PHÁT TRIỂN TỔ CHỨC - NỀN TẢNG VỮNG CHÃI TRƯỚC MỌI THÁCH THỨC

Trong bối cảnh bùng nổ về công nghệ với nhiều cơ hội mới và nhiều thị trường cho các doanh nghiệp khai thác, tốc độ phát triển của các doanh nghiệp là rất đáng kinh ngạc. Điển hình như Tập đoàn công nghệ NVIDIA đã mở rộng từ thị trường games sang trí tuệ nhân tạo và đạt mức tăng trưởng doanh số trong hơn 57%. Trong tương lai, NVIDIA dự tính mua thêm công ty khác như Arm Holdings. Với bối cảnh Việt Nam, các doanh nghiệp đã có bước phát triển nhanh chóng. Đối với trường hợp của Vinamilk, doanh nghiệp này ứng dụng tự động hóa hoàn toàn trong khâu sản xuất sản phẩm, cùng với ứng dụng công nghệ giúp tối ưu chi phí và đảm bảo và chất lượng sản phẩm, mang lại lợi nhuận tăng 16% so với cùng kỳ. Những dẫn chứng trên cho thấy tốc độ tăng trưởng ngày càng nhanh trong các doanh nghiệp khi họ tìm ra được hướng đi đúng, áp dụng công nghệ hiện đại và có nguồn lực mạnh mẽ.

Theo World Bank, Việt Nam có nền kinh tế mạnh với sức chống chịu cao và là một trong những quốc gia có tốc độ tăng trưởng cao trong khu vực. Đồng thời, với những hiệp định thương mại tự do trong thời gian gần đây, những cơ hội thị trường mới cho doanh nghiệp Việt đang mở ra. Đứng trước xu thế phát triển nhanh chóng của thị trường trong nước và những thời cơ mới mở ra, để khẳng định vị thế của mình, nhu cầu phát triển tổ chức (organizational development) là cấp thiết hiện nay.

Theo hai nhà khoa học Culbert và Reisel, “phát triển tổ chức (OD) là cầu nối cho tổ chức, nhu cầu liên tục và nhu cầu tăng trưởng của tổ chức. Nó giúp tổ chức thay đổi để đáp ứng nhu cầu thay đổi của môi trường bên trong và bên ngoài.’’ Thật vậy, bài viết này nhấn mạnh vào khía cạnh tích cực của phát triển tổ chức (OD) như là tính thiết yếu để bắt nhịp với tốc độ thay đổi của thị trường, nắm bắt cơ hội mới và khẳng định vị thế doanh nghiệp mình trên bản đồ kinh tế Việt Nam và xa hơn là trên thế giới.

ĐỊNH NGHĨA CHUNG VỀ PHÁT TRIỂN TỔ CHỨC

Diễn đàn Boston Facilitators Roundtable chuyên về OD định nghĩa phát triển tổ chức – OD là quá trình đòi hỏi sự kỷ luật, chuyên nghiệp tập trung vào cải thiện và nâng cao năng lực trong tổ chức để đáp ứng được mục tiêu chiến lược và chiến thuật. OD hướng vào kết quả hoạt động của mọi người: các cá nhân, nhóm.

Cumming & Worley (2009) nhận định phát triển tổ chức là một quá trình quan trọng và dựa trên cơ sở khoa học giúp tổ chức xây dựng năng lực để thay đổi và đạt được hiệu quả cao hơn bằng cách phát triển, cải tiến và củng cố các chiến lược, cấu trúc và quy trình.

Như vậy, có thể hiểu, phát triển tổ chức là là một quá trình nhằm giúp tổ chức xây dựng năng lực để thay đổi và đạt được hiệu quả cao hơn bằng cách phát triển, cải tiến và củng cố các chiến lược, cấu trúc và quy trình. Nó đi liền với từng khía cạnh nội bộ và tác động trực tiếp lên sự thành công của doanh nghiệp.

Ngoài ra, OD là quá trình diễn ra liên tục với việc phân tích hiện trạng tổ chức và bối cảnh kinh doanh, qua đó xác định các vấn đề và nhiệm vụ trọng tâm trong phát triển tổ chức. Sau khi xác định vấn đề, doanh nghiệp sẽ có các giải pháp phát triển phù hợp và cuối cùng tiến tới triển khai và giám sát.

