Gen Z "nhảy việc" và câu chuyện quản trị nguồn nhân lực

Theo Tổng cục Thống kê Việt Nam, đến năm 2025, Gen Z sẽ chiếm 1/3 lực lượng lao động của cả nước, mang lại tác động lớn cho thị trường lao động. Thế hệ này có tư duy khác biệt do hoàn cảnh sống và sớm tiếp xúc với công nghệ, nên sẽ có nhu cầu cũng như cách thức làm việc khác so với thế hệ khác. Doanh nghiệp đối mặt với thực trạng nhân sự Genz nhảy việc nhiều và thời gian gắn bó với doanh nghiệp thấp. Vấn đề này cần có góc nhìn đa chiều từ 2 phía.

Về nhân lực Gen Z cũng cần nhìn nhận được sự khác biệt giữa suy nghĩ bản thân và thực tiễn công việc, môi trường tổ chức. Về doanh nghiệp, các nhà lãnh cũng nhìn nhận lại và đầu tư vào xây dựng trải nghiệm nhân viên để thu hút, phát triển cũng như giữ chân đội ngũ nhân sự tài năng của doanh nghiệp.

THỰC TRẠNG NHÂN LỰC GEN Z NHẢY VIỆC

“Bắt đầu làm việc – vỡ mộng – bỏ việc” là vòng lặp lặp đi lặp lại mà nhiều bạn trẻ Gen Z đang trải qua.

Theo số liệu thống kê từ LinkedIn, tỷ lệ “nhảy việc” của Gen Z cao hơn 134% so với trước đại dịch năm 2019. Cũng theo một khảo sát khác, 65% người trẻ thuộc Gen Z được hỏi cho biết họ sẽ rời bỏ công việc vào cuối năm nay, cao hơn gấp đôi so với các thế hệ khác (Lever Great Resignation, 2022).

Nghiên cứu của một công ty tư vấn toàn cầu cho thấy, Gen Z có tư tưởng khác với các thế hệ trước về chuyện “nhảy việc”. Họ sẵn sàng và vui vẻ từ bỏ những công việc không thỏa mãn hoặc không mang lại đặc quyền mà họ muốn. Nhiều cuộc khảo sát khác cho thấy, hơn các thế hệ trước, họ thậm chí còn sẵn sàng nhảy việc mà không có kế hoạch dự phòng.

Thực trạng này đã đặt ra cho các doanh nghiệp bài toán quản trị trải nghiệm nhân viên, để nâng cao khả năng thu hút và giữ chân nhân sự. Đặc biệt là thế hệ nhân sự trẻ với nhu cầu khác biệt.

Những khảo sát trên thế giới đã chỉ ra các yếu tố tác động đến trải nghiệm của nhân viên, từ góc nhìn của nhà quản trị nhân sự và góc nhìn của nhân viên. Nhìn nhận được những yếu tố này để có giải pháp hành động sẽ thúc đẩy sự hài lòng và cam kết của nhân viên, cũng như nâng cao hiệu quả công việc.

Từ góc nhìn của nhà quản trị nhân sự được khảo sát, họ đánh giá mối quan hệ với cấp trên, chính sách quản trị nhân tài, môi trường làm việc và cơ hội học tập phát triển là những yếu tố có tác động lớn nhất.

Từ góc nhìn của nhân sự, họ đánh giá sự cân bằng công việc và cuộc sống, quan hệ với cấp trên, sự ghi nhận trong công việc là những yếu tố có tác động lớn nhất.

Qua những khảo sát có thể thấy, các nhà lãnh đạo cần có định hướng hành động để nuôi dưỡng trải nghiệm tích cực của nhân sự. Tập trung vào sự ghi nhận, xây dựng mối quan hệ giữa cấp trên và nhân viên cũng như tạo ra môi trường thúc đẩy sự phát triển nghề nghiệp cho đội ngũ.

XÂY DỰNG TRẢI NGHIỆM NHÂN SỰ GEN Z

Trước những đặc tính khác biệt của nhân sự trẻ, các nhà quản lý cần thay đổi trong tư duy quản trị và cách thức huấn luyện để giúp lực lượng này hòa nhập với văn hóa tổ chức, phát huy được giá trị cá nhân. Nuôi dưỡng trải nghiệm tích cực tạo ra sự gắn kết hướng đến mục tiêu chung.

