NHẬN THỨC VỀ CON ĐƯỜNG PHÁT TRIỂN NĂNG LỰC LÃNH ĐẠO

NHẬN THỨC VỀ CON ĐƯỜNG PHÁT TRIỂN NĂNG LỰC LÃNH ĐẠO

Cạnh tranh và phát triển dù trên bình diện quốc gia hay tổ chức cũng đều dựa trên nhân tố quyết định là nhân tài, trong đó phải kể đến nhân tài trong quản lý, lãnh đạo. Nội dung bài viết này sẽ tập trung phân tích mối quan hệ gắn kết giữa quản lý và lãnh đạo, những biểu hiện của nhà lãnh đạo tài năng, từ đó đưa ra những đề xuất về phát triển nhân tài quản lý – lãnh đạo trong các tổ chức và doanh nghiệp.

Quản lý và lãnh đạo là hai khái niệm thường đi đôi với nhau và gây ra không ít bối rối đối với các nhà quản lý. Trên thế giới cũng như ở Việt Nam đã có rất nhiều bài nghiên cứu về mối quan hệ giữa lãnh đạo và quản lý, nhưng chủ yếu tập trung phân biệt sự khác nhau giữa lãnh đạo và quản lý, mà không có nhiều bài viết phân tích mối liên hệ giữa hai khái niệm này.

Theo Stott và Walker (1992) thuật ngữ lãnh đạo thường được dùng thay thế cho quản lý, mặc dù nhiều nhà nghiên cứu đã nỗ lực chỉ ra những khác biệt, nhưng có một sự nhất trí chung giữa các nhà quản lý là hai khái niệm này có nhiều điểm giống nhau. Ví dụ, ở Hoa Kỳ, người ta ưu dùng lãnh đạo hơn là quản lý, lãnh đạo phòng (leaders of division) thường được dùng hơn là trưởng phòng (heads of department), trong khi ở Anh lại có xu hướng ngược lại (Stott và Walker, 1992). Thậm chí, Peter Drucker, người được coi là cha đẻ của quản trị hiện đại, cũng có lúc viết rằng: lãnh đạo là quan trọng, nhưng thực chất nó rất nhạt nhẽo và lạnh lùng, với bản chất là việc hoàn thành công việc, là thành tích, hay chỉ là phương tiện để hướng tới mục tiêu, cốt lõi là tính hiệu quả, chứ không đơn thuần là lôi cuốn hay hấp dẫn. Bởi vì, có rất nhiều người có khả năng lôi cuốn, hấp dẫn người khác, nhưng vẫn không hiệu quả như: Alexander Đại đế, nếu không ra đi sớm ông sẽ thất bại, hay thậm chí gây hại như Hitler (Drucker, 2008). Tuy nhiên, Bennis và Nanus (2008) lại cho rằng, giữa quản lý và lãnh đạo, tuy cả hai đều rất quan trọng, nhưng có sự khác biệt sâu sắc. Quản lý gắn với thực hiện, hoàn thành, chịu trách nhiệm, và kiểm soát, còn lãnh đạo là gây ảnh hưởng, dẫn dắt mọi người hành động, theo lý tưởng nào đó. Quản lý đảm bảo công việc thực hiện đúng đường lối, trong khi lãnh đạo tìm ra đường lối đúng đắn. Sự khác biệt chủ yếu nằm ở hành động dựa trên sự suy xét, và những hành động làm chủ qui trình, nghĩa là khác biệt của năng lực và tính hiệu quả (Bennis và Nanus, 2008). Tóm lại, lãnh đạo và quản lý có một mối quan hệ gắn kết, có sự chồng lấn trong nhận thức về nội hàm của hai thuật ngữ này. Vì vậy để làm rõ mối quan hệ này trước hết chúng ta cần phân tích từ bản chất của quản lý, đến lãnh đạo, và mối quan hệ giữa hai khái niệm quan trọng này.