BẢN CHẤT CỦA PHÁT TRIỂN TỔ CHỨC

Ở phần trên, độc giả có góc nhìn tổng quan thế nào là OD, phần này, OD CLICK làm rõ hơn về nội hàm, bản chất của phát triển tổ chức. Đây là một quá trình dựa trên khoa học, tập trung vào cải tiến chiến lược, quy trình cũng như xây dựng năng lực để thích nghi với sự thay đổi hướng tới hiệu quả cao hơn.

Quy trình phản biện và dựa trên khoa học. OD là một quy trình dựa trên bằng chứng và có cấu trúc. Nó không phải là thử một cái gì đó ra và xem những gì sẽ xảy ra. Đó là việc sử dụng các phát hiện khoa học làm đầu vào và tạo ra một quy trình có cấu trúc và được kiểm soát, trong đó các giả định được kiểm tra. Cuối cùng, đó là về việc kiểm tra xem các kết quả có phản ánh ý định của can thiệp hay không.

Xây dựng năng lực để thay đổi và đạt được hiệu quả cao hơn. Phát triển tổ chức là nhằm vào hiệu quả của tổ chức. Do đó, nó có một số kết quả (kinh doanh). Những điều này có thể khác nhau giữa các tổ chức, nhưng thông thường, chúng bao gồm hiệu quả tài chính, sự hài lòng của khách hàng, sự tham gia của các thành viên trong tổ chức và tăng cường năng lực thích ứng và đổi mới tổ chức. Những điều này không phải lúc nào cũng rõ ràng. Đôi khi nó là về xây dựng lợi thế cạnh tranh, theo bất kỳ cách nào được xác định. Chúng ta sẽ khám phá những kết quả này sau trong bài viết này

Phát triển, cải tiến và củng cố các chiến lược, cấu trúc và quy trình. Phần cuối cùng trong định nghĩa của chúng tôi nói rằng phát triển tổ chức áp dụng cho những thay đổi trong chiến lược, cấu trúc và / hoặc quy trình. Điều này ngụ ý một cách tiếp cận hệ thống, nơi chúng tôi tập trung vào toàn bộ hệ thống tổ chức. Điều này có thể bao gồm toàn bộ tổ chức, một hoặc nhiều địa điểm, hoặc một bộ phận.

CÁC MÔ HÌNH PHÁT TRIỂN TỔ CHỨC PHỔ BIẾN

Vấn đề phát triển tổ chức không phải trong bối cảnh hiện nay mới hình thành mà nó đã được các nhà khoa học nghiên cứu từ thế kỷ thứ 19. Dưới đây là 3 mô hình phổ biến nhất là mô hình Lewin, mô hình Larry Greiner và mô hình của Leavitt

Mô hình của Lewin

Mô hình do Kurt Lewin đưa ra dựa trên giả định rằng trong một tổ chức trước khi đưa ra một thay đổi, họ nên có sự chuẩn bị cho những thay đổi đó. Tất cả các thành phần trong một tổ chức nên được động viên và khuyến khích thay đổi. Mô hình của Lewin có một hệ thống phân cấp gồm 3 bước: Phá băng, Dịch chuyển và Tái định hình.

Phá băng (Unfreezing)

Đây là bước đầu tiên cũng là bước quan trọng nhất. Bởi lẽ, không phải ai trong tổ chức cũng dễ dàng chấp nhận những thay đổi. Để làm tốt bước này, cần phải làm cho họ nhận thức được sự cần thiết của sự thay đổi và cách nó sẽ thay đổi mọi thứ để tổ chức tốt hơn. Điều cốt lõi của việc “rã đông” là cảm thấy có động lực về sự thay đổi và sẵn sàng chấp nhận sự thay đổi.

