Các tổ chức và doanh nghiệp đang đứng trước một kỷ nguyên mà ở đó: công nghệ thay đổi nhanh chóng, các nguồn lực tự nhiên và xã hội dần cạn kiệt, đặc biệt ý thức và cam kết công việc của nhân viên với tổ chức cũng thay đổi phức tạp so với các thế hệ trước. Tất cả những thách thức trên tác động mạnh mẽ đến vai trò của các nhà quản lý, lãnh đạo trong tổ chức, điều này đòi hỏi mỗi nhà lãnh đạo cần trau dồi liên tục năng lực để đáp ứng được yêu cầu của vị trí công tác nhằm thích ứng với áp lực đổi mới thị trường và tốc độ phát triển của doanh nghiệp.
Đứng trước những thách thức và một loạt rủi ro vẫn chưa thể xác định hết, các nhà lãnh đạo doanh nghiệp buộc phải quan tâm đến việc doanh nghiệp của họ sẽ bị ảnh hưởng như thế nào và họ phải làm gì tiếp theo. Chính vì vậy, những quy tắc và chuẩn mực trước đây có thể sẽ không còn phát huy tối đa tác dụng của nó. Nói cách khác, ở thời điểm hiện tại, lãnh đạo sẽ đòi hỏi tính thích ứng cao hơn, khả năng ra quyết định quyết đoán và nhanh hơn cùng với tâm thế sẵn sàng thay đổi tổ chức hướng đến bắt kịp những xu hướng phát triển mới của thế giới. Chính từ đây, những bài toán khó khăn, hay là những “nghịch lý” thách thức các nhà lãnh đạo trên hành trình đưa doanh nghiệp đi vào sự ổn định sau những thay đổi và có bước đi bền vững trong tương lai.
Những “nghịch lý” này luôn tồn tại song song cùng với bước đi phát triển của doanh nghiệp trong nước cũng như quốc tế. Và chính những nhà lãnh đạo Việt ngày nay cũng đang phải đối mặt và tìm cách giải quyết những bài toán khó khăn này.
Bài viết này sẽ chỉ ra những “nghịch lý” mà các nhà lãnh đạo phải đối mặt trên bước đường nâng cao vị thế và phát triển doanh nghiệp. Đồng thời sẽ gợi ý những giải pháp hữu ích để giúp các nhà lãnh đạo Việt Nam có thể giải quyết bài toán đặt ra khôn khéo nhất.
NHỮNG XU THẾ LÃNH ĐẠO NGÀY NAY
Doanh nghiệp hiện nay đang trong kỷ nguyên VUCA với những bất định đến từ thị trường, cũng như thiên tai và dịch bệnh. Những khó khăn này đã thách thức năng lực của các nhà lãnh đạo cũng như thay đổi trong tư duy của họ, hình thành nên những xu thế lãnh đạo mới để đáp ứng với biến động của thị trường.
Thứ nhất, lãnh đạo tập trung vào học tập và phát triển của toàn bộ tổ chức. Họ ý thức được rằng để nâng cao năng lực của tổ chức, thích ứng với sự thay đổi của thị trường, điểm quan trọng là đào tạo và phát triển đội ngũ nhân sự để theo kịp với nhu cầu thay đổi của khách hàng. Khi xã hội ngày càng đi nhanh hơn, doanh nghiệp của bạn không lấp đầy tri thức, kỹ năng để theo kịp sẽ gặp thất bại
Thứ hai, lãnh đạo có xu hướng trao quyền nhiều hơn cho nhân sự. Đây là xu thế tất yếu bởi lãnh đạo không thể thu thập dữ liệu và xử lý đưa ra quyết định nhanh so với nhân sự chuyên trách. Với đặc điểm của thị trường, ai nhanh hơn, chính xác hơn trong quyết định sẽ chiếm ưu thế. Do vậy, lãnh đạo xu hướng trao quyền nhiều hơn cho nhân sự có chuyên môn mà họ tin tưởng để ra quyết định về lĩnh vực chuyên trách. Đồng thời, điều này cũng giúp lãnh đạo giảm tải khối lượng công việc để đưa ra những chiến lược chung đột phá hơn.
