Các doanh nghiệp hiện nay với cuộc cách mạng CN 4.0 thì việc tiếp cận với các công cụ cũng như các chiến lược hết sức dễ dàng. Nhưng để từ lý thuyết dẫn đến thực hành lại là cả một vấn đề lớn. Những chiến lược được học một cách nửa vời và không có sự cam kết, thì điều tất yếu có thể thấy rằng không nhiều doanh nghiệp thực sự làm được chiến lược mình đặt ra. Mặc dù, việc thực hiện chiến lược được vạch ra sẵn có thể khác so với ban đầu, nhưng chiến lược thất bại lại không phải vì thực hiện khác đi ban đầu mà là do không thực sự có nền tảng vững chắc. Thay đổi đồng nghĩa với việc phải chấp nhận những sự khác biệt để phát triển nhưng không có nền tảng và sự cam kết lại dẫn tới sụp đổ nhanh chóng.
Chiến lược là gì?
Chiến lược có thể là một tập hợp các hành động và biện pháp mà các nhà quản lý thực hiện để đạt được một hay nhiều mục tiêu của tổ chức. Chiến lược cũng có thể được định nghĩa là một hướng đi chung cho công ty và các thành phần khác nhau để đạt được trạng thái mong muốn trong tương lai. Kết quả của chiến lược đến từ quy trình hoạch định chiến lược phải thật chi tiết.
Chiến lược là việc tích hợp các hoạt động của tổ chức và sử dụng cùng với phân bổ các nguồn lực khan hiếm trong môi trường tổ chức để đáp ứng các mục tiêu hiện tại. Trong khi hoạch định chiến lược, điều cần thiết là phải xem xét rằng hành động nào được thực hiện có thể sẽ gặp phải phản ứng từ những người bị ảnh hưởng, đối thủ cạnh tranh, khách hàng, nhân viên hoặc nhà cung cấp.
Chiến lược là kế hoạch chi tiết thể hiện mục tiêu và sứ mệnh của một tổ chức, cắt giảm các chính sách trọng yếu, xác định công việc kinh doanh mà công ty sẽ thực hiện, là loại hình kinh tế và con người mà công ty muốn trở thành và sự đóng góp mà công ty dự định sẽ làm cho các cổ đông, khách hàng và xã hội nói chung.
Chiến lược thất bại vì không thực sự là chiến lược
Nhiều quy trình thực hiện chiến lược thất bại vì không có thứ gì đáng để thực hiện. Các chuyên gia tư vấn chiến lược đến, thực hiện công việc của họ và ghi lại chiến lược mới trong bài thuyết trình PowerPoint cùng các báo cáo có “trọng lượng”. Các cuộc họp cấp cao được tổ chức, nhân viên được yêu cầu thay đổi hành vi, bảng điểm cân bằng được điều chỉnh và ngân sách được dành để hỗ trợ các sáng kiến phù hợp với chiến lược mới. Và sau đó không có gì xảy ra hay bất kỳ hành động thay đổi nào cả.
Một lý do chính cho việc thiếu hành động là vì các chiến lược mới thường không phải là chiến lược. Một chiến lược thực sự bao gồm một tập hợp rõ ràng các lựa chọn xác định những gì công ty sẽ làm và những gì công ty sẽ không làm. Nhiều chiến lược không được thực hiện, bất chấp những nỗ lực phong phú của những người làm việc chăm chỉ, bởi vì chúng không đại diện cho một tập hợp các lựa chọn rõ ràng.
Nhiều cái gọi là chiến lược trong thực tế là mục tiêu. “Chúng tôi muốn trở thành số một hoặc số hai trong tất cả các thị trường mà chúng tôi vận hành”. Điều đó không cho bạn biết bạn sẽ phải làm gì; tất cả những gì bạn biết là bạn hy vọng kết quả sẽ ra sao. Nhưng bạn vẫn cần một chiến lược để đạt được nó.
Một ví dụ tuyệt vời là khoảng 15 năm trước, công ty đồ chơi mang tính biểu tượng của Anh Hornby Railways – nhà sản xuất đường sắt mô hình và đường đua xe ô tô khe rộng – đã phải đối mặt với phá sản. Dưới thời CEO mới, Frank Martin, công ty đã quyết định thay đổi khóa học và tập trung vào các nhà sưu tập và người có sở thích thay thế. Là một chiến lược mới, Martin đã nhắm (1) để tạo ra các mô hình quy mô hoàn hảo (thay vì đồ chơi); (2) dành cho người lớn sưu tập (chứ không phải cho trẻ em); (3) thu hút một cảm giác hoài cổ (bởi vì nó nhắc nhở người lớn về thời thơ ấu của họ). Việc chuyển đổi đã trở thành một thành công lớn, tăng giá cổ phiếu của Hornby từ 35 bảng lên 250 bảng chỉ sau 5 năm.