Chuyển đổi (Changing)

Theo Lewin, thay đổi là quá trình mà tổ chức đang chuyển đổi theo những chiều hướng mới. Giai đoạn này thường được ghi lại trong hồ sơ thời gian vì nó có rất nhiều sự không chắc chắn. Mọi người học hành vi mới, xử lý và suy nghĩ theo những cách khác nhau. Trong quá trình này, nhân viên nên được thúc đẩy và khuyến khích đưa ra những ý tưởng để làm việc tốt hơn. Nhân viên cần nhận thức rõ ràng những lợi ích mà họ sẽ nhận được khi những thay đổi này được áp dụng thành công.

Tái định hình (Refreezing)

Theo Lewin, bước này cũng rất quan trọng vì nó đảm bảo rằng mọi cá nhân trong tổ chức đều tuân theo chế độ và cơ chế mới. Thay đổi mới phải được nhúng vào hệ thống của tổ chức và được tích hợp vào các quy trình hiện có trong tổ chức.

Mô hình của Larry Greiner

Theo Greiner, sự thay đổi xảy ra theo từng giai đoạn tuần tự nhất định. Các yếu tố kích thích bên ngoài thúc đẩy việc quản lý tổ chức bắt đầu quá trình thay đổi. Việc quản lý đáp ứng các kích thích được thúc đẩy để thực hiện các hành động nhằm tạo ra sự thay đổi trong tổ chức. Sau các hành động, các giai đoạn thay đổi khác nhau diễn ra theo trình tự như chẩn đoán vấn đề, phát minh ra giải pháp mới, thử nghiệm giải pháp mới và củng cố từ kết quả tích cực.

Mô hình của Leavitt

Mô hình OD của Leavitt được thành lập dựa trên bản chất tương tác của các thành tố khác nhau trong một quá trình thay đổi. Trong một hệ thống tổ chức, có bốn tiểu hệ thống tương tác – nhiệm vụ, cơ cấu, con người và công nghệ. Do tính chất tương tác của chúng, sự thay đổi trong bất kỳ một trong các hệ thống con cũng có xu hướng gây ra hậu quả cho các hệ thống con khác.

Nói cách khác, mô hình OD của Leavitt tập trung vào mối quan hệ tương tác giữa 4 yếu tố cơ cấu tổ chức, nhiệm vụ, con người và công nghệ. Để phát triển tổ chức hiệu quả không chỉ tác động vào từng yếu tố đơn lẻ mà cần đồng bộ trong cả 4 yếu tố. Điển hình như tăng cường áp dụng công nghệ không thể tách rời với đầu tư phát triển con người.

CÁC TRỌNG TÂM TRONG PHÁT TRIỂN TỔ CHỨC

Tính đổi mới, sáng tạo và thích ứng trong phát triển tổ chức

Đổi mới và sáng tạo luôn là điều các lãnh đạo doanh nghiệp muốn xây dựng cho doanh nghiệp của mình vì nhiều lý do. Thứ nhất, sự đổi mới sẽ giúp doanh nghiệp có những bước đi đột phá nhờ những sản phẩm độc đáo đáp ứng nhu cầu của khách hàng. Thứ hai, sự đổi mới sẽ luôn giúp duy trì cảm hứng làm việc cho đội ngũ nhân sự và kích thích họ phát huy hết khả năng của mình. Hơn nữa, sự đổi mới liên tục sẽ tạo ra lợi thế cạnh tranh lớn trên thị trường vốn ngày càng khốc liệt như hiện nay.

Trong những năm vừa qua, thế giới đã được chứng kiến những cuộc “đổi ngôi” ngoạn mục giữa các doanh nghiệp. Có những tập đoàn công nghệ lớn đột ngột biến mất không để lại dấu vết như Nokia, Kodak, Yahoo, v.v. Trong khi đó, nhờ có tầm nhìn và khả năng sáng tạo đột phá, những doanh nghiệp sinh sau đã trỗi dậy trở thành những “đế chế” lớn mạnh như Google, Facebook, Amazon, Airbnb, v.v. Trong bối cảnh thị trường cạnh tranh khốc liệt, khi mỗi khách hàng trung bình nhìn thấy hơn 2000 quảng cáo mỗi ngày, đổi mới sáng tạo và thích ứng linh hoạt với bối cảnh VUCA trở thành bài toán chiến lược cho doanh nghiệp, đặc biệt là trong làn sóng cách mạng công nghệ 4.0 hiện nay, việc coi đây là yếu tố văn hóa cốt lõi lại càng được đầu tư.