Thứ ba, lãnh đạo khuyến khích những đổi mới, sáng tạo trong doanh nghiệp. Trong thời kỳ cạnh tranh gay gắt với những đối thủ mới gia nhập thị trường, họ đối mặt với những chiến lược cạnh mới hơn, độc đáo hơn. Do vậy, không còn cách nào khác là phải thay đổi tổ chức của mình bằng cách khuyến khích những đổi mới sáng tạo để có bước đi đột phá hơn. Song, điều này cũng tạo ra khó khăn khi sự thay đổi đột ngột có thể dẫn đến những bất ổn trong hoạt động.
Trước xu thế lãnh đạo với tư duy mới này, những nghịch lý mà các nhà lãnh đạo phải giải quyết đã bắt đầu xuất hiện. Để có bứt phá, phát triển hơn cho doanh nghiệp buộc họ phải giải những bài toán này. Những nghịch lý có thể kể đến như sự thay đổi, sáng tạo nhưng cần giữ sự ổn định trong tổ chức; sự trao quyền nhiều hơn cho nhân sự nhưng đồng thời cũng phải kiểm soát ở mức độ nhất định và tính nhất quán trong doanh nghiệp sẽ dung hòa với tính đổi mới cần có xuất phát từ thị trường.
NHỮNG BÀI TOÁN NGHỊCH LÝ MÀ LÃNH ĐẠO PHẢI ĐỐI MẶT
Việc lãnh đạo và chèo lái con thuyền doanh nghiệp chưa bao giờ là bằng phẳng. Các nhà lãnh đạo sẽ phải chịu những “cơn sóng” dữ của thị trường. Điều này khiến doanh nghiệp cần có bước chuyển mình thay đổi để vững vàng hơn, nắm bắt cơ hội tốt hơn. Và trong bước phát triển này, các lãnh đạo sẽ phải đối mặt với những khó khăn, hay rõ hơn là những “nghịch lý” mà họ phải đối mặt.
Sự thay đổi và sự ổn định
Nghịch lý đầu tiên mà các lãnh đạo phải đối mặt đó là sự thay đổi hướng đến bước phát triển mới nhưng không được gây ra sự hỗn loạn mà vẫn phải duy trì tính ổn định bên trong tổ chức. Điều rõ ràng là sự thay đổi trong doanh nghiệp đang là điều bắt buộc để đáp ứng được với nhu cầu mới từ khách hàng và những mối đe dọa cạnh tranh mới từ những đối thủ mới gia nhập thị trường. Những đối tượng mới gia nhập này, họ sẽ có những chiến lược sáng tạo, đột phá để nhanh nhất tạo tiếng vang trong thị trường và khẳng định sự có mặt của mình.
Do vậy, các lãnh đạo cần phải có những thay đổi trên nhiều phương diện đối với tổ chức. Thứ nhất, sự thay đổi đến trong những chiến lược cạnh tranh mới. Trong thời kỳ với sự ổn định cao như trước đây, những chiến lược đã được định hình và mang đến lợi thế tuyệt đối cho doanh nghiệp. Thì hiện nay, việc phải tìm ra chiến lược cạnh tranh mới, củng cố chiến lược cũ đang là xu thế nếu muốn phát triển của doanh nghiệp. Thứ hai, sự thay đổi đến từ việc áp dụng công nghệ vào trong các lĩnh vực mũi nhọn của doanh nghiệp để hướng đến hiệu quả trong hoạt động của tổ chức. Ngoài ra, sự thay đổi diễn ra trong cách giao việc, phân quyền cho nhân sự. Nếu như trước đây, lãnh đạo nắm toàn quyền quyết định và đưa ra những định hướng cụ thể cho các phòng ban thì hiện nay các lãnh đạo đang phân bổ quyền lực của mình cho các nhân sự nhiều hơn để tăng khả năng thích nghi và ứng phó với những thay đổi từ thị trường.
Có thể thấy những thay đổi trên là điều cần thiết đối với các doanh nghiệp trong thời điểm hiện nay. Và điều dễ thấy là những thay đổi này sẽ dẫn đến những sự xáo trộn lớn trong nội bộ của tổ chức. Bởi, nhân sự cốt cán đã quen với chiến lược cũ, cách làm cũ và việc thích nghi ngay với những cái mới sẽ gặp những khó khăn. Hơn nữa, một bộ phận trong doanh nghiệp có tư duy chống lại sự thay đổi nên sẽ gây ra những vấn đề mà các nhà lãnh đạo cần giải quyết. Các nhà lãnh đạo vô hình chung sẽ phải giải bài toán khó khăn là làm thế nào để thay đổi mang tính đột phá trong tổ chức mà không tác động tiêu cực đến nội bộ và vẫn giữ được sự ổn định, không bị xáo trộn bên trong tổ chức. Giải pháp cho vấn đề này là các nhà lãnh đạo thực hiện thay đổi dần dần và cố gắng duy trì cảm giác an toàn, ổn định bên trong tổ chức.
