MÔ HÌNH HOSHIN KANRI
HOSHIN KANRI LÀ GÌ?
Trong tiếng Nhật, Hoshin có nghĩa là la bàn, hoặc chỉ hướng, kanri có nghĩa là quản lý hoặc kiểm soát. Hoshin lập kế hoạch để triển khai việc hoàn thành mục tiêu.
Hoshin được thiết kế theo ma trận để gắn kết và theo dõi các các nguồn lực khi triển khai một dự án, ý tưởng, kế hoạch. Hoshin Kanri (hay còn gọi là Chính sách triển khai) là một phương pháp để đảm bảo rằng các mục tiêu chiến lược của một công ty sẽ thúc đẩy sự tiến bộ và hành động ở mọi cấp trong công ty. Điều này giúp loại bỏ sự lãng phí thời gian đến từ những chỉ thị không nhất quán và sự giao tiếp kém giữa các bộ phận.
Mô hình Hoshin Kanri triển khai theo cách để mọi nhân viên hướng đến cùng một mục tiêu trong cùng một thời gian.
Ma trận kế hoạch Hoshin kanri được thiết kế để giúp một tổ chức:
* Tập trung vào một mục tiêu chung
* Thông tin về mục tiêu rõ ràng cho tất cả các bộ phận tham gia.
* Thu hút sự tham gia tất cả các cấp lãnh đạo, quản lý trong việc lập kế hoạch để đạt được các mục tiêu
* Giữ người tham gia gắn với trách nhiệm và nghĩa vụ.
* Kiểm soát thời gian và mức độ hoàn thành
QUY TRÌNH THỰC HIỆN KOSRI
Bước 1 – Tạo một kế hoạch chiến lược
Hoshin Kanri bắt đầu với một kế hoạch chiến lược (ví dụ: một kế hoạch hàng năm) được phát triển bởi ban quản lý cấp cao để thực hiện các mục tiêu dài hạn của công ty. Kế hoạch này nên được xây dựng cẩn thận để giải quyết một số các vấn đề quan trọng. Các nội dung chính cần xem xét khi xây dựng kế hoạch chiến lược là:
Tập trung vào 05 mục tiêu
Tập trung vào năm mục tiêu (hoặc có thể ít hơn). Đơn giản là hãy viết ra các mục tiêu có thể tạo ra cảm giác (giả )về sự tiến triển- và càng nhiều mục tiêu sẽ càng tạo ra cảm giác công việc được tiến triển nhiều hơn. Trong thực tế, một mục tiêu chỉ thể hiện một mục đích. Hành động để thực hiện mới là phần khó khăn trong khi mỗi công ty đều có nguồn lực và thời gian hữu hạn. Vì thế, tập trung vào số lượng nhỏ các mục tiêu có thể thành công sẽ tốt hơn là tiêu tan năng lượng cho hàng tá các mục tiêu. Hoặc, theo một khía cạnh khác, nếu mọi thứ đều quan trọng có nghĩa là không có gì quan trọng.
Hiệu quả bước đầu
Có một sự khác biệt nổi bật giữa hiệu suất và hiệu quả: hiệu suất là làm việc đúng trong khi hiệu quả là làm đúng việc. Các mục tiêu chiến lược cần phải thực sự hiệu quả – thực hiện những hành động đúng và hiệu quả để đưa công ty lên một tầm cao mới. Nếu một mục tiêu không có tác động trong phạm vi rộng rãi thì có lẽ đó không phải là mục tiêu có tính chiến lược.
Sự phát triển và sự thay đổi mang tính cách mạng
Các mục tiêu có thể phát triển (mục tiêu thường xuyên phát triển thông qua cải tiến liên tục) hoặc mang tính cách mạng (sự thay đổi đột phá và kịch tính). Cả hai đều là những sự thay đổi quan trọng.
