Các thước đo mục tiêu trọng yếu (KPI) là phương thức quản lý khá phổ biến trong lĩnh vực quản trị trên thế giới nhưng vẫn còn khá mới tại Việt Nam. Từ những năm 2000, chỉ số KPI đã được các doanh nghiệp Việt Nam áp dụng. Cho đến nay, số lượng đơn vị sử dụng công cụ quản lý này vẫn còn hạn chế và không phải doanh nghiệp nào cũng thành công.
Khi xây một ngôi nhà, điều quan trọng nhất là bạn cần đảm bảo rằng toàn bộ công trình được xây trên một nền móng vững chắc. David Parmenter cho rằng: Để có thể phát triển và sử dụng thành công các thước đo mục tiêu trọng yếu nơi làm việc, chúng ta cần thiết lập 7 viên gạch nền. Sự hiện diện hay thiếu vắng 7 viên gạch nền sẽ dẫn đến nguy cơ thành công hay thất bại cho tổ chức. KPI là thước đo mà doanh nghiệp nào cũng cần quan tâm bởi nếu không có sự chuẩn bị tốt hay sử dụng máy móc trong tổ chức sẽ gây áp lực cho nhân viên, từ đó tính hiệu quả sẽ không cao, dẫn đến sự thất bại của nó trong tổ chức. David Parmenter đã đề cập đến 7 viên gạch nền quan trọng cho hình thành và phát triển KPI, đó là:
- Sự hợp tác với đội ngũ nhân viên, các công đoàn và bên thứ ba
- Chuyển giao quyền lực cho tiền tuyến
- Chỉ đo lường và báo cáo những thứ có ý nghĩa
- Đúc kết các KPI từ các nhân tố thành công quan trọng
- Từ bỏ các quy trình kém hiệu quả
- Bổ nhiệm một giám đốc đo lường hiệu suất nội bộ
- Sự thấu hiểu định nghĩa KPI hiệu quả trên toàn tổ chức.
Nguồn: Sách KPI, David Parmenter
Thứ nhất: “Sự hợp tác với đội ngũ nhân viên, các công đoàn và bên thứ ba”
Các tổ chức muốn cải thiện được hiệu suất thành công thì phải thiết lập được mối quan hệ hợp tác hiệu quả giữa ban quản lý, các đại diện nhân viên từng phòng ban, các công đoàn đại diện cho nhân viên của tổ chức, đội ngũ nhân viên, khách hàng trọng điểm và các nhà cung cấp trọng điểm. Nếu bạn muốn cải thiện hiệu suất của nhà cung cấp trọng điểm, hãy đến gặp và thảo luận với họ về những kỳ vọng của mình. Với bạn điều gì là quan trọng và bạn muốn đo lường những gì? Một ví dụ điển hình đó là khi một hãng hàng không làm việc với các nhà cung cấp. Về việc cải thiện hiệu suất của những chuyến bay trễ khi hạ cánh mà nhà cung cấp trọng điểm lại nắm giữ vai trò quan trọng. Thay vì gọi điện đến từng đơn vị cung cấp như bộ phận vệ sinh hay nhà máy cung cấp nhiên liệu cho máy bay để họ đẩy nhanh tiến độ thì hãng này sẽ để các nhà cung cấp trọng điểm truy cập vào màn hình những chuyến bay trễ. Từ đó, họ có thể quan sát được những chuyến bay trễ và họ có toàn quyền quyết định để tăng tốc quy trình. Họ có thể tăng gấp đôi nhân viên dọn vệ sinh và nhân viên tiếp nhiên liệu chờ sẵn để làm cho chuyến bay đó kịp giờ. Như vậy, chỉ với những thao tác đơn giản đó, việc giảm thiểu những chuyến bay trễ sẽ được giảm thiểu đáng kể. Hơn nữa, hãng hàng không sẽ thiết lập được mối quan hệ với các hãng cung cấp.
Thứ hai: “Chuyển giao quyền lực cho tiền tuyến”
Đối với những nhân viên đang trực tiếp thực hiện dự án, các tổ chức cần thực hiện sự trao quyền cho họ để có thể cải thiện thành công hiệu suất. Viên gạch nền này thể hiện ở những nội dung sau:
- Sự giao tiếp hai chiều hiệu quả: Hoạt động giao tiếp từ trên xuống và từ dưới lên hiệu quả, bao gồm khuyến khích nhân viên thẳng thắn trình bày quan điểm trong quan sát của họ. Mặc dù có thể nêu ra tin xấu cho tổ chức nhưng họ nên được khuyến khích nêu quan điểm cho những lần sau. Như vậy, tổ chức mới có thể rút kinh nghiệm và làm các mối quan hệ trong tổ chức trở nên hiệu quả hơn
- Sự trao quyền cho nhân viên: Đó là sự cho phép nhân viên hành động ngay lập tức để khắc phục những tình huống đang tác động xấu đến KPI.