Kiểm soát và trao quyền
Nghịch lý thứ hai mà các nhà lãnh đạo phải đối mắt đó là vấn đề về kiểm soát và trao quyền. Trên thực tế, việc kiểm soát của các nhà lãnh đạo với tổ chức vẫn nên được giữ ở mức cao nhất. Bởi, nhân sự đôi khi cũng sẽ không thực sự hiểu giá trị cốt lõi, hay tầm nhìn của công ty do vậy năng lực của họ khó có thể đáp ứng hoàn toàn sự tin tưởng của lãnh đạo. Điều này là vấn đề phổ biến với ngay cả doanh nghiệp lớn nước ngoài chứ không riêng những doanh nghiệp trong nước. Xét cho cùng khoảng cách về năng lực của nhân sự với những nhà lãnh đạo trong tổ chức vẫn có sự khác biệt. Vì vậy, đứng trước một vấn đề cách giải quyết của nhân sự sẽ khác và thông thường sẽ mang lại hiệu quả kém hơn.
Hơn nữa, các nhà lãnh đạo sẽ đối mặt với vấn đề trách nhiệm khi giao và phân quyền cho nhân sự nhiều hơn. Bởi, nếu trình độ nhân sự chưa đạt và giao họ nhiệm vụ và quyền hạn lớn hơn thì việc gặp phải vấn đề sẽ dễ xảy ra. Khi đó, trách nhiệm về kết quả không tốt sẽ thuộc về phía lãnh đạo cấp trên. Vì vậy, họ sẽ có xu hướng bảo về quyền lực của mình bằng cách kiểm soát chặt từ việc thực thi đến việc đưa ra kế hoạch cho nhân sự thực hiện. Ví dụ điển hình là giá cổ phiếu của một tập đoàn năng lượng toàn cầu đã sụt giảm bởi sự sự giám sát kém của các nhà quản lý khi đã lạc quan và phóng đại đáng kể trữ lượng dầu khí của công ty.
Tuy nhiên, việc kiểm soát quá mức sẽ gây ra những tiêu cực ảnh hưởng đến sự phát triển của doanh nghiệp. Thứ nhất, việc kiểm soát và nắm mọi quyền quyết định, đưa ra những chỉ đạo sẽ khiến nhân viên có tâm lý ỷ lại, lười suy nghĩ và mất đi khả năng sáng tạo. Ngày nay, sáng tạo của cá nhân và xa hơn là cả tổ chức mang đến lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp. Hơn nữa, việc nhân viên ỷ lại sẽ ảnh hưởng đến khả năng phát triển cá nhân có thể kéo theo tình trạng nhân sự nghỉ việc. Thứ hai, việc kiểm soát vô hình chung sẽ tạo ra sự thiếu hiệu quả trong tổ chức. Bởi, trước những biến đổi của thị trường, các nhà lãnh đạo không thể đủ thời gian và thông tin trong việc ra quyết định so với những nhân sự nòng cốt chuyên trách. Điều này sẽ gây ra sự chậm trễ trong ra quyết định và tính chính xác của quyết định đó. Hơn nữa, việc kiểm soát mọi việc trong tổ chức sẽ tạo ra khoảng cách năng lực lớn giữa nhân viên và nhà lãnh đạo. Điều này tạo ra sự tự mãn đến lãnh đạo và họ sẽ chậm trễ trong nâng cao kỹ năng bản thân, còn với nhân sự, họ sẽ bị bó hẹp không gian để phát triển hết năng lực của mình. Hệ quả đó là một tổ chức sẽ bị kéo lùi bởi những người thực thi chiến lược là nhân viên và khi kỹ năng của họ không được phát triển thì chất lượng công việc sẽ giảm sút.