 Bản chất của Quản lý

Quản lý (Management) là gì? Theo Mary Follet, quản lý là nghệ thuật khiến cho công việc được thực hiện thông qua người khác (Lê Thế Giới, 2007). Kootz và O’Donnell định nghĩa quản lý là việc thiết lập và duy trì môi trường để các cá nhân làm việc với nhau nhằm đạt được các mục tiêu với hiệu quả và hiệu suất cao (Lê Thế Giới, 2007). Donnelly, Gibson, và Ivancevic (2001) cho rằng quản lý là quá trình do một hay nhiều người thực hiện nhằm phối hợp hoạt động của những người khác để đạt được những thành quả mà một người không thể đạt được. Kreiner và Kinicki (2001) định nghĩa quản lý là quá trình làm việc với và thông qua những người khác để đạt được các mục tiêu của tổ chức một cách hiệu quả và đạo đức, trong môi trường biến động. Mặc dù có rất nhiều cách định nghĩa khác nhau nhưng định nghĩa về quản lý của Kreiner và Kinicki thể hiện được một cách bao quát bản chất của quản lý, theo đó:

• Mục đích của quản lý là đạt được hiệu quả, đạt và vượt qua các chỉ tiêu, và hiệu suất, với chi phí thấp, một cách đạo đức.
• Đối tượng của quản lý là những con người; quản lý sẽ thất bại nếu không quy tụ, phát huy khả năng của con người trong tổ chức.
• Bối cảnh và môi trường quản lý biến động liên tục, trong đó có sự thiếu hụt và biến động của các nguồn lực bên trong như nhân lực, tài chính, công nghệ, thông tin, cũng như sự thay đổi của khách hàng, đối thủ cạnh tranh, nhà cung cấp, và các nhân tố môi trường vĩ mô như: kinh tế, chính trị, công nghệ, văn hóa – xã hội.

Nhà Quản lý là người đạt được mục tiêu thông qua sự nỗ lực của những người khác (Robbins & Judge, 2007). Mọi thành công của quản lý là thành công của nhà quản lý; mọi thất bại trong quản lý là thất bại của nhà quản lý (Mullins, 2002). Theo Daft (2010), một khảo sát gần đây về nhiệm vụ của 1400 nhà quản lý trong các tổ chức cho thấy có sự khác nhau về công việc và chia thành ba cấp độ như sau:

• Quản lý cấp cao: là những người đứng đầu tổ chức, chịu trách nhiệm về hoạt động của toàn bộ tổ chức; bao gồm các vị trí chức danh như: chủ tịch, phó chủ tịch, tổng giám đốc, phó tổng giám đốc.
• Quản lý cấp trung: những người làm ở cấp trung trong tổ chức, phụ trách các đơn vị kinh doanh hay các phòng ban chính; bao gồm giám đốc các công ty con hay chi nhánh, trưởng các bộ phận hay phòng ban.
• Quản lý cấp tác nghiệp: những người chịu trách nhiệm trực tiếp sản xuất một sản phẩm hay một qui trình dịch vụ, ví dụ như các tổ trưởng, đội trưởng sản xuất hay bán hàng.

Chức năng của Quản lý. Theo Robbins & Judge (2007), Henri Fayol từ đầu thế kỷ 20 đã chỉ ra rằng tất cả các nhà quản lý đều thực hiện năm chức năng là: Kế hoạch – Tổ chức – Mệnh lệnh – Phối hợp – Kiểm soát. Ngày nay, hầu hết các nhà nghiên cứu đều đồng thuận rằng nhà quản lý thực hiện bốn chức năng căn bản là: Hoạch định – Tổ chức – Lãnh đạo – và Kiểm soát:

• Hoạch định: là quá trình xác lập các chiến lược và mục tiêu, phát triển các kế hoạch và phối hợp các hoạt động trong tổ chức.
• Tổ chức: xác định những công việc nào cần được thực hiện, do ai thực hiện, cách thức phối hợp thực hiện, ai báo cáo cho ai, và ai chịu trách nhiệm ra quyết định.
• Lãnh đạo: là chức năng bao gồm khích lệ và dẫn dắt nhân viên đạt được mục tiêu.
• Kiểm soát: rà soát các hoạt động đảm bảo rằng công việc được thực hiện đúng các mục tiêu kế hoạch.