- Sự chuyển giao trách nhiệm: Việc này giúp các nhóm phát triển và lựa chọn các thước đo mục tiêu cho chính mình và đưa ra quyết định nhanh hơn
- Đào tạo về sự trao quyền, đưa ra quyết định
- Các phương pháp luận nhanh nhạy, tinh gọn
- Sự nhận thức về những khó khăn trong việc học hỏi: Sự hỗ trợ thêm cho nhân viên khi họ gặp khó khăn trong việc học hỏi.
Một ví dụ điển hình để thấy rõ viên gạch nền này trong mỗi tổ chức đó là ở những doanh nghiệp xe hơi đã nhận thức được tầm quan trọng của trao quyền. Khi những nhân viên trong dây chuyền sản xuất phát hiện ra một lỗi chất lượng, họ sẽ dán nhãn để đánh dấu sản phẩm lỗi đó. Khi những nhân viên tiếp theo nhận thấy những lỗi đó và họ không thể khắc phục được thì họ có quyền dừng dây chuyền sản xuất lại để kiểm tra. Sau đó nhà quản lý sẽ sắp xếp khắc phục lỗi và xem xét hành động dừng dây chuyền của nhân viên là đúng hay không. Nếu không đúng, người ta sẽ cho là lỗi do bước đào tạo về sự trao quyền và ra quyết định là không đúng chứ không phải do lỗi của cá nhân. Việc nhân viên ngừng dây chuyền sản xuất mà không cần hỏi ý kiến đó là một dạng trao quyền nhưng đó là ở cấp độ cao.
Ở viên gạch nền này, các tổ chức phải hết sức cẩn trọng và khéo léo trong việc chuyển giao quyền lực cho nhân viên. Bởi sự chuyển giao sẽ tăng tính chủ động, tự tin và thúc đẩy hiệu suất cho nhân viên hơn. Tuy nhiên, sự trao quyền sẽ có mặt trái, đó là khi nhân viên được trao quyền, đôi khi họ sẽ tự tin thái quá về khả năng của mình, sẽ có những quyết định sai lầm trong tổ chức. Như ở ví dụ trên, nhân viên trong dây chuyền sản xuất tự ý cho dừng dây chuyền lại quá nhiều lần nhưng không chính xác dẫn đến tổn thất cho công ty. Vì vậy cần có sự điều chỉnh và thận trọng hơn, nhiều tổ chức đã thất bại đau đớn ở nền tảng này dẫn đến sự thất bại ở dự án KPI.
Thứ ba: “Chỉ đo lường và báo cáo những thứ có ý nghĩa”
Nhà quản lý nhất thiết phải phát triển một khung mẫu tích hợp để việc đo lường và báo cáo hiệu suất sẽ dẫn đến những hành động cụ thể. Các tổ chức nên báo cáo các sự kiện ở tần suất hàng ngày, hàng tuần, hàng tháng, tùy thuộc vào tầm quan trọng của chúng. Các báo cáo nên tinh gọn, trực quan hóa dữ liệu và theo quy trình từ dưới lên. Các thước đo nên có một lý do để tồn tại, một sự kết nối với một nhân tố thành công hoặc nhân tố thành công quan trọng.
Thứ tư: “Đúc kết các KPI từ các nhân tố thành công quan trọng”
Các nhân tố thành công quan trọng (CSF) nên là nguồn của tất cả các thước đo mục tiêu. CSF có vai trò then chốt đối với một tổ chức hơn là các sáng kiến chiến lược. Một tổ chức vẫn có thể thành công mà không cần có một chiến lược được tính toán tốt. Trước khi xác định KPI, các nhân tố thành công quan trọng phải được xác định trong quy trình. Nếu một thước đo không được liên kết với một nhân tố thành công quan trọng, nó sẽ không phải là một KPI và không có vai trò quan trọng với tổ chức.
Thứ năm: “Từ bỏ các quy trình kém hiệu quả”
Trong một tổ chức, “sự từ bỏ” một quy trình là dấu hiệu cho thấy cấp quản lý đang thừa nhận rằng một số sáng kiến sẽ không bao giờ có hiệu quả như mong đợi và họ nên đối mặt với thực tế. Việc “từ bỏ” trong tổ chức như là bước để nhìn lại quá trình sau khi thực hiện, nó giúp củng cố lại tổ chức, bao gồm những nội dung cụ thể như sau:
- Ngày từ bỏ mỗi tháng: Mỗi tháng tổ chức nên có một ngày “từ bỏ”. Đây là thời gian mà các nhóm sẽ báo cáo lại với tổ chức về những thứ mà họ đã nhất trí sẽ từ bỏ.
