NHỮNG VIÊN GẠCH NỀN CHO VIỆC TRIỂN KHAI KPI

Sự giao tiếp hai chiều hiệu quả

Hoạt động giao tiếp từ trên xuống dưới và từ dưới lên hiệu quả, bao gồm khuyến khích nhân viên thẳng thắn bày tỏ và trình bày những quan sát của họ, vốn có thể là tin xấu cho tổ chức.

Sự trao quyền

Sự trao quyền cho phép nhân viên được hành động ngay lập tức để khắc phục những tình huống đang tác động xấu đến các KPI

Sự chuyển giao trách nhiệm

Sự chuyển giao trách nhiệm cho các nhóm để phát triển và lựa chọn các thước đo mục tiêu cho chính mình và đưa ra nhiều quyết định hơn

Đào tạo

Sự cung cấp các khóa đào tạo về sự trao quyền, đưa ra quyết định, KPI, các nhân tố thành công quan trọng của tổ chức

Các phương pháp luận nhanh nhạy và tinh gọn

Sự tiếp cận với các phương pháp luận nhanh nhạy và tinh gọn

Sự nhận thức về những khó khăn trong việc học hỏi

Sự hỗ trợ thêm cho những nhân viên gặp khó khăn về đọc hiểu, toán học, hoặc những khó khăn liên quan đến việc học hỏi khác

Từ bỏ các báo cáo kém hiệu quả

Mọi báo cáo nên có sự liên quan đến CSF, không để một báo cáo nào đó tồn tại chỉ vì nó đã được làm vào tháng trước và các tháng trước đó nữa. Chúng ta nên áp dụng triết lý về “sự từ bỏ” của Drucker.

Các thước đo nên có một lý do để tồn tại

Chúng ta chỉ nên đo lường những thứ mà mình cần đo lường. Mỗi thước đo nên có một lý do để tồn tại, một sự kết nối với một CSF.

Dẫn đến hành động

Những thứ được báo cáo nên dẫn đến hành động. Người lãnh đạo phải có trách nhiệm cam kết thực hiện.

Báo cáo tinh gọn

Cần thiết phải “tinh gọn hóa” công tác báo cáo. Việc báo cáo cần được thực hiện ngắn gọn, đúng lúc, hiệu quả để có thể dẫn đến và tập trung vào việc ra quyết định.

Trực quan hóa dữ liệu

Việc báo cáo nên được chuẩn bị theo lời khuyên từ các cuốn sách của Stephen Few, tác giả hàng đầu trong lĩnh vực trực quan hóa dữ liệu.

Từ dưới lên

Các thước đo mục tiêu ở cấp độ tổ chức sẽ được điều chỉnh tương ứng với các thước đo mục tiêu được phát triển ở cấp độ nhóm, tức là theo một quy trình “từ dưới lên”.

Các CSF quan trọng hơn các sáng kiến chiến lược

Các nhân tố thành công trọng yếu có vai trò then chốt đối với một tổ chức hơn các sáng kiến chiến lược. Một tổ chức vẫn có thể thành công mà không cần có một chiến lược được tính toán tốt, và nhiều tổ chức đã làm được như vậy.

Vai trò chính của các thước đo

Vai trò chính cả các thước đo mục tiêu là nhằm giúp lực lượng lao động dành sự tập trung hàng ngày cho các nhân tố thành công trọng yếu của tổ chức. Những phương pháp luận khác xem mục đích chính của các thước đo mục tiêu là nhằm giám sát việc tiến hành các sáng kiến chiến lược.

Các CSF có trước

Nếu một thước đo không được liên kết với một CSF, nó sẽ không phải là một KPI và không có vai trò quan trọng với tổ chức, và vì vậy nó nên được sàng lọc để xem có nên từ bỏ không.

Sự kết nối với các CSF

Tất cả các KPI, PI, RI và KRI mà một tổ chức đang sử dụng nên được kết nối với một CSF hoặc một nhân tố thành công. Cơ sở dữ liệu của các thước đo mà một tổ chức sử dụng nên ghi chép lại sự kết nối này.

Ngày “từ bỏ” của mỗi tháng

Tạo ra một ngày “từ bỏ” của mỗi tháng. Đây là thời gian mà các nhóm sẽ báo cáo lại với tổ chức về những thứ mà họ đã nhất trí sẽ từ bỏ.