Ví dụ có thể thấy là câu chuyện về cách một công ty công nghệ lớn trên toàn cầu phục hồi sau cuộc khủng hoảng bốn năm trước là một bài học kinh nghiệm. Bị buộc phải xóa bỏ hơn 2 tỷ đô la hợp đồng không thể quản lý – và đối mặt với tình trạng mất khả năng thanh toán – một nhóm quản lý mới đã thực hiện hành động quyết liệt và dứt khoát để loại bỏ chi phí, thương lượng lại các thỏa thuận cũ, thay đổi các thông lệ đã có và áp đặt các biện pháp kiểm soát mới nghiêm ngặt. Công ty (với hơn 100.000 nhân viên) đã được cứu nhưng trong quá trình này, công ty nhận thấy rằng họ đã mất khả năng thực hiện ưu tiên hàng đầu: những ý tưởng mới sáng tạo giúp thúc đẩy tăng trưởng.
Do đó, các nhà lãnh đạo hiện nay cần trao quyền cho nhân sự nhiều hơn nếu muốn doanh nghiệp phát triển vững vàng. Sự trao quyền mang lại lợi ích như phát triển kỹ năng nhân sự, thích ứng nhanh với sự thay đổi của thị trường. Từ đó, lãnh đạo đối mặt với bài toán làm sao để trao quyền cho nhân sự để họ phát triển nhưng cũng giữ mức độ kiểm soát nhất định để đạt hiệu quả công việc cao nhất.
Sự đồng nhất và sự khác biệt
Xét trên khía cạnh tạo ra sản phẩm, việc đồng nhất và có quy tắc rõ ràng trong các công đoạn sản xuất, cung cấp cho khách hàng đúng thời hạn và đạt tiêu chuẩn chất lượng cao trong tất cả cấc sản phẩm là yếu tố quan trọng trong tất cả các ngành. Sự khác biệt sẽ cần thời gian để thực hiện cũng như chưa rõ hiệu quả thực sự và có thể khách hàng sẽ không đón nhận sự đổi mới này của doanh nghiệp. Ví dụ có thể kể đến như là thay đổi tạo ra sự khác biệt trong nhãn mác, bao bì sản phẩm cũng có tác động đến khách hàng. Do đó, hầu hết các tổ chức có xu hướng giữ tính đồng nhất và ít khuyến khích tạo ra sự khác biệt
Tuy nhiên, xét trên khía cạnh con người, tính đồng nhất, quy tắc đôi khi mang lại những tiêu cực cho tổ chức. Có thể thấy những nhân sự này thiếu sự linh hoạt và cứng nhắc trong các quyết định và suy nghĩ của mình. Do vậy, họ sẽ có xu hướng bảo vệ bản thân, đội nhóm của mình và chống lại sự đổi mới trong doanh nghiệp. Trong thế giới ngày nay, doanh nghiệp nào thích nghi với môi trường nhanh hơn, doanh nghiệp đó sẽ dành chiến thắng. Vì vậy, doanh nghiệp sớm muộn cũng phải đi đến sự thay đổi để tạo ra khác biệt từ bên trong, cho dù có thể gặp những rủi ro không nhỏ. Điều này rất đúng với câu nói “nếu bạn không ngã, bạn sẽ không biết trượt tuyết”. Các nhà lãnh đạo ngày nay sẽ phải đối mặt với một bài toán khó khăn và mang tính trừu tượng là làm sao để cân bằng được sự đồng nhất và sự khác biệt tạo ra giá trị mới trong doanh nghiệp hướng tới những bước phát triển lớn hơn.
Một ví dụ điển hình cho việc cân bằng giữa sự đồng nhất và sự khác biệt có thể thấy trong ngành dược. Với đặc thù liên quan đến sức khỏe con người, doanh nghiệp cần giữ sự nhất quán cao nhất trong tất cả các giai đoạn sản xuất ra sản phẩm để có chất lượng sản tốt nhất, đúng với liều lượng được đưa ra. Bên cạnh đó, sự khác biệt để tạo ra sản phẩm tốt hơn cũng đóng vai trò quan trọng với doanh nghiệp ngày này. Doanh nghiệp phải có sự thay đổi trong việc nghiên cứu và phát triển ra những sản phẩm tốt hơn. Cùng với đó là chi phí phát triển sản phẩm rất lớn, đòi hỏi các nhà lãnh đạo doanh nghiệp cần có chiến lược mới để tối ưu chi phí cũng như nâng cao doanh thu.