Cải tổ bộ máy rườm rà

Theo thời gian, các nhà lãnh đạo cần phải tinh gọn lại bộ máy, lược bỏ bớt những chính sách, hay thủ tục không cần thiết. Bởi điều này sẽ có tác động tiêu cực đến sự sáng tạo của nhân viên, hơn hết là khả năng thích ứng của đội ngũ. Dễ thấy, khi một nhóm hay cá nhân có ý tưởng hay lại mất nhiều thời gian và trình qua nhiều phòng ban chức năng mới đến được tay lãnh đạo thì sẽ tạo ra trải nghiệm tiêu cực. Hơn hết, sự rườm rà này sẽ khiến thay đổi chậm trễ và đánh mất thời cơ lớn trong kinh doanh. Điều này có thể được minh họa trong ngành công nghệ, chỉ một sản phẩm đột quá đi trước đối thủ đã mang lại thị phần lớn và đi đầu thị trường.

Ngoài ra, yếu tố này đề cập đến góc tối khác của nhà lãnh đạo, đó là bảo vệ quyền lực của mình mà thường chậm trễ trong việc thay đổi. Chấp nhận ý tưởng sáng tạo đồng nghĩa với việc chấp nhận rủi ro, và khi sự thay đổi này không mang đến thành quả thì quyền lực và vị trí của họ sẽ bị ảnh hưởng. Vì vậy, tư tưởng của các nhà lãnh đạo nếu muốn đổi mới thì trước hết phải đổi mới mình, đặt lợi ích của tổ chức lên trên lợi ích cá nhân bởi muốn phát triển mình và xa hơn là phát triển tổ chức thì cần phải chấp nhận những khó khăn và rủi ro.

Giao việc phù hợp với năng lực cá nhân và có tính thách thức

Ngoài giao “đúng người đúng việc”, các nhà lãnh đạo phải tạo ra những thách thức và yêu cầu cao để nhân sự có sự nỗ lực và phát huy hết tiềm năng của họ. Bởi theo một quy luật tất yếu, khi khó khăn và thách thức đến con người sẽ phát huy hết những phẩm chất và tỏa sáng với năng lực cá nhân của mình. Có thể sẽ không để đáp ứng 100% theo mục tiêu thách thức của lãnh đạo những đáp ứng được 80% cũng đã mang hiệu quả lớn đối với tổ chức. Ví dụ điểm hình đó là Google với công cụ quản trị OKR cho phép lãnh đạo đặt ra những mục tiêu có tính thách thức và lớn lao hơn. Và đội ngũ nhân sự đã phát huy rất tốt phẩm chất sáng tạo của mình để tạo ra những sản phẩm đột phá và thu hút nhiều người dùng trên thế giới như youtube, công cụ tìm kiếm google, drive, gmail.

Khuyến khích cộng tác và hỗ trợ

Sức mạnh của sự hợp tác không chỉ là giữa các cá nhân đơn lẻ mà từ các bộ phận, phòng ban trong công ty. Thực tế cho thấy, khi những nhóm có ý tưởng tốt và kế hoạch rõ ràng nhưng khi thực thi lại gặp vấn đề ở việc phối hợp giữa các bộ phận trong tổ chức. Do vậy, sự cộng tác và hỗ trợ lẫn nhau sẽ giúp dự án hiệu quả hơn và tỷ lệ thành công cũng sẽ cao hơn. Để làm được điều này, các nhà lãnh đạo cần tạo điều kiện giao tiếp, trao đổi giữa các phòng ban có liên quan trọng việc thực thi dự án. Sự giao tiếp và trao đổi liên tục sẽ giúp tạo gắn kết, sự hiểu nhau về phong cách làm việc cũng như hiểu những ý tưởng muốn triển khai.

