49% những người bổ nhiệm lên chức vụ mới đang hoạt động kém hiệu quả trong vòng 18 tháng sau khi tiếp nhận công việc, theo khảo sát từ Gartner. Cùng với đó, McKinsey cũng báo cáo rằng 27% đến 46% giám đốc điều hành mới được đánh giá là thất bại hoặc thất vọng hai năm sau đó.
Chuyển đổi vai trò trong tổ chức là vấn đề lớn trong quản trị gắn với sự phát triển của doanh nghiệp. Trên phương diện cá nhân là một động lực lớn với sự nghiệp, đánh dấu bước tiến mới. Bố trí và bổ nhiệm những nhà quản lý, lãnh đạo mới sẽ được cân nhắc và lựa chọn đảm bảo về năng lực, kinh nghiệm, sự phù hợp về văn hóa, hệ giá trị. Nhưng thực tế khi bắt đầu ở vị trí mới, không nhiều người có được thành công như kỳ vọng. Thậm chí là thất bại sau khoảng thời gian ngắn điều hành.
Trên góc độ quản trị, cần nhiều yếu tố để một người có thể thành công trong vị trí mới, đặc biệt là vị trí lãnh đạo, quản lý. Doanh nghiệp hiểu điều gì tác động khiến họ thất bại, để từ đó có những giải pháp để giải quyết. Về phía cá nhân cũng cần nhìn nhận lại cũng như có sự chuẩn bị một cách hệ thống gắn với những ưu tiên nhiệm vụ khi tiếp nhận vị trí mới. Để tạo nên sự thành công cần có sự nỗ lực từ cả hai phía: doanh nghiệp và cá nhân với những vai trò rõ ràng.
NHÂN TỐ NÀO QUYẾT ĐỊNH SỰ THÀNH CÔNG?
Những người được bổ nhiệm có những kỹ năng và kinh nghiệm phù hợp. Họ hiểu mục tiêu của công ty. Họ đã được xem xét để phù hợp với văn hóa. Nhưng họ lại chưa thể hiện sự xuất sắc vai trò mới của mình bởi vấn đề thiết lập sự tin cậy và xây dựng mối quan hệ
Trong môi trường làm việc biến động hiện nay, chất lượng các mối quan hệ, sự hợp tác là yếu tố hàng đầu tạo nên thành công. Các nhà quản lý có năng lực, am hiểu công việc nhưng họ chưa thiết lập được mối quan hệ bước đầu giữa cấp dưới hay lãnh đạo cấp trên thì khả năng thất bại là rất cao. Tiếp nhận vị trí quản lý hay chức vụ mới, vấn đề luôn nằm ở hai cán cân năng lực chuyên môn và năng lực làm việc với con người. Trong đó, việc xây dựng mối quan hệ bước đầu với các mạng lưới xung quanh là điều kiện tiên quyết, khi có thiện cảm thì họ mới ủng hộ những quyết định mà bạn đưa ra.
Nghiên cứu của Gallup cho thấy rằng, trung bình, hầu hết nhân viên có mối quan hệ dựa vào từ 5 đến 12 đồng nghiệp. Số liệu thống kê cho thấy tầm quan trọng của mối quan hệ và sự hợp tác trong vận hành doanh nghiệp hiện nay. Xây dựng mối quan hệ tốt với một nhân sự cấp dưới, các nhà quản lý có thể có được sự đồng thuận từ 4-5 người khác.
Tuy nhiên, xây dựng mối quan hệ thường bị doanh nghiệp cũng như cá nhân người vừa được bổ nhiệm chưa chú trọng tới từ thời điểm ban đầu. Về phía doanh nghiệp lựa chọn người dựa trên tố chất, năng lực, kinh nghiệm và sự hòa hợp. Về phía cá nhân thì quan tâm đến năng lực bản thân, định hướng tiếp theo khi tiếp nhận vị trị. Điều này phần nào lý giải cho nguyên nhân sự thất bại khi đảm nhận chức vụ mới, dù năng lực và kinh nghiệm đều tốt.