Hình 1: Chức năng của Quản lý

Tóm lại, quản lý luôn gắn với quá trình thực hiện hiệu quả các mục tiêu của tổ chức. Các chức danh trong tổ chức là các chức danh quản lý ở những vị trí và cấp độ khác nhau. Đồng thời lãnh đạo là một chức năng căn bản của quản lý.

 Từ Quản lý đến Lãnh đạo

Lãnh đạo (Leadership). Daft (1999) mô tả lãnh đạo liên quan đến những mối quan hệ mang tính ảnh hưởng giữa nhà lãnh đạo và cấp dưới những người hướng tới những thay đổi thực sự phản ánh mục đích chia sẻ của họ. Lussier (2004) định nghĩa lãnh đạo là quá trình ảnh hưởng của nhà lãnh đạo và thuộc cấp để đạt được các mục tiêu của tổ chức thông qua sự thay đổi. Robbins & Judge (2007) lại đề cập tới khả năng tác động tới nhóm người trong quá trình hiện thực hóa tầm nhìn hay một nhóm các mục tiêu. Maxwell (2007) cho rằng lãnh đạo là gây ảnh hưởng, một nhà lãnh đạo mà không có ai đi theo thì không hơn người đi bộ. Yukl (2006) cũng đồng thuận với nhận định lãnh đạo liên quan tới khả năng tác động gây ảnh hưởng để mọi người thực hiện một nhóm các nhiệm vụ. Johnson (2011) đề cập đến lãnh đạo lại nhấn mạnh đến việc gắn kết và đồng nhất nỗ lực của mọi người để thực hiện các mục tiêu của tổ chức. Caldwell, Hayes, và Long (2010) mô hình hóa lãnh đạo gồm ba nhiệm vụ then chốt: (1) Phát triển các mối quan hệ, tạo dựng sự cam kết của cấp dưới; (2) Sử dụng hiệu quả các nguồn lực bên trong và bên ngoài để hoàn thành các mục tiêu của tổ chức; (3) Xây dựng hình ảnh tạo nên niềm tin và sự tin cậy trong toàn tổ chức.

Tóm lại, lãnh đạo bao gồm các khía cạnh sau:

1. Các nghiên cứu và kết luận về lãnh đạo hội tụ đến nhận định lãnh đạo là một năng lực. Nhà lãnh đạo hiểu theo nghĩa rộng có thể là bất cứ ai có năng lực lãnh đạo, tuy nhiên, trong môi trường quản lý lãnh đạo liên quan đến năng lực của những người ở vị trí quản lý.
2. Lãnh đạo song hành với khả năng tác động, gây ảnh hưởng, tạo dựng các mối quan hệ tin cậy, sự cam kết của mọi người trong quá trính thực hiện mục tiêu đề ra.
3. Lãnh đạo đòi hỏi sự am hiểu về công việc và nhiệm vụ để vận dụng hiệu quả các nguồn lực vào quá trình hoàn thành các mục tiêu của tổ chức.