Đo lường tỷ lệ từ bỏ

Đo lường tỷ lệ từ bỏ, vốn sẽ rất quan trọng với CEO.

Từ bỏ tất cả các thước đo mục tiêu lệch lạc

Trong một số trường hợp, một tổ chức nên từ bỏ tất cả các thước đo mục tiêu của mình và bắt đầu lại hoạt động bằng cách đúc kết các thước đo mục tiêu từ các CSF.

Từ bỏ các báo cáo

Từ bỏ các báo cáo được hoàn thành cùng một cách như tháng trước, và tháng trước đó nữa mà chẳng có ai thèm đọc. Mỗi báo cáo nên có một khung nhỏ ở trang đầu tiên để giải thích vì sao nó lại có liên quan đến các CSF và chiến lược của tổ chức.

Từ bỏ các cuộc họp

Từ bỏ những cuộc họp không làm sáng tỏ các mục tiêu hành động của tổ chức. Mỗi cuộc họp nên có một tuyên bố rõ ràng về mục đích của nó, một bản ghi chép lại những hành động nó đã thông qua, và chi phí tính theo giờ mà tổ chức phải trả.

Từ bỏ các thẻ điểm cân bằng kém hiệu quả

Từ bỏ thẻ điểm cân bằng và bất kỳ phần mềm thẻ điểm cân bằng hiện có nào nếu không phát huy được hiệu quả.

Từ bỏ các dự án

Rà soát các kế hoạch dự án hiện tại để tìm ra các dự án đã không còn phù hợp và cần thiết nữa.

Từ bỏ sự ràng buộc việc trả lương theo hiệu suất với các mục tiêu hàng năm

Việc trả lương theo hiệu suất khi được ràng buộc với các mục tiêu hàng năm sẽ trở nên quá dễ hoặc quá khó.

Từ bỏ quy trình lập kế hoạch hàng năm

Quy trình lập kế hoạch hàng năm vốn đang được áp dụng trong các tổ chức hiện nay chỉ là sự kiện chính trị hàng năm vô nghĩa.

Từ bỏ các bản đánh giá hiệu suất

Các nhà quản lý nên cung cấp ý kiến phản hồi cho nhân viên ở một tần suất thường xuyên hơn – ít nhất là hàng tháng.

Trách nhiệm toàn thời gian

Với các tổ chức có hơn 250 nhân viên toàn thời gian thì vị trí này nên và phải mang tính toàn thời gian. Trong các tổ chức nhỏ, nhiệm vụ này phải chiếm phân nửa khối lượng công việc với phần lớn hoạt động hàng ngày được giao lại cho người khác để người giữ chức vụ này có cơ hội tập trung và tạo ra động lực cho dự án.

Sự bổ nhiệm nội bộ

Phân bổ một nhân viên nội bộ là thích hợp nhất với vai trò này: một người được tôn trọng và sẽ được giúp đỡ khi có sáng kiến mới cần được hỗ trợ.

Đường dây báo cáo

Xét đến những kiến thức và kỹ năng đa dạng cần có, vị trí này sẽ báo cáo trực tiếp cho CEO.

Định nghĩa KPI

Các thước đo mục tiêu trọng yếu (KPI) tập trung vào các khía cạnh của hiệu suất tổ chức vốn đóng vai trò quan trọng nhất trong sự thành công của tổ chức ở hiện tại và tương lai.

Các KPI đặt nền tảng trên tổ chức

Các nhóm chỉ có được các KPI trong lĩnh vực của mình khi chúng thực sự quan trọng đối với tổ chức.

Các KPI tập trung vào hoạt động

Hầu hết các thước đo được các nhóm sử dụng sẽ là PI hoặc RI. Các nhóm thuộc Hội sở chính như Tài chính và IT sẽ ít có khả năng có được một KPI vì các KPI này chủ yếu tập trung vào hoạt động.

Hai nhóm thước đo

Việc thấu hiểu hai nhóm thước đo (các thước đo kết quả và các thước đo mục tiêu) cần được truyền đạt đến tất cả các nhà quản lý thông qua các phiên đào tạo. Đội ngũ nhân viên sẽ cần có khả năng phân loại các thước đo thành KPI, RI, PI, và KPI với sự trợ giúp từ nhóm KPI.