Sự đồng thuận từ trên xuống dưới
Những quản lý cấp cao sẽ chịu trách nhiệm phát triển kế hoạch chiến lược – đó là một trong những trọng trách của họ. Tuy nhiên, việc dành thời gian thảo luận với các quản lý cấp trung sẽ tạo ra hai lợi ích:
- Cung cấp quan điểm và phản hồi bổ sung giúp tạo ra các chiến lược mạnh mẽ và sáng suốt hơn.
- Tạo ra cảm giác về sự chia sẻ trách nhiệm trong kế hoạch và xây dựng mối quan hệ tốt hơn với những quản lý cấp trung.
Sử dụng KPIs một cách cẩn thận
Các chỉ số KPIs là phương tiện theo dõi tiến trình để hướng tới mục tiêu. Đông thời, nó cũng có khả năng trong việc điều khiển các hành vi. Vì vậy, nên lựa chọn KPIs một cách cẩn thận. Bạn cần phải cân nhắc xem những KPIs được lựa chọn sẽ thúc đẩy những hành vi mà bạn mong muốn mà không tạo ra những ảnh hưởng không mong đợi khác. Ví dụ, nhiều công ty đã nhận ra rằng, việc theo đuổi năng suất công việc một cách có chủ đích có thể gây ra những hậu quả không mong muốn như hàng tồn kho quá nhiều (các lô hàng lớn hơn thì sự thay đổi là ít hơn) và việc giảm chất lượng ( sự lảng tránh rằng “sẽ sửa chữa sau” gây áp lực lên đường trượt trong khi phải giữ đường dây luôn chạy).
Nắm giữ mục tiêu
Mỗi mục tiêu cần có một người chịu trách nhiệm về mục tiêu đó – một người hỗ trợ và là người hướng dẫn có kĩ năng và được ủy quyền để đưa ra kết luận liệu mục tiêu đã đặt ra có thành công hay không.
- Với tư cách là người hỗ trợ, người chịu trách nhiệm sẽ loại bỏ những rào cản và làm thông suốt quá trình thực hiện.
- Với tư cách là người hướng dẫn, người chịu trách nhiệm sẽ theo dõi tiến độ và can thiệp kịp thời nếu sai hướng.
Bước 2: Phát triển các chiến thuật
Ở cấp độ các phòng ban, những quản lý cấp trung sẽ triển khai những chiến thuật kinh doanh hiệu quả được đặt ra ở cấp cao để đạt mục tiêu tốt nhất. Một trong những khía cạnh quan trọng nhất của quá trình này là “catch ball” – quá trình trao đổi luân phiên với quản lý cấp cao để đảm bảo chiến lược và mục tiêu luôn được rõ ràng. Quá trình này sẽ tạo nên sự liên kết chặt chẽ giữa chiến lược và chiến thuật, và những chỉ số KPIs sẽ được xây dựng một cách hợp lý.
Những chiến thuật có thể thay đổi trong suốt quá trình thực hiện chiến lược, tính linh hoạt và khả năng thích ứng là đặc điểm quan trọng trong quá trình này. Do đó, các bài đánh giá tiến độ thường xuyên rất có ích (VD: Hàng tháng), thời điểm đánh giá công việc cũng là lúc các chiến thuật được điều chỉnh cho phù hợp.
Bước 3: Hành động
Ở cấp độ thấp hơn, các giám sát viên và teamleader sẽ nghiên cứu các hoạt động một cách chi tiết để thực hiện các chiến thuật đã được đặt ra bởi các nhà quản lý cấp trung. Một lần nữa, nguyên tắc “catchball” ại được áp dụng, để đảm bảo các hoạt động tại các nhóm nhỏ (hoặc các phòng ban khác) liên kết chặt chẽ với chiến thuật và chiến lược.
Đây là lúc các chiến lược và chiến thuật được thực hiện để đưa ra kết quả cụ thể. Nó được gọi là Gemba. Vì vậy, các nhà quản lý nên giữ mối quan hệ chặt chẽ với những hoạt động diễn ra ở cấp độ này ( VD: Quản lý bằng cách đi xung quanh nơi làm việc)
Bước 4: Xem xét và điều chỉnh
Trong các bước trên, chúng ta đã tập trung vào việc triển khai các mục tiêu chiến lược từ trên xuống dưới qua các cấp độ trong công ty, từ quản lý cấp cao đến nhân viên cấp dưới. Nhưng điều quan trọng khi tiến hành thực hiện Hoshin Kanri chính là thông tin về tiến độ và kết quả. Luồng thông tin này sẽ tạo ra một hệ thống khép kín – cho phép điều chỉnh và kiểm soát toàn bộ quá trình thực hiện công việc.