Điều đó đại diện cho ba lựa chọn phù hợp dưới đây với nhau để tạo thành một định hướng chiến lược rõ ràng cho công ty. (Thật không may, trong những năm gần đây, Hornby đã từ bỏ các lựa chọn của mình, dẫn đến hậu quả khá tai hại, nơi công ty buộc phải đưa ra một chuỗi cảnh báo lợi nhuận và Martin được khuyến khích nghỉ hưu sớm.) Không có định hướng chiến lược rõ ràng, bất kỳ quy trình thực hiện nào cũng sẽ bị hủy bỏ hoặc thậm chí thất bại.
Truyền đạt logic của bạn
Một tập hợp các lựa chọn giới hạn phù hợp với nhau – chẳng hạn như các mô hình quy mô hoàn hảo của Hornby trong thời gian dành cho người sưu tập trưởng thành thu hút sự hoài cổ – rất dễ giao tiếp, đó là một lý do bạn cần chúng. Bạn không thể truyền đạt danh sách 20 lựa chọn; nhân viên đơn giản sẽ không nhớ được. Và nếu nhân viên không nhớ chúng, các lựa chọn không thể ảnh hưởng đến hành vi của họ, trong trường hợp đó bạn không có chiến lược (mà chỉ là một vài tệp PowerPoint). Tuy nhiên chỉ truyền đạt các lựa chọn là không đủ.
Hãy xem xét lại Hornby. Nhân viên của họ – ví dụ như các nhà thiết kế sản phẩm và kỹ sư kỹ thuật – có thể cho chúng ta biết công ty của họ về những lựa chọn mới. Nhưng họ cũng có thể cho chúng ta biết logic thô sơ đằng sau họ: rằng tên thương hiệu mang tính biểu tượng của họ đã thu hút nhiều người lớn hơn, những người nhớ đến họ từ thời thơ ấu; rằng thị trường sở thích ít cạnh tranh hơn, với nhiều rào cản gia nhập hơn và ít chuyển đổi hơn bởi người tiêu dùng. Đó là bởi vì họ hiểu lý do đằng sau những lựa chọn của Frank Martin, họ tin vào chúng và theo dõi chúng trong công việc hàng ngày.
Nó không chỉ là một quá trình từ trên xuống
Một lý do khác khiến nhiều nỗ lực thực hiện thất bại là các giám đốc điều hành coi đó là một quá trình hai bước từ trên xuống thuần túy: Chiến lược đã được vạch ra; bây giờ chúng ta thực hiện nó. Điều đó rất khó để làm việc. Một quy trình thực hiện chiến lược thành công hiếm khi là một loạt các quyết định nhỏ giọt.
Giáo sư Robert Burgelman của Stanford cho biết, các công ty thành công được đặc trưng bởi việc duy trì các quá trình lựa chọn và thử nghiệm nội bộ từ dưới lên trong khi đồng thời duy trì ý định chiến lược hàng đầu. Đây là một câu nói khá hay, nhưng ý nghĩa của Burgelman là bạn thực sự cần một hướng chiến lược rõ ràng, từ trên xuống (chẳng hạn như tập hợp các lựa chọn của Hornby). Nhưng điều này sẽ chỉ hiệu quả nếu đồng thời, bạn cho phép nhân viên của mình tạo ra các sáng kiến từ dưới lên nằm trong ranh giới được đặt ra bởi mục đích chiến lược đó.
Burgelman đã nói về Intel, khi đó vẫn là một công ty tập trung vào sản xuất chip. Chiến lược từ trên xuống của họ rất rõ ràng: (1) là người dẫn đầu trong (2) công nghệ bán dẫn và (3) nhằm vào ngành kinh doanh bộ nhớ (không phải ngẫu nhiên mà là một bộ ba lựa chọn rõ ràng!). Nhưng Intel đã thực hiện nó bằng cách cung cấp ngân sách tự chủ và phi tập trung dồi dào cho các đội nhóm khác nhau của mình, để nhân viên thử nghiệm các sáng kiến sẽ mang lại cho chiến lược này cho sức sống và hiệu quả.