Lãnh đạo và Quản lý. Theo tư duy truyền thống, người ta cho rằng, trong tổ chức có những người là nhà lãnh đạo và những người là nhà quản lý. Tuy vậy, theo Yukl (2006) lãnh đạo và quản lý chủ yếu phân biệt dựa trên năng lực và qui trình là xu thế được nhiều người ủng hộ hiện nay (như: Bass, 1990; Hickman, 1990; Kotter, 1988; Mintzberg, 1973; Rost, 1991). Bởi vì, trước hết lãnh đạo là một chức năng căn bản trong quản lý, nhà quản lý nào cũng phải thực hiện chức năng lãnh đạo, dẫn dắt cấp dưới. Chính vì vậy, Bernard Bass, một chuyên gia về lãnh đạo đã kết luận rằng các nhà lãnh đạo thực hiện quản lý và các nhà quản lý thực hiện lãnh đạo – “Leaders manage and managers lead” – tuy nhiên, hai hoạt động này không đồng nghĩa với nhau (Kreiner và Kinicki, tr.551, 2001). Theo đó các nhà quản lý thực hiện các chức năng quản lý như hoạch định, tổ chức, kiểm soát, giám sát, còn các nhà lãnh đạo chú tâm tới những khía cạnh quan hệ con người trong công việc quản lý. Các nhà lãnh đạo luôn khích lệ, hỗ trợ, gắn kết nhân viên xung quanh mục tiêu chung (Kreiner và Kinicki, 2001). Các nhà lãnh đạo luôn đi liền với năng lực và hiệu quả – Lãnh đạo là thành công và thành công nghĩa là lãnh đạo – “Success is about leadership and leadership is about success” (Stott và Walker, tr.14, 1992). Theo GS. John Koter từ Đại học Harvard, quản lý là việc đối phó với những vấn đề phức tạp. Nhà quản lý giỏi sẽ tạo nên sự trật tự thông qua việc đề ra các kế hoạch chính thức, thiết lập cơ cấu tổ chức, và giám sát kết quả hoạt động theo các kế hoạch đã đề ra. Ngược lại, lãnh đạo liên quan đến việc đương đầu với sự thay đổi. Các nhà lãnh đạo định hướng hoạt động bằng việc phát triển tầm nhìn tới tương lai, sau đó gắn kết con người thông qua truyền đạt tầm nhìn, và khuyến khích mọi người vượt qua các thách thức (Robbins & Judge, 2007). Như vậy, lãnh đạo phân biệt với quản lý chủ yếu trên phương pháp và cách thức tác động, có thể xem như sự phát triển năng lực của nhà quản lý để tạo nên thành công cho tổ chức. Mối quan hệ giữa lãnh đạo và quản lý này có thể mô hính hóa như Hình 2 dưới đây.

 Hình 2: Từ Quản lý đến Lãnh đạo

Hình trên cho thấy từ quản lý đến lãnh đạo như một sự phát triển lên một cấp độ năng lực mới trong môi trường quản lý. Trong đó, quản lý hướng theo kết quả hiện tại yêu cầu sự tuân thủ và giảm chi phí phù hợp với môi trường ổn định và công việc đơn giản, còn lãnh đạo khuyến khích sự sáng tạo thay đổi để tạo ra kết quả vượt trội trong tương lai, phù hợp với môi trường biến động, nhiều thách thức và áp lực. Pete Drucker đã từng chỉ ra: “Lãnh đạo là nâng tầm nhìn của con người lên một mức cao hơn, đưa việc thực hiện đạt tới một tiêu chuẩn cao hơn, và phát triển tính cách con người vượt qua những giới hạn thông thường”. Sự khác biệt giữa lãnh đạo và quản lý đã được Bennis và Goldsmith liệt kê chi tiết trên các điểm căn bản sau:

• Lãnh đạo tập trung vào con người, quản lý tập trung vào hệ thống và cấu trúc.
• Lãnh đạo khám phá, quản lý chấp nhận thực tế.
• Lãnh đạo phát triển, quản lý duy trì.
• Lãnh đạo truyền cảm hứng để tạo ra niềm tin, quản lý dựa vào việc kiểm soát.
• Lãnh đạo dựa trên sức ảnh hưởng, quản lý dựa vào chức vụ.
• Lãnh đạo là bản gốc, quản lý là bản sao.
• Lãnh đạo có tầm nhìn dài hạn, quản lý có cái nhìn ngắn hạn.
• Lãnh đạo làm điều đúng đắn còn quản lý làm đúng công việc.