Ngoài ra, việc tạo môi trường cộng tác và hỗ trợ sẽ giúp lan truyền năng lượng tích cực cũng như cảm hứng sáng tạo đến các thành viên bộ phận khác. Điều này là nền tảng hướng đến xây dựng văn hóa đổi mới sáng tạo vững chắc cho tổ chức. Bởi một cá nhân hay một nhóm sáng tạo không thể tạo nên một tổ chức sáng tạo, do vậy, sự giao tiếp và trao đổi là chìa khóa giúp gắn kết là lan tỏa sự sáng tạo đến toàn bộ tổ chức.

Quản trị sự thay đổi trong phát triển tổ chức

Trong thời điểm nhiều biến số từ thị trường cũng như từ tình hình dịch bệnh, các doanh nghiệp phải liên tục phát triển và thích ứng để đáp ứng nhiều thách thức. Để phát triển và thích ứng với môi trường khắc nghiệt, sự thay đổi trong doanh nghiệp là điều tất yếu. Tuy nhiên, trên thực tế, theo The Gartner, có 50% sự thay đổi trong tổ chức đều không thành công.

Quản trị sự thay đổi có thể là một phép thử đối với năng lực phát triển tổ chức của bất kỳ doanh nghiệp nào. Theo nghiên cứu của Towers Watson, chỉ 25% những sáng kiến về quản trị sự thay đổi mang lại thành công bền vững. Theo nhận định của Margaret Keane – Chủ tịch, CEO của Synchrony Financial, trong lĩnh vực tài chính, tỉ lệ này thậm chí còn thấp hơn. Đơn cử là trường hợp của Margaret Keane khi bà còn là CEO của quỹ đầu tư GE Capital Retail Finance. Vào thời gian đó, bà đã được giao cho nhiệm vụ lãnh đạo, quản lý một thay đổi rất lớn của tổ chức: tách bộ phận tài chính bán lẻ do bà quản lý thành một công ty con được giao dịch công khai với tên Synchrony Financial. Bà thừa nhận rằng:”Đó là một thách thức vô cùng lớn”. Hầu hết những thay đổi lớn nhất của một tổ chức, từ tuyển dụng, xây dựng thương hiệu, đến xin giấy phép, làm truyền thông, đều phải hoàn thành gấp rút liên tục trong trong 12 tháng để hoàn tất mọi việc cho kịp IPO, và phải hoàn tất việc tách khỏi GE trong vòng 18 tháng kể từ IPO.

Xây dựng tầm nhìn và kế hoạch thay đổi

Trong giai đoạn chuẩn bị, người quản lý tập trung vào việc giúp nhân viên nhận ra và hiểu sự cần thiết của sự thay đổi. Việc thu hút sự ủng hộ ban đầu này từ những nhân viên sẽ giúp thực hiện thay đổi có thể loại bỏ những xích mích và phản đối sau này.

Một khi tổ chức đã sẵn sàng đón nhận sự thay đổi, các nhà quản lý phải phát triển một kế hoạch toàn diện để đưa nó vào thực tế, và cũng cần tính đến những trở ngại có thể nảy sinh trong quá trình thực hiện.

Đưa sự thay đổi thành văn hóa của công ty

Việc tiếp theo chính là làm theo các bước được nêu trong kế hoạch và thực hiện thay đổi cần thiết. Ngoài ra, các nhà quản lý cần phải tập trung vào việc trao quyền cho nhân viên bởi họ sẽ có những sáng kiến giúp việc thay đổi diễn ra hiệu quả.

Khi sáng kiến thay đổi đã được hoàn thành, người quản lý phải ngăn chặn việc lặp lại lối mòn và trạng thái trước đó. Nếu không có một kế hoạch đầy đủ, nhân viên rất dễ quay lại “cách làm cũ”.

Đánh giá tiến độ và phân tích kết quả

Trong bước này, lãnh đạo tiến hành phân tích và xem xét nhằm xác định một sáng kiến thay đổi là thành công, thất bại hay kết hợp cả hai. Từ đó, lãnh đạo doanh nghiệp rút ra bài học quý giá có thể tận dụng trong các nỗ lực thay đổi trong tương lai.