Trong quá trình thực hiện mục tiêu, tiến trình công việc cần được giám sát liên tục và xem xét chính quy một cách thường xuyên (hàng tháng). Những điểm kiểm soát trong quá trình thực hiện công việc cũng cung cấp cơ hội để điều chỉnh các chiến thuật và các hoạt động có liên quan tới nó. Việc thường xuyên xem xét quá trình thực hiện mục tiêu sẽ giúp cho chúng ta điều chỉnh những chiến thuật và hành động một cách hiệu quả để hoàn thành mục tiêu.
Hoshin Kanri không nổi tiếng và được biết tới nhiều như những công cụ lập kế hoạch khác, nhưng nó là một công cụ cực kỳ có giá trị. Mặc dù nó phù hợp nhất với những nơi có văn hóa lập kế hoạch phát triển, nơi mà sự cải tiến không ngừng ăn sâu vào tất cả những cấp độ quản lý ở trong một công ty. Những nguyên tắc cốt lõi của Hoshin Kanri sẽ đem lại lợi ích cho bất kỳ tổ chức nào thực thi:
- Lập kế hoạch chiến lược với tầm nhìn xa trông rộng (tập trung vào những điều thực sự quan trọng).
- Catchball (xây dựng một kế hoạch khả thi dựa trên sự trao đổi và đồng thuận của tất cả các cấp bậc trong công ty).
- Đo lường sự tiến bộ (lựa chọn cẩn thận KPIs thúc đẩy những hành vi mong muốn).
- Tạo thành một vòng lặp (thường xuyên theo dõi để nắm được tiến trình).
Lợi ích của một cơ cấu quản lý theo chiều ngang
Có một điều rõ ràng là cơ cấu quản lý theo chiều ngang tạo ra lợi thế cho Hoshin Kanri. Các cấp độ quản lý càng ít, thì càng dễ dàng triển khai các mục tiêu xuống dưới và sẽ giảm thiểu việc chiến lược bị lược bớt khi đi qua các cấp quản lý. Các cấp độ quản lý ít hơn cũng có nghĩa là quyết định sẽ được đưa ra nhanh hơn.
Một vài tổ chức lớn cũng có cơ cấu quản lý theo chiều ngang. Một trong số những công ty nổi tiếng nhất là Nucor Steel, một công ty có khoảng 12.000 nhân viên nhưng chỉ có 4 cấp quản lý giữa CEO và đội ngũ nhân viên. Trên thực tế, có một câu nói đùa là: bạn có thể từ một người gác cổng trở thành một CEO tại Nurco chỉ với 5 lần thăng chức. Ngược lại, một công ty điển hình nằm trong danh sách Fortune 500 sẽ có từ 8 đến 10 cấp quản lý.
Tạo ra tầm nhìn chung
Mọi người thường làm việc tốt nhất khi họ có một mục tiêu. Đó là khi họ không chỉ hiểu họ đang làm gì mà còn hiểu được tầm quan trọng của công việc đó. Một trong những lợi ích của Hoshin Kanri là nó có thể giúp đỡ trong việc tạo ra một mục tiêu, cung cấp sự tập trung và thúc đẩy thực hiện những công việc cụ thể và quan trọng để hoàn thành mục tiêu đó.
Vì vậy, cần phải nỗ lực tạo ra một tầm nhìn chung về kế hoạch chiến lược ( viễn cảnh công ty trong tương lai, đích đến) và những chiến thuật có liên quan (con đường để đạt được điều đó).
Nguồn tham khảo:
https://www.leanproduction.com/hoshin-kanri.html
http://ieit.edu.vn