Thu hẹp khoảng trống suy nghĩ của nhân Gen Z và tổ chức

Thế hệ trẻ sinh ra và lớn lên trong hoàn cảnh khác so với trước đây. Với tư duy khác, họ có mức độ tự tin nhất định vào bản thân và tin rằng mình có thể khẳng định mình ở bất kỳ nơi làm việc nào.

Gen Z luôn có khát vọng, trong đó bao gồm tìm kiếm trải nghiệm và thể hiện bản thân để khám phá bản sắc và sự độc đáo của cá nhân. Vì vậy, họ mong muốn được thử sức mình ở nhiều môi trường khác nhau để có thêm những trải nghiệm thú vị.

Tư duy nghề nghiệp của Gen Z sau khi ra trường thường “tan vỡ” vì nhiều lý do, chủ yếu là do “khoảng cách” giữa cách Gen Z tự đánh giá và cách công ty đánh giá năng lực, trách nhiệm của họ.

Từ đó, có thể thấy khoảng trống trong suy nghĩ của nhân sự Gen Z và công ty. Nhân sự Gen Z có xu hướng khát khao muốn chứng tỏ năng lực cá nhân. Doanh nghiệp mong muốn nhân sự cần có tính kỷ luật tổ chức cao hơn, sáng tạo dựa trên khuôn khổ và quy tắc của tổ chức. Do vậy, người trẻ chưa thể thích nghi ngay với điều này, dẫn đến sự tan vỡ khi gia nhập thị trường việc làm.

Điều này đặt ra vấn đề với các nhà quản lý cần dẫn dắt và định hướng giúp họ hòa nhập với tập thể, kỷ luật hơn và mang lại hiệu quả công việc tốt nhất. Các nhà quản lý cần ưu tiên quá trình hội nhập và huấn luyện để người trẻ hiểu rõ được giá trị, văn hóa của công ty cũng như kỳ vọng, phạm vi đóng góp của họ với công ty. Tập trung xây dựng tư duy hợp tác vì một mục tiêu chung, tạo dựng mối quan hệ hỗ trợ trong công việc. Thay vì tư duy làm việc độc lập, chứng tỏ bản sắc cá nhân. Làm rõ cách công ty đánh giá năng lực, trách nhiệm của họ. Các nhà quản lý cũng duy trì tạo điều kiện và không gian để phát huy điểm mạnh của sự tin tự, táo bạo, sáng tạo. Nhưng vẫn trong khuôn khổ định hướng chung của tổ chức. Các cá nhân sẽ không để phát triển và đạt được thành công nếu không đặt trong môi trường tổ chức, phát triển cùng tổ chức.

Chú trọng ghi nhận nhân sự

Ghi nhận nhân viên tăng khả năng giữ chân nhân viên, nâng cao năng suất làm việc. Trên thực tế, khi được ghi nhận, năng suất của họ tăng 9% và tỷ lệ vắng mặt giảm 22%, theo khảo sát của Gallup.

Tuy nhiên ghi nhận hiệu quả đòi hỏi cần có phương pháp để vừa gia tăng động lực, vừa có tính lan tỏa đến những thành viên khác.

Linh hoạt trong cách thức ghi nhận. Những hành vi mong muốn sẽ được khen thưởng bằng một lời cảm ơn hoặc được vinh danh trên bản tin, đặc biệt trong cuộc họp toàn nhân viên. Nhà quản lý cần xác định hành vi nào, đối tượng nào nên được ghi nhận theo cách thức thế nào để vừa sự lan tỏa đến người khác, vừa tạo ra sự hài lòng đến nhân sự đọ.

Đa dạng trong phần thưởng ghi nhận.Khuyến khích bằng tiền có thể hấp dẫn đối với nhân viên nhưng không phải đối với tất cả mọi người. Hãy xem xét những phần thưởng hữu hình khác có thể hấp dẫn nhân viên, chẳng hạn như thêm ngày nghỉ phép. Bạn có thể xem xét thẻ quà tặng, quà tặng của công ty (cốc, bàn di chuột và các mặt hàng khác có logo công ty), thiết bị phục vụ công việc.

Thúc đẩy sự ghi nhận ngang hàng.Các nhà quản lý hướng đến khuyến khích sự ghi nhận giữa các đồng nghiệp, giúp tăng cường mối quan hệ. Ví dụ: vỗ tay của cả phòng để tuyên dương, hay thành viên được ghi nhận cũng mời cả nhóm tách cafe để gia tăng sự gắn kết.