Đặc biệt, với sự chuyển biến liên tục trong nền kinh tế hiện nay, dù chỉ sự thay đổi nhỏ nhất cũng gây nên ảnh hưởng to lớn. Điều này buộc các doanh nhân, các nhà lãnh đạo phải liên tục thích ứng để có thể dẫn dắt doanh nghiệp chuyển đổi phù hợp nhanh chóng. Nhưng đó không phải đơn giản là thay đổi một sản phẩm hay một tính năng dịch vụ mà đó là việc thay đổi cả cấu trúc hay thậm chí cả hệ sinh thái hay chính là “tái cơ cấu doanh nghiệp”.

Chiến lược phát triển tổ chức

Các tổ chức hiện đang đối mặt với một môi trường thay đổi nhanh chóng được đặc trưng bởi sự cạnh tranh toàn cầu ngày càng gay gắt, sự bùng nổ tri thức trong một thế giới kết nối mạng, những đòi hỏi cao hơn từ khách hàng ngày càng khó tính, lực lượng lao động trẻ có trình độ cao hơn, độc lập hơn và khó quản lý hơn. Những đặc tính này đặt ra các thách thức đối với chiến lược phát triển tổ chức. Lúc này, lợi thế cạnh tranh mang lại thành công cho doanh nghiệp trước đây có thể không còn đúng với thời điểm hiện tại. Vấn đề đặt ra với tổ chức là củng cố chiến lược cạnh tranh vốn có và tìm ra hướng đi mới để thích nghi tốt hơn với sự thay đổi của môi trường và đối thủ.

Xác định vị trí chiến lược

Biết được doanh nghiệp đang đứng ở đâu trên thương trường giúp nhà lãnh đạo xác định được mục tiêu muốn hướng đến và cách để đạt được điều đó. Khi đó, doanh nghiệp cần thu thập dữ liệu về ngành và thị trường để có một cái nhìn toàn diện về vị trí của doanh nghiệp trên thị trường và trong tâm trí khách hàng bằng mô hình SWOT hoặc PEST. Trong đó, mô hình PEST tập trung vào bức tranh lớn và tác động đến toàn bộ hoạt động kinh doanh, thị trường hoặc một quyết định quan trọng. Mặt khác, mô hình SWOT tập trung vào chính tổ chức để xác định điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức của doanh nghiệp.

Xác định các mục tiêu ưu tiên

Đây là lúc doanh nghiệp cần xác định các mục tiêu nhỏ để đạt được mục tiêu lớn bằng cách trả lời các câu hỏi sau:

Mục tiêu nào quan trọng hơn?
Mục tiêu nào khi hoàn thành sẽ giúp nâng cao vị thế của doanh nghiệp trên thị trường?
Làm thế nào để xác định những yếu tố hoàn thành mục tiêu?
Mục tiêu nào đang là cấp bách nhất?

Lưu ý, các mục tiêu nhỏ đặt ra cần phù hợp với sứ mệnh và tầm nhìn doanh nghiệp, cũng như có thể đo lường được để dễ dàng theo dõi.

Xây dựng và triển khai kế hoạch

Bản đồ chiến lược sẽ là chốt an toàn để giúp doanh nghiệp vượt qua các ưu tiên của tổ chức và mục tiêu theo thứ tự phù hợp. Nó là một công cụ cực kỳ hiệu quả và hữu ích để sử dụng trong cả quá trình thực hiện và hoạch định chiến lược.

Bản đồ chiến lược điển hình được phát triển bởi Kaplan và Norton dựa trên 4 phương diện của tổ chức vì lợi nhuận bao gồm: tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ, con người/học tập & tăng trưởng.

Công tác truyền thông nội bộ cũng cần được áp dụng để phổ biến cho toàn bộ nhân viên nắm được mục tiêu chiến lược nhằm định hướng toàn thể công ty đi theo một mục tiêu chung. Trong quá trình triển khai chiến lược, tiêu chí KPI sẽ được sử dụng xuyên suốt như một cách truyền đạt trách nhiệm từ cấp trên xuống cấp dưới.