Nhìn chung, các nhà lãnh đạo hiện nay giải quyết bài toán khó trong việc cân bằng giữa hai yếu tố trên cũng như thay đổi tư duy của bản thân và nhân viên cởi mở hơn, sẵn sàng cho sự đổi mới. Chỉ có thử nghiệm và đổi mới có thể mang lại thành công mới cho doanh nghiệp khi mà đối thủ cạnh tranh xuất hiện ngày càng nhiều và lợi thế cạnh tranh cũ đã không đủ mạnh.
GIẢI PHÁP CHO NHỮNG NGHỊCH LÝ
Ở phần trên đã đề cập đến những nghịch lý mà các nhà lãnh đạo cần phải giải quyết trên con đường phát triển doanh nghiệp. Phần này sẽ đưa ra các giải pháp giúp các nhà lãnh đạo khắc phục những khó khăn nhằm phát huy tối đa năng lực của bản thân, từ đó nâng cao hiệu quả hoạt động của tổ chức.
Thay đổi và ổn định
Nghịch lý đầu tiên với 2 yếu tố trái ngước song hành là sự thay đổi và sự ổn định. Như đã đề cập ở phần trên, sự thay đổi là thiết yếu đối với các doanh nghiệp ngày nay để đối mặt với những khó khăn từ môi trường bên ngoài. Ví dụ có thể thấy là xu hướng chuyển đổi số đang diễn ra mạnh mẽ trong các doanh nghiệp trên thế giới và đang bắt đầu diễn ra tại Việt Nam. Sự thay đổi này buộc công ty và nhân sự phải thích nghi với công nghệ mới, áp dụng hiệu quả trong tổ chức. Với sự thay đổi lớn trong tổ chức như vậy buộc các nhà lãnh đạo phải có những kế hoạch để giữ sự ổn định của doanh nghiệp. Giải pháp cho sự cân bằng được rút ra từ kinh nghiệm của các doanh nghiệp trên thế giới
Thứ nhất, những ý tưởng cho sự thay đổi với hệ thống, cấu trúc và quy trình phải được đưa ra nhất quán, thường là hàng quý. Điều này sẽ giúp làm cho tổ chức cho sự chuẩn bị sẵn sàng cho thay đổi. Nhân sự sẽ có thời gian để hiểu cũng như thích nghi những thay đổi sắp diễn ra. Ngoài ra, nhân sự và lãnh đạo đủ thời gian để trao đổi về những ý tưởng sáng tạo này xem xét những thay đổi này khi áp dụng vào thực hiện tại từng phòng ban sẽ có những vấn đề gì và dự thảo được những kế hoạch để giải quyết. Như vậy, sự xáo trộn trong công ty sẽ được giảm thiểu đáng kể khi các thành viên trong tổ chức có khoảng thời gian đủ để chuẩn bị cũng như thích nghi với sự thay đổi.
Thứ hai, sự thay đổi diễn ra có kế hoạch từng bước. Đứng trước sự thay đổi, các nhà lãnh đạo cần có những thử nghiệm nhỏ trước, bằng cách áp dụng vào một số phòng ban, hay nhóm nhỏ để đánh giá sự hiệu quả cũng như vẫn đề có thể phát sinh. Với cách thức này, hoạt động của công ty vẫn ổn định khi những đổi mới sáng tạo vẫn diễn nhưng những hoạt động cốt lõi vẫn được đảm bảo. Ví dụ minh họa rõ ràng nhất trong chuyển đổi số, một số doanh nghiệp đã thực hiện chuyển đổi với kế hoạch từ từng bước, nhịp độ chuyển đổi chậm. Họ sẽ xác định những phòng ban, hay những lĩnh vực cần áp dụng trước để đánh giá sự hiệu quả. Trong phòng ban chăm sóc khách hàng, họ áp dụng trước công nghệ chat bot trong việc phản hồi khách hàng nhanh chóng. Và việc áp dụng công nghệ mới này không ảnh hưởng nhiều đến hoạt động chung của tổ chức.