- Từ bỏ các thước đo mục tiêu lệch lạc: Trong một số trường hợp, một tổ chức nên từ bỏ tất cả các thước đo mục tiêu của mình và bắt đầu lại hoạt động bằng cách đúc kết các thước đo mục tiêu từ các nhân tố thành công quan trọng.
- Từ bỏ các báo cáo: Từ bỏ những báo cáo từ các tháng trước đó. Mỗi báo cáo nên có một khung nhỏ ở trang đầu tiên để giải thích vì sao nó có liên quan đến các nhân tố thành công quan trọng và chiến lược của tổ chức.
- Từ bỏ các cuộc họp: Nên từ bỏ các cuộc họp không cần thiết và không mang lại các mục tiêu hành động cho tổ chức.
Bên cạnh đó là từ bỏ các thẻ điểm cân bằng kém hiệu quả, các dự án không còn phù hợp, các quy trình lập kế hoạch hàng năm, các bản đánh giá hiệu suất hay từ bỏ sự ràng buộc trả lương theo hiệu suất với các mục tiêu hàng năm.
Thứ 6: “Bổ nhiệm một giám đốc đo lường hiệu suất nội bộ”
Công tác đo lường hiệu suất đáng nhận được nhiều sự quan tâm và đầu tư nghiêm túc hơn trong mọi tổ chức trên con đường cải thiện hiệu suất trên con đường cải thiện hiệu suất . Giám đốc đo lường sẽ đóng vai trò như là một nhà tâm lý học, vừa đóng vai trò như một người hướng dẫn, nhân viên bán hàng và quản lý dự án.
Viên gạch nền “giám đốc đo lường” thể hiện ở việc tổ chức “bổ nhiệm một trưởng nhóm KPI và biến nó thành vị trí toàn thời gian ngay khi có thể” Bên cạnh đó là sự bổ nhiệm nội bộ. Peter Drucker đã nói: “Đừng bao giờ giao một công việc mới cho một người mới”. Ông gọi đó là một hành động tự sát. Khi một tổ chức muốn tiến hành một hệ thống mới, họ thường muốn thuê một người có trình độ chuyên môn xuất sắc, một người tư vấn hoặc một người được bổ nhiệm tạm thời. Drucker chỉ ra rằng cơ hội thành công của họ dường như bằng không vì những nhân viên bất an về sự thay đổi này sẽ tìm mọi cách để làm cho dự án bị mất ổn định. Thay vào đó là sự bổ nhiệm một nhân viên nội bộ thích hơp nhất với vai trò này, họ sẽ là người nhận được sự tin cậy trong tổ chức hơn so với những người mới. Xét đến những kiến thức và kỹ năng đa dạng cần có, vị trí này sẽ báo cáo công việc trực tiếp cho CEO.
Thứ bảy: “Sự thấu hiểu định nghĩa KPI hiệu quả trên phạm vi toàn tổ chức”
Khi tổ chức tiến hành một dự án KPI, nhóm quản lý cấp cao dưới sự điều hành của CEO nhất thiết phải truyền tải được ý nghĩa mới của KPI, nhanh chóng khắc phục mọi sai lầm về khái niệm KPI và điều chỉnh lại nhận thức của đội ngũ nhân viên và quản lý. Các nhóm chỉ có được KPI trong lĩnh vực của mình khi chúng thực sự quan trọng với tổ chức. Việc thấu hiểu các nhóm thước đo (các thước đo kết quả và thước đo mục tiêu) cần được truyền đạt đến các nhà quản lý thông qua các phiên đào tạo.
Như vậy, bất kì doanh nghiệp nào đang và sẽ sử dụng thước đo KPI nên thiết lập đầy đủ về 7 viên gạch nền trên để mang lại hiệu quả. Xây dựng KPI là tư duy nghệ thuật quản trị chứ không mang tính kinh nghiệm hay một khuôn mẫu, hình thức nào cả. Vì thế, cần đào tạo, cung cấp những kiến thức mới, tư duy về quản trị, chuyển đổi những phương pháp tư duy lối mòn cũ đã không còn hiệu quả cho nhân viên cũng như quản lý, lãnh đạo trong tổ chức. OD CLICK là công ty tư vấn chuyên nghiệp về phát triển tổ chức, chiến lược, cung cấp các dịch vụ hỗ trợ doanh nghiệp, nâng cao sức cạnh tranh và năng lực đội ngũ nhân sự. Với sứ mệnh “ Khơi dậy tiềm năng, giá trị, sức sáng tạo của các nhà lãnh đạo và các tổ chức vì sự phát triển bền vững”, trên cơ sở những kinh nghiệm tư vấn quản lý và kiến thức quản trị hiện đại của đội ngũ chuyên gia, OD CLICK luôn thấu hiểu những vấn đề doanh nghiệp gặp phải, sẵn sàng đồng hành cùng các doanh nghiệp phát triển
Theo Sách KPI, David Parmenter