Các nghiên cứu về lãnh đạo của Bennis cũng như nhiều nhà nghiên cứu cho thấy một trong những điểm khác biệt quan trọng nhất của nhà lãnh đạo với nhà quản lý là họ tập trung vào đối tượng là con người, tạo dựng niềm tin, các mối quan hệ tin cậy, và gắn con người với các mục tiêu của tổ chức. Hơn nữa uy tín và niềm tin nhà lãnh đạo tạo ra được nhờ các chuẩn mực bản thân, cụ thể, họ đón nhận trách nhiệm trong hành trình tiến về phía trước, điều không mấy người muốn lĩnh nhận, và đặt quyền lợi đằng sau trách nhiệm (Maxwell, 2007).

Từ các phân tích và nhận định nêu trên, chúng ta có thể hình thành một mô hình nhà lãnh đạo đi từ các chức năng quản lý. Trong đó, nhà lãnh đạo trước hết là một nhà quản lý biết đề cao chức năng lãnh đạo, tập trung vào con người để tạo dựng niềm tin và các mối quan hệ tin cậy, tạo dựng tầm nhìn và hướng con người đi tới tương lai thông qua khả năng điễn đạt và thuyết phục, đồng thời, dám nhận trách nhiệm về mình trong tiến trình đi về phía trước, như Hình 3 dưới đây.

Hình 3: Bản chất Nhà Lãnh đạo trong Tổ chức

Phát triển Nhân tài Quản lý Lãnh đạo

Theo Từ điển tiếng Việt, nhân tài là người có tài năng xuất sắc, còn tài năng là năng lực xuất sắc, khả năng làm việc giỏi và có sáng tạo. Ngắn gọn lại nhân tài có thể hiểu là người có năng lực thực hiện công việc có sáng tạo và hiệu quả hơn những người khác. Như vậy nhân tài trong quản lý, lãnh đạo là người có năng lực vượt trội về quản lý, lãnh đạo, đem lại hiệu quả cao cho tổ chức hay cộng đồng. Viêc phát triển nhân tài quản lý và lãnh đạo bao gồm hai khâu quan trọng lả: phát hiện nhân tài và bồi dưỡng nhân tài.

Phát hiện Nhân tài Quản lý Lãnh đạo. Các tổ chức và doanh nghiệp ngày nay đang phải đối mặt với những thách thức từ môi trường như sự phát triển vũ bão của khoa học kỹ thuật, biến đổi trong môi trường tự nhiên và xã hội, cạnh tranh nguồn lực hay khách hàng, dân chủ hóa và toàn cầu hóa, đồng thời phải giải quyết những vấn đề nội tại của tổ chức như chảy máu chất xám, nâng cao năng lực và tính linh hoạt của tổ chức, phối hợp giữa các bộ phận, phân quyền, tái cơ cấu, xây dựng văn hóa doanh nghiệp, đạo đức và trách nhiệm xã hội. Vì vậy, để tối ưu hóa hoạt động, các tổ chức ngày nay cần cả những nhà lãnh đạo giỏi và những nhà quản lý giỏi. Tuy nhiên, chúng ta đều biết rằng một nhà quản lý giỏi không nhất thiết phải là một nhà lãnh đạo giỏi, nhưng một lãnh đạo giỏi luôn bao hàm là một nhà quản lý giỏi. Hơn nữa, trong bối cảnh nhiều biến động và thách thức hiện nay, để thực hiện thành công các trách nhiệm quản lý đòi hỏi mỗi nhà quản lý phải là một nhà lãnh đạo. Như vậy phát hiện nhân tài trong quản lý và lãnh đạo, trước hết, là phát hiện những biểu hiện của một nhà lãnh đạo giỏi.