Thứ ba, việc đào tạo nhân sự để họ thích nghi tốt hơn với sự thay đổi sẽ giúp tạo sự ổn định cho tổ chức. Nguyên nhân cho sự không ổn định khi có những đổi mới từ việc nhân viên chưa thích nghi kịp với cái mới dẫn tới hiệu quả làm việc giảm sút. Do vậy, các nhà lãnh đạo tập trung vào đào tạo nhân sự trước tiên sẽ nâng cao kỹ năng làm việc và đồng thời cũng tạo cho họ tâm thế sẵn sàng cho sự đổi mới.
Kiểm soát và trao quyền
Kiểm soát và trao quyền là hai vấn đề khó khăn cho nhà lãnh đạo. Với xu hướng chung, lãnh đạo luôn duy trì và nắm những quyền hành trong mọi lĩnh vực. Họ không giao quyền nhiều cho nhân sự của mình bởi nếu kết quả không tích cực thì họ là người đứng ra chịu trách nhiệm. Song, đứng trước những biến động lớn của thị trường, các lãnh đạo không thể kịp thời thu thập, xử lý thông tin để đưa ra những quyết định tốt nhất so với những nhân sự chuyên trách. Bởi, họ là người có chuyên môn trong lĩnh vực của mình và tiếp xúc với khách hàng nên đứng trước những thay đổi bất ngờ trong nhu cầu của người tiêu dùng, họ sẽ nắm bắt và xử lý thông tốt hơn. Do vậy, xu thế ngày nay, để doanh nghiệp có sự phát triển thì trao quyền cho nhân viên là yếu tố quyết định. Từ đây, các nhà lãnh đạo đối mặt với bài toán cân bằng kiểm soát và trao quyền. Dưới đây là những giải pháp được đúc kết từ những kinh nghiệm của chuyên gia và bài học từ những doanh nghiệp nước ngoài.
Thứ nhất, các lãnh đạo nên đưa ra giới hạn quyền hành nhất định cho nhân sự. Lãnh đạo vẫn kiểm soát những hoạt động của công ty để duy trì hiệu quả chung trong công việc. Sự trao quyền vẫn nên có những duy trì ở mức quyền nhất định. Trong phạm vi quyền hành của mình, họ có thể tự do ra quyết định, đổi mới và phát triển. Ví dụ, trong phòng marketing, yếu tố về sự sáng tạo luôn được đề cao, trưởng phòng có thể tự do sắp xếp, đưa ra cách thức làm việc riêng của mình. Đồng thời, họ tiếp cận với nhu cầu mới của khách hàng để thay đổi phương thức truyền thông phù hợp. Nhưng phạm vi quyền lực chỉ dừng ở những phương thức truyền thông cơ bản còn những thay đổi lớn mang tính chiến lược vẫn cần có sự trao đổi với lãnh đạo.
Thứ hai, các lãnh đạo nên quy định phản hồi, báo cáo thường xuyên. Khi trao những quyền nhất định cho nhân viên. Để vẫn nắm được tình hình và những gì diễn ra, các lãnh đạo có thể yêu cầu những báo cáo cập nhật của các phòng ban và những quyết định mà họ đã ra. Điều này giúp đảm bảo được sự theo sát của lãnh đạo với tình hình chung để kịp thời có những can thiệp mang lại hiệu quả quản lý cao hơn. Đồng thời, các lãnh đạo nên có những góp ý mang tính xây dựng để giúp các quản lý cấp trung có những xử lý tốt hơn nữa. Bởi, trao quyền là phát triển nhân sự và đặt niềm tin vào họ.
Thứ ba, các lãnh đạo nên khuyến khích những cuộc trao đổi, thảo luận ngắn với nhân sự. Để cân bằng giữa kiểm soát và trao quyền, các nhà lãnh đạo cần trao đổi cởi mở với nhân viên của mình để biết những khó khăn mà họ gặp phải trong quá trình thực hiện công việc. Ngoài ra, khuyến khích trao đổi về ý tưởng mới mà họ muốn áp dụng vào phòng ban của mình. Như vậy, họ không thấy mình bị kiểm soát quá mức và thấy tích cực khi lãnh đạo luôn sẵn sàng lắng nghe và cho lời khuyên. Về phía lãnh đạo, họ cũng nắm được tình hình chung của từng phòng ban, nhóm để kiểm soát được hiệu quả công việc.