Khi đảm nhận vị trí, chức vụ mới, quá trình “Onboarding”, hội nhập là quan trọng nhất. Các nhà quản lý có những tiếp xúc bước đầu tạo niềm tin, các thành viên cũng hiểu hơn về con người và tư duy quản trị, làm quen với người lãnh đạo mới.
Xây dựng mối quan hệ, mạng lưới ủng hộ là vấn đề quan trọng nhất nhưng bên cạnh đó còn có những vấn đề khác như việc nhà quản lý chưa từ bỏ được vai trò trước đây cũng như phát triển thêm những năng lực mới. Với những cá nhân mới được thăng chức, xu hướng phổ biến là họ cố gắng làm mọi thứ đã làm trước đây, và thực hiện các nhiệm vụ quản lý mới. Điều này dẫn đến sự thiếu hiệu quả và khoa học đặt ra vấn đề biết cách trao quyền, ủy thác cho nhân sự cấp dưới. Bên cạnh đó, khi đảm nhiệm vai trò mới, năng lực cần được hoàn thiện liên tục. Các nhà quản lý cần phải biết yêu cầu của chức vụ là gì, mình còn thiếu gì để cải thiện.
HÀNH ĐỘNG NÀO MANG ĐẾN THÀNH CÔNG TRÊN CHỨC VỤ MỚI?
Xác định vấn đề xây dựng mối quan hệ và thiết lập sự tin cậy là cốt lõi, quyết định sự thành công. Giải pháp cần được hình thành trước hết trên phương diện các cá nhân, sau đó là sự hỗ trợ từ phía doanh nghiệp. Trong đó, tâm thế, sự sẵn sàng, hành động nhanh từ phía cá nhân đóng vai trò then chốt.
Chủ động xây dựng mạng lưới, thiết lập quan hệ sớm
Các nhà quản lý ưu tiên hành động càng nhanh càng tốt, tìm hiểu về nhân sự cấp dưới để mở rộng các mối quan hệ. Tiếp xúc với những thành viên uy tín, có sức ảnh hưởng để tạo sự gắn kết bước đầu. Đây là thời điểm để hình thành đội ngũ, quy tụ những người có khả năng, ủng hộ và sẵn sàng giúp họ hoàn thành công việc sắp tới.
Xem xét trường hợp cụ thể của người quản lý nhậm chức. Trong vòng sáu tuần, anh đã gặp gỡ hàng chục người thuộc nhiều nhóm khác nhau để hiểu về môi trường kinh doanh, cách thức hoạt động của các nhóm và mối quan tâm cấp của mỗi người. Duy trì cuộc trò chuyện cởi là cách để xây dựng sự tin cậy bước đầu với việc hỏi tên, đề cao những đóng góp và thành tích công việc của họ.
Nhà quản lý nên triệu tập cuộc họp bộ phận/nhóm để làm quen cũng như thảo luận về công việc. Khuyến khích mỗi người trong số họ kể tên một hoặc hai người trong công ty mà họ có mối quan hệ tốt, thường xuyên được giúp đỡ và có ảnh hưởng thực sự trong công việc. Điều này thể hiện sự quan tâm đến nhân viên cũng như tìm hiểu về mạng lưới quan hệ của họ trong tổ chức.
Các nhà quản lý nên gặp từng cá nhân để nghe trao đổi và lắng nghe quan điểm, nhu cầu của họ về công việc cũng như mong muốn phát triển. Sự trao đổi, cởi mở thân thiện là cách nhanh chóng bắt đầu xây dựng một mạng lưới mối quan hệ. Điều quan trọng là không chỉ xây dựng quan hệ tốt với các thành viên trong nhóm mà cần mở rộng lớn đến các bộ phận liên quan khác.
Trong giai đoạn này, từ khóa cần nhấn mạnh là “tốc độ” và “chủ động”, các cá nhân coi việc xây dựng mối quan hệ là ưu tiên công việc hàng đầu. Chủ động trong xây dựng kế hoạch, tìm hiểu thông tin để tạo ra sự kết nối bước đầu với những người liên quan, thúc đẩy sự hiệu quả trong quá trình phối hợp công việc sau này.