Phản hồi kịp thời tạo động lực phát triển

Nhân sự Gen Z coi trọng sự phản hồi ngay từ cấp trên để biết được đánh giá và cải thiện hiệu quả công việc. Phản hồi thường xuyên giúp họ đi đúng hướng và cảm thấy được hỗ trợ trong quá trình phát triển nghề nghiệp.

Khi đưa ra phản hồi cho Gen Z, hãy tập trung vào điểm mạnh và tài năng của họ. Nhân viên Gen Z đánh giá cao những phản hồi làm nổi bật kỹ năng và khả năng của họ. Sau đó mới khéo léo chỉ ra những việc họ cần điều chỉnh. Gợi ý để họ tự đưa ra giải pháp. Bằng cách nhấn mạnh điểm mạnh, có thể thúc đẩy động lực hoàn thiện mình hơn trong công việc.

Phản hồi có thể gây ra phản ứng cảm xúc, đặc biệt đối với những nhân viên Gen Z coi trọng sự công nhận cá nhân. Điều quan trọng là phải xử lý những tình huống này bằng sự nhạy cảm và đồng cảm. Thấu hiểu cảm xúc của họ, khuyến khích đối thoại cởi mở, cho phép họ bày tỏ cảm xúc và giải quyết mọi mối quan ngại mà họ có thể có. Bằng cách quản lý các phản ứng cảm xúc một cách hiệu quả, nhà quản lý có thể duy trì môi trường phản hồi tích cực và giúp nhân viên Gen Z đón nhận phản hồi một cách xây dựng.

Giao việc phát huy năng lực cá nhân

Gen Z có khả năng tập trung tốt hơn và làm việc hiệu quả hơn khi tiếp nhận và thực hiện các đầu việc cụ thể, rõ ràng, và được phân bổ thành nhiều deadline ngắn. Theo đó, nhà quản lý có thể tận dụng điều này kể cả trong quá trình đào tạo và huấn luyện, bằng cách chia nhỏ các nội dung huấn luyện, hoặc đào tạo hội nhập, và các tài liệu khác thành các mô-đun ngắn và dễ tiếp cận.

Nhân viên Gen Z có xu hướng bị thu hút bởi những trải nghiệm mang tính cạnh tranh và mang lại cảm giác thành tựu. Doanh nghiệp có thể tạo những thử thách, bảng xếp hạng và hệ thống giải thưởng gắn liền với các nhiệm vụ hoặc mục tiêu cụ thể trong quá trình giao việc. Điều này khai thác bản chất cạnh tranh của Gen Z, thúc đẩy động lực và giúp duy trì sự tập trung và gắn kết của nhân viên.

Gen Z phát triển tốt hơn nếu có sự đa dạng và mới lạ. Thay vì giao cho họ những nhiệm vụ đơn điệu, lặp đi lặp lại, nhà quản lý nên giao cho họ các đầu việc khác nhau và để họ thử sức trong nhiều vai trò, để tạo sự đổi mới liên tục cho Gen Z và tránh sự nhàm chán. Cách tiếp cận này cho phép họ tận dụng khả năng đa nhiệm của mình và thích ứng với những thay đổi, từ đó thúc đẩy động lực và năng suất.

Nhìn chung, trong bối cảnh cạnh tranh, nhân lực là yếu tố tạo ra sức mạnh của doanh nghiệp, các nhà lãnh đạo hướng đến đầu tư xây dựng trải nghiệm nhân viên tích cực. Trong đó, đội ngũ quản lý cấp trung đóng vai trò then chốt trong việc huấn luyện, kết nối nhân sự với tầm nhìn và mục tiêu chung của tổ chức. Truyền tải được giá trị văn hóa đến đội ngũ dựa trên chính sách, cách thức quản lý và tấm gương hành động của bản thân. Nhân lực Gen Z nên được coi là cơ hội, hơn là thách thức đối với các doanh nghiệp. Với những ưu điểm nổi trội, họ sẽ mang lại sự đổi mới và nâng cao sức cạnh tranh. Vấn đề là doanh nghiệp cần nhìn lại để đánh giá vấn đề trải nghiệm nhân viên đã làm tốt, những điểm cần cải thiện để nuôi dưỡng môi trường làm việc thu hút, tích cực và phát triển.

OD CLICK biên tập

Nguồn tham khảo:

Insights, Phân tích thực tiễn doanh nghiệp

Gen Z “nhảy việc” và câu chuyện quản trị nguồn nhân lực