Sự đồng nhất và sự khác biệt
Vấn đề ở đây được nêu ra là sự quy tắc tạo ra cứng nhắc trong nhận thức, quy trình của tổ chức sẽ có những xung đột với sự khác biệt tạo ra lợi thế mới – là điều tất yếu của doanh nghiệp nếu muốn phát triển. Các nhà lãnh đạo cần dung hòa và cân bằng hai yếu tố này để dẫn dắt tổ chức đi lên. Bởi dù có thay đổi thì sự thống nhất trong tầm nhìn, sứ mệnh, giá trị cốt lõi hay những gì làm tạo dựng nên thương hiệu vẫn cần được đề cao. Dưới đây là những giải pháp gợi mở giúp các nhà lãnh đạo cân bằng được hai yếu tố trên.
Thứ nhất, các nhà lãnh đạo đưa ra những đổi mới tạo ra sự khác biệt trong lĩnh vực cần thiết nhưng vẫn duy trì tính đồng nhất trong các hoạt động cốt lõi. Ví dụ minh họa là trường hợp doanh nghiệp dược. Bên cạnh việc đầu tư và phát triển sản phẩm mới, họ vẫn duy trì sự nhất quán trong quy trình sản xuất sản phẩm để đảm bảo chất lượng cao nhất, đó là hoạt động cốt lõi của doanh nghiệp. Hay với ngành công nghệ thông tin, sự nhất quán trong quy trình tạo ra sản phẩm công nghệ vẫn cần được tuân thủ. Song, nhân sự vẫn có quyền đổi mới trong phương pháp thực hiện để tạo ra giá trị mới khác biệt. Nếu trước kia một phần mềm được lên kế hoạch thiết kế ra sẽ tuân thủ thực hiện nghiêm ngặt cho khi ra mắt thị trường. Với ngày nay, nhu cầu của khách hàng thay đổi nhanh chóng, sự linh hoạt sẽ cho phép họ thay đổi, chỉnh sửa, thêm tính năng cho sản phẩm. Điều quan trọng là quy trình nhất quán sẽ giúp việc quay lại điều chỉnh dễ dàng hơn.
Thứ hai, muốn có sự đồng nhất trong các hoạt động của tổ chức, nhân sự đều ủng hộ cho sự đổi mới tạo ra khác biệt. Để cân bằng được, các lãnh đạo nên tập trung phát triển, tuyển dụng những nhân sự linh hoạt, sáng tạo và sẵn sàng đổi mới. Xét cho cùng, sự khác biệt mang tính tích cực trong tổ chức sẽ tạo nên những sự đồng nhất mới mang giá trị tốt hơn. Dễ thấy những sáng tạo mới có thể áp dụng thành quy trình mới tốt hiểu quả hơn, tạo ra bước phát triển chung của doanh nghiệp.
BÀI HỌC CHO DOANH NGHIỆP VIỆT NAM
Những bài toán nghịch lý trên không chỉ riêng các nhà lãnh đạo thế giới phải đối mặt mà trong chính doanh nghiệp Việt Nam cũng đang phải giải quyết hàng ngày. Bởi điều này là hệ quả tất yếu của bước phát triển tiếp theo của doanh nghiệp. Với đặc thù khác nhau về đặc điểm doanh nghiệp và phong cách lãnh đạo, áp dụng với Việt Nam sẽ có những thay đổi.
Với việc cân bằng giữa thay đổi và ổn định, nhìn chung nhân sự Việt Nam chưa thực sự sẵn sàng với sự thay đổi nên dễ có những xáo trộn khi thực hiện chiến lược đổi mới. Do vậy, các nhà lãnh đạo cần thực hiện thay đổi với kế hoạch từng bước. Đồng thời, có những thông báo trước khoảng thời gian để nhân sự có những thích nghi. Điều này đòi hỏi lãnh đạo phải có sự kiên nhẫn và cần thời gian để nhân sự làm quen với những chính sách thay đổi. Đó là tiền đề để giữ sự ổn định cho doanh nghiệp đảm bảo việc vận hành diễn ra bình thường.
Với việc cân bằng giữa kiểm soát và trao quyền, đặc thù lãnh đạo Việt Nam luôn nắm giữ quyền lực cao nhất nên việc kiểm soát sẽ nhiều hơn so với trao quyền. Do vậy, trước hết, các lãnh đạo nên trao quyền nhiều hơn cho nhân sự, có thể bắt đầu từ những việc nhỏ nhất nhưng điều quan trọng là thay đổi trong tư duy. Việc giới hạn quyền cho nhân sự cũng như thúc đẩy những báo cáo thường xuyên sẽ giúp lãnh đạo vừa kiểm soát hoạt động chung, vừa đảm bảo trao quyền cho nhân sự.
