lãnh đạo ngày càng trở nên phức tạp và không chỉ đơn thuần là đặt mục tiêu, đưa ra hướng dẫn và theo dõi kết quả trong công việc. Các tổ chức đã hiểu rằng họ đòi hỏi những nhà lãnh đạo nhạy bén để tồn tại và thành công trong môi trường bình thường mới. Không có phương pháp tiếp cận cố định, phù hợp với tất cả để hỗ trợ các tổ chức phát triển các nhà lãnh đạo linh hoạt.
Từ cố gắng đảm bảo sự ổn định sang khám phá và thử nghiệm
Các nhà lãnh đạo thường muốn hoạt động trong một môi trường mà mọi thứ đều có thể dự đoán được với những quy trình, hệ thống và các thước đo hiệu quả công việc sẵn có. Những điều này sẽ tốt cho tổ chức về mặt vận hành, tạo ra sự ổn định trong một thời gian dài. Nhưng theo Joseph Pistrui (giáo sư Trường Kinh doanh IE) và Dimo Dimov (giáo sư Đại học Bath) cho rằng, môi trường làm việc như thế sẽ dẫn nhà lãnh đạo đến chỗ chỉ tập trung vào những điều mình biết. Trong khi đó, các tổ chức cần những người điều hành mà có tư duy sáng tạo và đổi mới.
Trong tổ chức Agile, tư duy thiết kế (design thinking) – tư duy khuyến khích sự thử nghiệm, sáng tạo và đổi mới rất được chú trọng. Khi làm việc cùng với các khái niệm và ý tưởng khác nhau, người lãnh đạo phải có thái độ cởi mở để tạo nên một môi trường đầy học hỏi và thử nghiệm. Họ “xây dựng” các cá nhân và tổ chức luôn kiêu hãnh về công việc của họ. Những lãnh đạo biết lắng nghe và tiếp thu luôn luôn tìm cách để trở nên tốt hơn nữa, bởi vì họ luôn mong chờ những ý tưởng khác biệt thách thức hay đe dọa đánh bại họ.
Từ lãnh đạo theo mệnh lệnh và phân quyền sang trao quyền và tự chủ
Không ít lãnh đạo nghĩ rằng mình mới là người đủ thông minh để ra các quyết định mà không cần đến sự giúp đỡ của người khác. Tuy nhiên, khi đối diện với những tình huống mới, những người lãnh đạo nhạy bén là người biết tận dụng trí tuệ tập thể, lắng nghe nhiều ý kiến khác nhau, từ đó đưa ra được những giải pháp tối ưu.
Cash Penney, nhà sáng lập công ty J.C. Penney cũng cho rằng: “Cách tốt nhất để một lãnh đạo tự giết mình chính là từ chối tìm hiểu phương thức, thời điểm và đối tượng để trao quyền và trách nhiệm.” Thật vậy, lãnh đạo nhạy bén đòi hỏi một môi trường có mục đích chung, tin tưởng nhân viên, để họ cảm thấy thoải mái khi đưa ra ý tưởng và chấp nhận rủi ro, khuyến khích sự hợp tác và sáng tạo. Trong một cuộc khảo sát gần đây, 70% nhân viên nói rằng việc ra quyết định thường được phân phối trên các chức năng và vai trò công việc. Sự tiến bộ giờ đây không còn máy móc phụ thuộc vào cái gật đầu nhà lãnh đạo. Việc vi mô như vậy sẽ làm kìm hãm tài năng, cản trở sự đổi mới của nhân viên và nhường lại thành công cho các đối thủ nhanh nhẹn hơn. Quá sa đà vào quản lý vi mô chính là một trong những điểm yếu của những nhà quản lý kém, hậu quả tạo nên văn hóa doanh nghiệp tiêu cực. Hãy xây dựng môi trường làm việc “mở”, cho phép nhân viên có không gian để tự xử lý công việc. Thêm nữa, hãy tạo điều kiện để đội ngũ chủ động tìm ra giải pháp khi gặp vấn đề khó. Bởi không một nhân viên nào thích bị kiểm soát từ những việc nhỏ nhất.
Từ cách tiếp cận vấn đề dựa trên nguồn lực hạn chế sang nhận thức các nguồn lực và tiềm năng không giới hạn cho tổ chức
Nhiều nhà lãnh đạo thường cho rằng nhiệm vụ chính của họ là giải quyết các vấn đề phát sinh một cách tự nhiên từ hoạt động doanh nghiệp. Tuy nhiên, tư duy này sẽ không thích hợp với một doanh nghiệp đang phát triển, đòi hỏi tốc độ thích ứng nhanh. Với một doanh nghiệp như vậy, các nhà điều hành phải đi đầu trong việc tìm ra những cách tốt hơn để quản trị, bằng cách tạo ra cơ hội cho nhân viên, kích thích họ phát hiện những cách làm mới và tốt hơn để doanh nghiệp phát triển; hoặc bằng cách hình dung lại những điều đã làm tốt nhất từ trước đến nay.