Từ mô hình bản chất của lãnh đạo trong tổ chức (Hình 3) và các nghiên cứu về lãnh đạo, chúng ta có thể rút ra những biểu hiện quan trọng của một nhà lãnh đạo tài năng bao gồm: hai tài năng (khả năng xét đoán và khả năng truyển đạt) và ba phẩm hạnh (nhận trách nhiệm,tính chính trức, và cống hiến vì tổ chức) như sau:

1. Khả năng xét đoán. Bối cảnh phức tạp và biến động của môi trường đòi hỏi nhà lãnh đạo phải có khả năng phân tích và chuẩn đoán một cách hệ thống và bao quát để lựa chọn tầm nhìn hay các mục tiêu phù hợp, cũng như sử dụng hiệu quả các nguồn lực bên trong và bên ngoài tổ chức, trong quá trình thực hiện nhiệm vụ. Phẩm chất quan trọng nhất là biết nhìn xa để đoán xu thế, biết trong rộng để báo quát tổ chức, và thấu hiểu sự phức tạp của con người.
2. Nhận trách nhiệm. Nếu nhà quản lý phải chịu trách nhiệm với cấp trên thì nhà lãnh đạo lại chủ động nhận trách nhiệm về mình. Đây là việc không ai muốn làm, cho nên những ai nhận trách nhiệm về mình sẽ dễ dàng tạo được sức hút và khả năng gây ảnh hưởng đối với những người xung quanh. Đây có thể xem là một biểu hiện dễ nhận biết nhất về một nhà lãnh đạo tiềm năng. Phẩm chất dám làm dám trao quyền tạo nên sự khác biệt của lãnh đạo.
3. Truyền thông. Tầm nhìn hay mục tiêu sẽ không bao giờ trở thành hiện thực nếu nhà lãnh đạo thiếu khả năng trình bày diễn đạt thuyết phục để mọi người nỗ lực đi theo. Vì thế công việc thường trực của lãnh đạo là truyền thông khơi thông các mối quan hệ, qui tụ con người phấn đấu thực hiện các mục tiêu đã đề ra. Đây là biểu hiện tài năng thứ hai của lãnh đạo.
4. Tính chính trực. Cả Maxwell và Bennis đều cho rằng nhà lãnh đạo phải tạo dựng được niềm tin để mọi người tự nguyện đi theo, điều này chỉ có được khi nhà lãnh đạo có sự nhất quán về tư tưởng, cảm xúc, lời nói và hành động. Cả hai tác giả này đều cho rằng không ai thích đi theo người thiếu thẳng thắn hay không chính trực, và nhất quán là phẩm chất quan trọng nhất của lãnh đạo.
5. Ý chí và biết vì tổ chức. Trong nghiên cứu rất nổi tiếng của Jim Collins về các công ty thành công nhảy vọt trong thế kỷ qua, ông đã chỉ ra rằng nhân tố quyết định thành công của các tổ chức này là những nhà lãnh đạo Cấp độ 5, cấp độ cao nhất của lãnh đạo. Những nhà lãnh đạo này luôn thể hiện song song hai mặt dường như mâu thuẫn: về cá nhân họ rất khiêm tốn thuyết phục, cần cù làm việc, và rất nhún nhường, cho rằng thành công của họ là do may mắn; nhưng với công việc họ lại rất ngoan cường, giàu nghị lực, với ý chí quyết tâm rất cao, họ rất tham vọng nhưng tham vọng vì thành công của tổ chức chứ không phải vì thành công của bản thân.

Việc nhận biết các biểu hiện của một nhà lãnh đạo tiềm năng sẽ giúp các tổ chức và doanh nghiệp sớm phát hiện những người có thể trở thành tài năng quản lý lãnh đạo trong tương lai để bồi dưỡng và phát triển họ. Thành công trong việc phát hiện nhân tài sẽ tạo tiền đề cho thành công của tổ chức và doanh nghiệp.