Với việc cân bằng giữa sự đồng nhất và sự khác biệt, các doanh nghiệp Việt Nam sẽ xu hướng đề cao sự đồng nhất trong quy trình. Nhân sự cũng mang theo tư duy đó và chống lại sự đổi mới diễn ra trong doanh nghiệp. Do vậy, vấn đề đầu tiên mà lãnh đạo cần phát triển nhân sự theo xu hướng sẵn sàng chấp nhận đổi mới, thúc đẩy tư duy sáng tạo. Bởi, trước những biến động của thị trường, nếu doanh nghiệp Việt không thay đổi mình thì không thích nghi với thay đổi của thị trường. Điển hình trường hợp của tập đoàn Nokia, khi họ đã không chuyển mình trước xu thế công nghệ mới. Nhưng sự thay đổi của doanh nghiệp Việt chưa có sự nhất quán khi chỉ là “thủng ở đâu vá ở đó”, chưa có kế hoạch dài hạn. Giải pháp cho sự cân bằng giữa tính nhất quán và tính thay đổi với doanh nghiệp Việt là nâng cao năng lực lãnh đạo cũng như kỹ năng của nhân sự để có được những chiến lược, kế hoạch thay đổi nhất quán trong tổ chức giải quyết câu hỏi thay đổi cái gì và mất bao lâu. Bởi việc đưa ra kế hoạch dài hạn đòi hỏi tầm nhìn và năng lực của lãnh đạo các doanh nghiệp.
KẾT LUẬN
Chưa bao giờ nhà lãnh đạo doanh nghiệp phải đối mặt với những thách thức và biến động lớn như hiện nay, mà từ khóa đặc trưng bao quát nhất là VUCA, căng thẳng, không chắc chắn, phức tạp, và không rõ ràng. Điều này buộc các doanh nghiệp Việt Nam cần có sự thay đổi và lãnh đạo cũng có sự chuyển đổi trong tư duy. Hệ quả dẫn đến những bài toán khó mà họ phải đối mặt để giải quyết như đã phân tích ở trong bài viết. Để giải quyết được triệt để những bài toán trên, điểm cốt yếu xuất phát từ việc nâng cao năng lực của các nhà lãnh đạo chiến lược.
Như vậy, nhu cầu phát triển đội ngũ lãnh đạo chiến lược là một nhiệm vụ rất cấp bách đặt ra mang tính sống còn với các doanh nghiệp để vừa thích ứng với yêu cầu cạnh tranh, lại vừa đáp ứng nhu cầu phát triển từ bên trong tổ chức. Thấu hiểu khó khăn của nhà lãnh đạo trong việc giải quyết bài toán nghịch lý trong quản trị, OD CLICK đã xây dựng và phát triển một chương trình đào tạo chuyên sâu Phát triển đội ngũ lãnh đạo chiến lược với 5 chuyên đề chính có tính tương hỗ tri thức chặt chẽ với nhau: Phát triển năng lực lãnh đạo không chỉ đưa ra những đòi hỏi về phát triển cá nhân, mà cả khả năng tương tác gây ảnh hưởng đến xung quanh. Một người có khả năng lãnh đạo phải thể hiện thông qua tư duy Chiến lược, khả năng phát triển Nhân lực, với đích đến cuối là tạo ra Văn hóa tổ chức mạnh, thông qua Sự thay đổi.
Với đội ngũ chuyên gia giàu kinh nghiệm, phương pháp thực hiện vừa khoa học, vừa thực tiễn, cùng triết lý vì lợi ích của khách hàng, OD CLICK sẽ luôn đồng hành cùng doanh nghiệp giải quyết những vướng mắc, đưa ra giải pháp giúp doanh nghiệp phát triển một cách bền vững trong môi trường cạnh tranh.
OD CLICK biên tập
Nguồn tham khảo:
- https://www.mckinsey.com/business-functions/organization/our-insights/leadership-and-the-art-of-plate-spinning
- https://online.jwu.edu/blog/7-leadership-trends-2020-s
- https://www.entrepreneur.com/article/354807