Tạo ra sự thu hút và quy tụ nhân sự ủng hộ
Nhà quản lý mới cần thể hiện “sức mạnh của sự lôi kéo”, thu hút được những đồng nghiệp có cùng chí hướng và ủng hộ họ trong các quyết định. Cách thức hiệu quả là tập trung vào thấu hiểu và đặt niềm tin. Đặt câu hỏi và lắng nghe để hiểu rõ hơn suy nghĩ, nhu cầu và mục tiêu của người khác. Công nhận địa vị, giá trị và đóng góp của họ bằng cách cho thấy quản lý quan tâm và tin tưởng những gì họ có thể làm cho công ty. Khi có niềm tin bước đầu và được sự tin tưởng của người quản lý mới, nhân sự có xu hướng sẽ bị thu hút và trở thành người ủng hộ của bạn.
Tạo ra lực kéo thu hút nhân sự tiếp cận dựa trên hai phương diện: phẩm chất con người và sự cân bằng lợi ích. Phẩm chất thể hiện từ hành xử, tư duy quản trị nhân viên cũng như giá trị mang đến. Nhân sự không thể đánh giá hết những phẩm chất của nhà quản lý, nhưng họ có thể cảm nhận được từ những tiếp xúc ban đầu, những hành động đầu tiên. Hãy thuyết phục họ bằng sự chân thật và tin cậy từ tính cách con người. Từ nền tảng đó mới có đạt được chiến thắng nhỏ trong vài tháng đầu tiên để hoàn toàn chinh phục họ. Bên cạnh phẩm chất, để có được sự ủng hộ của nhân viên thì hãy cho họ thấy mối quan hệ các bên cùng có lợi. Họ sẽ nhận được những lợi ích tương xứng với những gì họ mang lại cho bạn.
Gia tăng giá trị mang lại và hoàn thiện năng lực
Đảm nhiệm vị trí mới đòi hỏi những yêu cầu cầu mới, những kỳ vọng mới về giá trị tạo ra. Điều quan trọng trước tiên là nhà quản lý cần có những đối thoại thẳng thắn để hiểu cấp trên, cấp dưới và người khác mong đợi gì từ bạn. Những phẩm chất hay tầm ảnh hưởng nào mà lãnh đạo muốn bạn thể hiện được. Từ đó mới xác định được những điểm cần phải phát huy tốt hơn và những yếu tố cần phải cải thiện. Nếu cấp trên nói “ Lý do tôi chọn bạn cho vai trò này là khả năng tạo động lực và khả năng giao tiếp” thì nhà quản lý cần phải phát huy tốt điều này.
Quá trình chuyển đổi luôn tạo ra những khoảng cách kỹ năng nhất định, cần sự trau dồi liên tục. Những người có khả năng thích ứng, học hỏi nhanh có thể nhanh chóng cải thiện từ việc nhìn ra lĩnh vực họ còn yếu và kết nối với những người có kiến thức để lấp đầy những khoảng trống này. Đây thường là cách tiếp cận hiệu quả giúp các nhà quản lý bắt nhịp với công việc mới nhanh hơn. Điều cốt lõi là sự dám thay đổi, cởi mở học hỏi từ những người xung quanh, ngay cả khi là nhân viên dưới quyền.
Trường hợp của người quản lý lớn tuổi của một hãng công nghiệp, đã được đề bạt lên vị trí điều hành nhờ hiểu biết của mình về một dòng sản phẩm cụ thể. Ông nhận ra sự thiếu hụt của mình khi chưa cập nhật kịp kiến thức hiện nay, với các thuật ngữ mới. Thay vì giả vờ hiểu, ông đã lập danh sách 33 thuật ngữ và nhờ các thành viên trong nhóm/phòng ban của mình giúp đỡ.