Có thể nói đại dịch COVID-19 đã viết lại toàn bộ các quy tắc về việc tiến hành những thay đổi cực nhanh và đột ngột của các tổ chức trong thời hiện đại, đòi hỏi cấp thiết về việc chuyển đổi tổ chức và tư duy lãnh đạo. Người đứng đầu một tổ chức, không đơn giản là “sửa chữa chiếc phi cơ trong khi đang bay”, mà thậm chí là đang phải chế tạo và sản xuất ra chiếc phi cơ đó trong lúc nó đang bay.
Một khảo sát của Harvard Business Review về hiệu suất của các công ty trong cuộc suy thoái vừa qua cho thấy, trong số 4.700 công ty được nghiên cứu, những công ty cắt giảm chi phí nhanh nhất và sâu nhất lại có ít cơ hội nhất để trở nên vượt trội so với các đối thủ sau khi nền kinh tế phục hồi. Nói cách khác, nhóm công ty có khả năng cao nhất để “vươn mình” từ suy thoái và trở thành những người chiến thắng chính là những công ty có được sự cân bằng giữa chiến lược ngắn hạn và dài hạn bằng cách đầu tư toàn diện cho nguồn lực của tổ chức, trong khi cắt giảm chi phí một cách có chọn lọc để vượt qua suy thoái.
Một nhà lãnh đạo nhạy bén có thể được ví von với hình ảnh một người nông dân – người tạo ra môi trường thuận lợi cho cây trồng phát triển thông qua việc dành thời gian chăm sóc cẩn thận. Theo đó, nhà lãnh đạo nhạy bén, thay vì kiểm soát nhân viên, họ có thể dẫn dắt nhóm của họ bằng tư duy “nhạy bén” và tạo ra một môi trường “linh hoạt” cho phép nhân viên cải thiện và phát triển.
Nhìn chung, sự dịch chuyển từ tổ chức truyền thống sang tổ chức linh hoạt là điều tất yếu trước những sự cạnh tranh gay gắt và những biến động trong thời kỳ VUCA như hiện nay. Để có thể chuyển đổi tổ chức với trọng tâm là tính thích ứng, vai trò của nhà lãnh đạo là quan trọng nhất. Các nhà lãnh đạo cần dần từ bỏ bớt những quyền lực của mình, trao quyền nhiều hơn cho cấp dưới và tổ chức thành các nhóm để tăng khả năng thích nghi của doanh nghiệp. Tổ chức linh hoạt không chỉ đòi hỏi chiến lược rõ ràng, văn hóa linh hoạt mà còn cần một nhà lãnh đạo sẵn sàng thay đổi và hiểu được tầm quan trọng của tái cơ cấu tổ chức theo hướng nhanh nhẹn và thích ứng.
Nắm bắt được xu hướng này, OD CLICK với cương vị công ty tư vấn uy tín sẽ hỗ trợ định hướng doanh nghiệp để chuyển đổi sang tổ chức thích ứng nhanh, loại bỏ những trì trệ bên trong tổ chức cũng như thúc đẩy sự đổi mới sáng tạo. Phát triển năng lực lãnh đạo là nền tảng phát triển tổ chức với định hướng Agile bởi lãnh đạo là đầu tàu, tiên phong và dẫn dắt tổ chức thay đổi. Đồng thời, một yếu tố quan trọng quyết định sự chuyển đổi thành công sang tổ chức Agile là hình thành văn hóa doanh nghiệp thích ứng nhanh. Văn hóa mới này vẫn giữ giá trị cốt lõi của doanh nghiệp nhưng đồng thời đề cao sự linh hoạt theo sự thay đổi của thị trường
OD CLICK biên tập
Nguồn tham khảo:
- https://www.mckinsey.com/business-functions/organization/our-insights/the-five-trademarks-of-agile-organizations
- https://www.druckerforum.org/blog/the-role-of-a-manager-has-to-change-in-5-key-ways-by-joseph-pistrui-dimo-dimov/
- https://www.tcs.com/perspectives/articles/effective-leadership-of-agile-organizations-building-a-culture-of-servant-leadership
- https://www.mckinsey.com/business-functions/organization/our-insights/the-journey-to-an-agile-organization
- https://www.slideshare.net/tgrandison/agile-methods-the-good-the-hype-and-the-ugly-acm-webinar18-february-2015-bertrand-meye