Nhiều thí nghiệm trong số này đã thất bại – chúng được chọn lọc, theo thuật ngữ của Burgelman – nhưng vẫn có những thí nghiệm khác đã trở nên thành công. Một trong số chúng đã hình thành nền tảng của bộ vi xử lý Pentium, thứ mà đã biến Intel thành một trong những công ty công nghệ thành công nhất mà thế giới từng thấy. Đó là sự kết hợp của một định hướng chiến lược từ trên xuống rõ ràng và các sáng kiến từ dưới lên cũng rõ ràng đã làm cho nó hoạt động.
Hãy để lựa chọn xảy ra tự nhiên
Một lỗi phổ biến trong quy trình thực hiện từ dưới lên là nhiều nhà quản lý hàng đầu không thể tự mình thực hiện lựa chọn. Họ xem xét các sáng kiến khác nhau mà nhân viên đề xuất như một phần của quy trình thực hiện chiến lược và sau đó họ chọn những sáng kiến họ thích nhất.
Ngược lại, các giám đốc điều hành hàng đầu nên chống lại sự cám dỗ để quyết định những dự án nào sống và chết trong công ty của họ. Việc thực hiện chiến lược đòi hỏi các nhà quản lý hàng đầu phải thiết kế hệ thống nội bộ của công ty mà thực hiện lựa chọn cho họ. Chẳng hạn, ban lãnh đạo Intel đã không chọn trong số các sáng kiến khác nhau trong công ty, mà sử dụng một công thức khách quan để phân công năng lực sản xuất. Họ cũng trao cho các nhà quản lý bộ phận quyền tự chủ để quyết định công nghệ nào họ muốn làm việc, vì vậy các dự án mà ít người tin vào tự động thất bại.
Thay đổi sự mặc định của bạn
Cuối cùng, một lý do khác khiến nhiều nỗ lực thực hiện thất bại là chúng thường yêu cầu thay đổi thói quen của mọi người. Và thói quen trong các tổ chức nổi tiếng là dính và dai dẳng. Thói quen chắc chắn không thể thay đổi bằng cách nói với mọi người trong một cuộc họp rằng họ nên hành động khác đi. Mọi người thường không nhận thức được rằng họ đang làm mọi thứ theo một cách cụ thể và có thể có nhiều cách khác nhau để chạy cùng một quy trình.
Xác định và chống lại các thói quen xấu để chiến lược của bạn được thực thi không phải là một quá trình dễ dàng, nhưng – như những gì đã được giải thích trong cuốn sách Phá bỏ thói quen xấu – có nhiều cách bạn có thể xây dựng trong tổ chức của mình để khiến nó hoạt động. Tùy thuộc vào hoàn cảnh và chiến lược cụ thể của bạn, điều này có thể liên quan đến việc đảm nhận các khách hàng hoặc dự án khó khăn phù hợp với chiến lược mới của bạn và điều đó kích hoạt việc học hỏi trong toàn công ty. Nó có thể liên quan đến việc chia sẻ lại con người thành các đơn vị khác nhau, để phá vỡ và thay đổi cách làm việc theo thói quen và để mọi người tiếp cận với những cách làm việc khác. Nó cũng có thể liên quan đến việc xác định các quy trình chính và hỏi rõ ràng câu hỏi Tại sao chúng ta làm theo cách này? Nếu câu trả lời là một cái nhún vai và một lời tuyên bố về điều đó, cách mà chúng tôi luôn luôn thực hiện nó, thì đó có thể là một ứng cử viên chính cho sự thay đổi.
Thường có nhiều cách khác nhau để làm, và hiếm khi có một giải pháp hoàn hảo, vì tất cả các giải pháp thay thế đều có ưu điểm và nhược điểm – cho dù nó liên quan đến cấu trúc tổ chức, hệ thống khuyến khích hay quy trình phân bổ tài nguyên. Chúng ta thường chống lại sự thay đổi trừ khi rõ ràng rằng sự thay thế là tốt hơn đáng kể. Tuy nhiên, để quá trình thực hiện chiến lược thành công, sẽ rất hữu ích khi đặt mặc định theo cách khác: Thay đổi nó trừ khi rõ ràng là cách cũ tốt hơn đáng kể. Thực thi phải liên quan đến sự thay đổi. Hãy nắm lấy nó.
OD CLICK biên tập!
Nguồn tham khảo:
1. www.managementstudyguide.com
2. https://hbr.org