Bồi dưỡng Nhân tài Quản lý Lãnh đạo. Từ các phân tích ở trên, chúng tôi xin đưa ra các đề xuất bồi dưỡng phát triển nhân tài như sau:

Thứ nhất, với những biểu hiện và những tố chất tiềm tàng như khả năng xét đoán sâu rộng, dám nhận trách nhiệm, diễn đạt thuyết phục, tính nhất quán, ý chí và tính khiêm nhường đã nêu ở trên, rõ ràng người tài không thể được phát hiện và bồi dưỡng bởi “người thường”. Như John Kotter đã nhận định lãnh đạo loại C thì chỉ dùng được nhân viên loại C, họ không có khả năng làm việc và duy trì nhân viên hạng A trong tổ chức; hay như ý kiến của Bill Gates khi trao đổi kinh nghiệm thu hút và phát triển nhân tài ông cũng cho rằng: “Thức ăn của người tài là được làm việc với người tài hơn”, đó chính là “Vua sáng Tôi hiền” vậy. Người tài chỉ có thể được phát hiện và đào tạo bởi những nhà lãnh đạo tài năng, họ có con mắt để phát hiện nhân tài và tạo tiền đề cho những người kế tục thành công hơn họ (Collins, 2007).

Thứ hai, nhân tài lãnh đạo trước hết là nhà quản lý, họ phải được trang bị các kỹ năng quản lý ngay từ trường học để họ có nền tảng phát triển thành nhà lãnh đạo khi bước vào thực tiễn. Đảm trách các công việc phức tạp trong quản lý đòi hỏi nhà quản lý phải được trang bị rất nhiều kỹ năng và phẩm chất năng lực khác nhau, nhưng tựu trung lại, kỹ năng cần thiết cho nhà quản lý được chia thành ba nhóm chính (Daft, 2010): (1) Kỹ năng chuyên môn: khả năng am hiểu và áp dụng các kiến thức chuyên môn vào công việc; (2) Kỹ năng nhân sự: khả năng làm việc với, biết cách động viên các cá nhân và nhóm; (3) Kỹ năng tư duy: khả năng phân tích và chuẩn đoán các tình huống phức tạp, khả năng nhìn nhận tổ chức ở góc độ tổng thể. Như vậy việc bố trí và bổ nhiệm cán bộ phải xét trên năng lực quản lý toàn diện chứ không nên chỉ dựa vào chuyên môn hay bằng cấp. Điều này cũng đặt ra cho các trường đào tạo, cụ thể là các trường khối quản lý và kinh tế không chỉ trang bị kiến thức chuyên môn cho người học, mà yêu cầu phải chú trọng rèn luyện kỹ năng hợp tác và động viên người khác làm việc, cũng như khả năng tư duy phân tích và hệ thống, trong đó đội ngũ giảng viên đóng vai trò then chốt. Bởi vì nếu người thầy không toàn diện cả về kiến thức, kỹ năng, và phương pháp tư duy sẽ không thể tạo ra những sản phẩm hoàn chỉnh và có chất lượng.

Cuối cùng, tài năng phải có cơ hội thử nghiệm. Thực tiễn xây dựng và bảo vệ đất nước cho thấy, có những người trong một ngày có thể được phong ba cấp. Chính đây lại là cơ hội nảy nở và phát triển những nhà lãnh đạo tài năng. Hơn nữa tài năng phát triển là nhờ có môi trường thuận lợi, hạt giống tốt mà đất xấu sẽ khó nảy nở và phát triển, nhưng ngay cả khi giống không tốt gặp môi trường thuận lợi vẫn có thể phát triển tốt. Thành công của tài năng Ngô Bảo Châu chắc chắn có một phần quan trọng là nhờ vào hai mươi năm đào tạo trong môi trường giáo dục Pháp, hay như đương kim Phó Thủ tướng Đức ông Philipp Roesler vốn là một người con nuôi gốc Việt, bị mồ côi. Vì vậy, nhân tài phát triển được là nhờ có cơ hôi được thử nghiệm và trải nghiệm. Hơn nữa, dù có cho họ cơ hội nhưng lại xét nét quá chặt chẽ, thì nhân tài sẽ thui chột, không thể xuất hiện, “Nước trong quá thì không có cá”, hay như người bắc Âu có câu tục ngữ: “Đừng bao giờ giẫm chân lên mầm cây non”. Bởi vì, tài năng đến mấy thì cũng không thể hoàn hảo, để phát triển họ phải có môi trường khoan dung, mang tính xây dựng, nhất là sự bao dung của lãnh đạo cấp trên.