Theo dõi và đánh giá chiến lược

Đây là quá trình dài hạn giúp doanh nghiệp xác định rõ mục tiêu và định hướng, cũng như và phải luôn đảm bảo sự phù hợp giữa chiến lược với yêu cầu và những biến động môi trường trên cơ sở hoạt động kiểm tra, đánh giá định kỳ chiến lược nhằm xác định chênh lệch và đưa ra các hành động, giải pháp điều chỉnh kịp thời.

Chiến lược đóng vai trò như kim chỉ nam cho mọi hoạt động của tổ chức. Từ đó, toàn doanh nghiệp sẽ cùng dốc sức đi theo một định hướng chung mang lại lợi ích cho toàn bộ cá nhân cho tổ chức và các bên liên quan.

Phát triển tổ chức là lĩnh vực các doanh nghiệp thường chưa quan tâm đầy đủ trong thời kỳ đầu xây dựng doanh nghiệp. Khi quy mô tổ chức lớn lên đồng nghĩa với thách thức trong kiểm soát hoạt động, dẫn đến hiệu quả tổ chức đi xuống. Bên cạnh đó, môi trường kinh doanh thay đổi làm lộ ra những hạn chế về năng lực tổ chức, suy giảm sức cạnh tranh của doanh nghiệp. Nhiều tổ chức đang chạy đua theo các chiến lược tăng trưởng quy mô và thị phần mà quên đi việc nhìn lại tổ chức đang hoạt động hiệu quả ra sao, có bền vững hay không, rơi vào hội chứng “người khổng lồ trên đôi chân đất sét”, đây thực sự là một thách thức lớn khi đặt trong áp lực môi trường kinh doanh xuất hiện những đối thủ mạnh hay biến động nhu cầu thị trường. Các tổ chức quản trị dựa trên OD sẽ đạt được các lợi ích và hiệu quả rõ rệt. Dimitrios Koufo Poulos, từ University of London đã nhận định: “Những tổ chức thành công ở kỷ nguyên số là những tổ chức có cơ cấu và hệ thống quản trị linh hoạt, cũng như thường xuyên tái tạo khả năng và năng lực sao cho có thể duy trì tốt lợi thế cạnh tranh trong môi trường kinh doanh thay đổi bất thường.” Thật vậy, chỉ có tổ chức vững vàng với nguồn lực liên tục được phát triển, đề cao sự linh hoạt mới tận dụng cơ hội và bứt phá trên đường đua khốc liệt này.

Phát triển tổ chức bắt đầu từ Lãnh đạo và đích đến là Năng lực tổ chức, khả năng của doanh nghiệp trong việc chuyển đổi con người, nguồn lực, công nghệ, thành sức cạnh tranh vượt trội trên thị trường, trong đó đề cao vai trò của Năng lực lãnh đạo và Văn hóa tổ chức. Tất cả mọi ý tưởng đổi mới, chiến lược, cơ cấu, hay con người, đều bắt đầu triển khai từ cam kết của lãnh đạo. Sức mạnh của tổ chức thể hiện thông qua văn hóa doanh nghiệp. Với kinh nghiệm nhiều năm nghiên cứu về phát triển tổ chức, OD CLICK đồng hành hỗ trợ doanh nghiệp với phương pháp tiếp cận bài bản và hệ thống, tập trung chuyên sâu vào các vấn đề: Lãnh đạo; Văn hóa; Chiến lược; Cơ cấu và Con người. Sự hỗ trợ của các chuyên gia OD CLICK, với nền tảng kiến thức quản trị hiện đại và sự nhạy bén chuyên sâu về tổ chức và con người, sẽ giúp cho doanh nghiệp thấy được những bằng chứng khoa học, cũng như những vấn đề nhân sự ẩn sâu đằng sau những hiện tượng. Từ đó cho phép thiết lập một cách hệ thống các giải pháp quản trị, giúp doanh nghiệp nâng cao hiệu quả hoạt động, và phát triển bền vững trên thị trường.

OD CLICK biên tập

Nguồn tham khảo:

Insights, Phát triển quản lý lãnh đạo

PHÁT TRIỂN TỔ CHỨC – NỀN TẢNG VỮNG CHÃI TRƯỚC MỌI THÁCH THỨC