Xây dựng và mở rộng quy mô tầm ảnh hưởng để triển khai công việc
Không chỉ nhanh chóng hòa nhập với vai trò mới mà còn hướng đến triển khai công việc hiệu quả bằng cách khai thác sức mạnh tập thể. Các nhà quản lý nhân rộng tầm ảnh hưởng, tận dụng nguồn lực để đạt những mục tiêu công việc. Họ khai thác mạng lưới quan hệ gồm những nhân sự cấp dưới, đồng nghiệp phòng ban khác để giúp thực hiện những ý tưởng mới.
Mở rộng mối quan hệ và tầm ảnh hưởng đòi hỏi kế hoạch, bắt đầu từ việc xác định những kiểu người có tầm ảnh hưởng để có cách thức ứng xử phù hợp. Theo nghiên cứu từ HBR, có 4 kiểu người điển hình.
1. Những người mắt xích kết nối (central connectors): có mạng lưới rộng,có tầm ảnh hưởng để thu hút sự hỗ trợ từ người khác;
2. Những người cầu nối (boundary spanners): những người có mối quan hệ giữa các bộ phận trong tổ chức và có thể kết nối quan hệ;
3. Những người năng lượng (energizers): những người có khả năng lan tỏa năng lượng trong tương tác, từ đó khuếch đại các ý tưởng và thu hút sự tham gia của người khác;
4. Những người chống đối (resisters): quan điểm của họ phải được xem xét sớm, vừa để cải thiện ý tưởng, vừa để khiến họ đứng về phía bạn.
Nhà quản lý giỏi cần có khả năng khai thác được những điểm mạnh của các cá nhân, nhìn ra được những nhân tố quan trọng trong tổ chức để thu hút sự ủng hộ. Từ đó giúp triển khai công việc hiệu quả. Đây là năng lực trong việc thấu hiểu và làm việc với con người hiệu quả.
Định hình mạng lưới và đội ngũ tối ưu trong công việc
Sau khi xây dựng mối quan hệ và thu hút người ủng hộ, nhà quản lý định hình và củng cố vững chắc mạng lưới của mình với những người hiểu, ủng hộ và tin tưởng vào mình. Đội ngũ phù hợp sẽ giúp hỗ trợ về năng lượng, phối hợp triển khai để tạo những thắng lợi trong công việc. Một mạng lưới hỗ trợ, được xây dựng cẩn thận sẽ chia sẻ áp lực cho nhà quản lý trong vai trò mới. Thước đo cho sự thành công trong xây dựng đội ngũ là “Nếu tôi gặp khó khăn trong một việc, tôi có sáu hoặc bảy người có thể nói chuyện cùng.
Ở chiều ngược lại, các nhà lãnh đạo cần thể hiện được phẩm chất, năng lực với những hướng đi và kế hoạch đúng đắn để dẫn dắt đội ngũ đạt được mục tiêu. Đồng thời, thể hiện sự thật và chất của mình thông qua những đối thoại thường xuyên để thấu hiểu mục tiêu, mong muốn, lộ trình phát triển của cá nhân. Ghi nhận những đóng góp với những phúc lợi phù hợp.
Nhìn chung, những giải pháp đã đề cập ở trên từ phía các cá nhân, thể hiện sự chủ động khi tiếp nhận vị trí chức vụ mới. Từ phía doanh nghiệp cần có sự hỗ trợ cần thiết để giúp họ thực hiện tốt nhiệm vụ. Tập trung tạo cầu nối để kết nối những người mới đến với nhân sự cũ, có thể thông qua cuộc họp phổ biến. Đầu tư thực hiện tốt các chương trình Onboarding trong năm đầu tiên. Đồng thời, tổ chức các chương trình đào tạo phát triển thêm năng lực cho đội ngũ mới. Vấn đề lãnh đạo kế vị hay chuyển đổi vai trò trong tổ chức là điều doanh nghiệp cần chuẩn bị kỹ với kế hoạch triển khai hiệu quả.
Nguồn tham khảo:
- https://www.careersindepth.com/post/common-challenges-in-new-leadership-roles
- https://hbr.org/2021/11/how-to-succeed-quickly-in-a-new-role?
- https://www.psychologytoday.com/us/blog/friendship-20/201812/7-ways-build-trust-in-relationship