Nói tóm lại, nhân tài là sinh khí, là nguồn lực không thể thay thế cho sự phát triển của các tổ chức và doanh nghiệp trong giai đoạn hiện nay, trong đó có tài năng quản lý và lãnh đạo. Quản lý và lãnh đạo là hai khái niệm khác nhau nhưng lại gắn kết với nhau trong môi trường tổ chức, trong đó, lãnh đạo có thể xem như là một bước phát triển, nâng cấp về năng lực quản lý mà trọng tâm là hướng vào con người trong tổ chức, đồng thời, trở thành nhà lãnh đạo là yêu cầu cấp thiết để hoàn thành các trách nhiệm quản lý trong giai đoạn hiện nay. Muốn bồi dưỡng và phát triển nhân tài quản lý lãnh đạo phải phát hiện được những biểu hiện tiềm tàng của một nhà lãnh đạo tài năng, đồng thời tạo điều kiện và cơ hội để họ phát triển.

 

Tài liệu tham khảo

1. Bennis, W., & Nanus, B. (2008). Lãnh đạo: Chiến lược thực thi. Nhà xuất bản Trẻ.
2. Bennis, W., & Goldsmith, J. (2009). Học làm lãnh đạo. Nhà xuất bản Trẻ.
3. Caldwell, C., Hayes, L., A., & Long, D., T. (2010). Leadership, Trustworthiness, and Ethical Stewardship. Journal of Business Ethics (2010) 96:497–512. Springer 2010. DOI 10.1007/s10551-010-0489-y.
4. Collins, J., (2007). Từ tốt đến vĩ đại. Nhà xuất bản Trẻ.
5. Daft, R., L. (1999). Leadership: Theory and practice. The Dryden Press.
6. Daft, R., L. (2010). New era of management. South-Western.
7. Donnelly, J., H., Gibson, J., L., & Ivancevic, J., M. (2001). Quản trị học căn bản. Nhà xuất bản Thống Kê.
8. Drucker, P., F. (2008). Tinh hoa quản trị của Drucker. Nhà xuất bản Trẻ.
9. Gibson, R. (Chủ biên). (2002). Tư duy lại tương lai. Nhà xuất bản Trẻ.
10. Hoàng Phê (Chủ biên), (2006). Từ điển tiếng Việt, (lần thứ 12), Nhà xuất bản Đà Nẵng.
11. Johnson, I. (2011). Bài giảng Leadership & HR Development. The University of Queensland.
12. Kreiner, R., & Kinicki, A. (2001). Organizational behavior (5^th). McGraw Hill.
13. Lê Thế Giới (Chủ biên), (2007). Quản trị học. Nhà xuất bản Tài Chính.
14. Lussier, R. N., & Achua, C. F. (2004). Leadership: Theory, Application, Skill Development, 2^nd Thomson, South-Western
15. Maxwell, J., G. (2007). Phát triển kỹ năng lãnh đạo. Nhà xuất bản Lao động – Xã hội.
16. Mullins, L., J. (2002). Management and organizational behavior. Prentice Hall.
17. Stott, K., & Walker, A. (1992). Making management work: A practical approach. Prentice Hall.
18. Robbins, S. P. & Judge, T. A. (2007). Organizational Behavior, 12^th Pearson Prentice Hall.
19. Yukl, G. (2006). Leadership in Organization, 6^th Pearson Education.

(Bài viết của TS. Đỗ Tiến Long, Từ Quản lý đến Lãnh đạo và Phát triển Nhân tài trong Quản lý Lãnh đạo, Báo cáo tại Hội thảo Khoa học: Công tác Nhân tài ở Việt Nam một số Vấn đề Lý luận và Thực tiễn, do Ban Tổ chức Trung ương chủ trì, 2011 và được chỉnh sửa trong bài Từ lý luận quản lý, lãnh đạo đến phát triển nhân tài lãnh đạo, quản lý ở nước ta hiện nay. Tạp chí Lý luận Chính trị, số 7, 2016.)