SỬ DỤNG BSC NHƯ CÔNG CỤ QUẢN LÝ CHIẾN LƯỢC
Khi thị trường thay đổi và phát triển, các nguồn vốn vô hình trở nên quan trọng hơn hữu hình. Các phương pháp quản trị nguồn vốn vô hình sẽ quyết định khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường. Nhận thấy rõ xu hướng thay đổi này, Kaplan và Norton đã đưa ra khái niệm thẻ điểm cân bằng (BSC), được sử dụng như một hệ thống quản lý chiến lược cho doanh nghiệp.
Thẻ điểm cân bằng không thay thế mà bổ sung cho các thước đo tài chính từ ba góc nhìn phi tài chính chủ chốt bổ sung:
Góc nhìn của khách hàng
Quy trình kinh doanh nội bộ
Học tập và phát triển
Khi các phương pháp đo lường hiệu suất cho những lĩnh vực này được bổ sung vào các phép đo tài chính, lãnh đạo có góc nhìn tổng thể hơn về tiềm lực và các hoạt động của công ty.
Các hệ thống kiểm soát quản lý và điều hành của phần lớn các công ty đều được xây dựng quanh các mục tiêu và phép đo tài chính mà không quan tâm nhiều tới cách thức thực hiện nội bộ, dẫn tới tình trạng xuất hiện khoảng cách giữa mục tiêu chiến lược và thực thi. Bằng cách bổ sung các góc nhìn, thẻ điểm cân bằng giải quyết sự thiếu hụt trong liên kết giữa chiến lược dài hạn và mục tiêu ngắn hạn của công ty. Các nhà quản lý sử dụng BSC không chỉ đánh giá hiệu quả hoạt động dựa trên tài chính mà còn cho phép họ sử dụng bốn quy trình mới, một cách vừa độc lập, vừa kết hợp, liên kết giữa mục tiêu chiến lược dài hạn và mục tiêu ngắn hạn của công ty.
4 quy trình của chiến lược quản lý bao gốm:
- Diễn giải tầm nhìn
- Chia sẻ và liên kết
- Lập kế hoạch kinh doanh
- Phản hồi và học tập
Diễn giải tầm nhìn
Diễn giải tầm nhìn là bước triển khai hết sức quan trọng, nhằm mục tiêu tạo sự đồng lòng xoay quanh chiến lược và tầm nhìn của tổ chức. Những ý tưởng lớn của lãnh đạo không phải lúc nào cũng rõ ràng và dễ hiểu với mọi người. Họ cần chắc chắn rằng chiến lược và tầm nhìn được chuyển hóa thành những mục tiêu và phép đo, được sự nhất trí của tất cả lãnh đạo cao cấp, mô tả những yếu tố chi phối thành công lâu dài.
Chia sẻ và liên kết
Sau khi đã thống nhất các mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp, việc xây dựng BSC nên có sự tham gia từ các quản lý cấp thấp hơn. Mặc dù thời gian xây dựng sẽ kéo dài nhưng điều này mang lại nhiều lợi ích lớn hơn. Khi có sự tham gia từ hầu hết quản lý cấp trung, tri thức của họ được tổng hợp và chuyển thành các mục tiêu khả thi, các quản lý hiểu rõ hơn về chiến lược lâu dài của công ty. Sự tham gia sâu rộng này cũng giúp lãnh đạo xây dựng được cam kết của đội ngũ quản lý – những hạt nhân quan trọng nhất trong tổ chức.
Tuy nhiên, đây mới chỉ là bước đầu. Để quá trình chia sẻ và liên kết đạt được hiệu quả, cần thực hiện ba bước tiếp theo, đó là: truyền tải thông tin và giáo dục, đặt ra mục tiêu cho từng cá nhân và liên kết phần thưởng với BSC.
Lập kế hoạch kinh doanh
Một sai lầm được bắt gặp ở nhiều công ty là lãnh đạo không trực tiếp tham gia lập kế hoạch kinh doanh hoặc tham gia ở mức rất ít. Các kế hoạch chiến lược, phân bổ nguồn lực và lập dự thảo ngân sách được tách riêng bởi các bộ phận khác nhau. Việc sử dụng thẻ điểm cân bằng buộc các công ty phải hợp nhất quá trình lên chiến lược và dự toán ngân sách, từ đó đảm bảo nguồn ngân sách cho hiện thực hóa chiến lược. Khi đã xác định được chiến lược, những yếu tố chi phối, việc thiết yếu tiếp theo là thiết lập những mục tiêu ngắn hạn hay các cột mốc quan trọng.
Trong quy trình lập kế hoạch kinh doanh, nhà quản trị cần xác định cả những sáng kiến chiến lược cần thiết và nguồn lực thực thi, các cột mốc, chỉ tiêu đo lường cụ thể.
Phản hồi và học tập
Ba quá trình đầu tiên: diễn giải tầm nhìn, truyền tải thông tin và kết nối, lập kế hoạch kinh doanh là rất cần thiết. Nhưng chỉ như vậy là không đủ trong một thế giới biến động. Chúng tạo thành một vòng lặp học hỏi và cải tiến không ngừng. Ngày nay, phần lớn các công ty đều hoạt động trong một môi trường hỗn loạn với những chiến lược phức tạp đến nỗi, mặc dù chúng đều hợp lý khi ra mắt nhưng khi điều kiện kinh doanh thay đổi, sự hợp lý có thể biến mất.
Thẻ điểm cân bằng cung cấp 3 yếu tố quan trọng trong học tập chiến lược, đó là:
Đưa ra tầm nhìn chung của công ty, xác định tính tổng thể, thống nhất, rõ ràng.
Cung cấp hệ thống phản hồi chiến lược thiết yếu.
Tạo điều kiện cho việc xem xét lại chiến lược định kỳ.
Thẻ điểm cân bằng nếu được sử dụng khéo léo, sẽ giúp công ty điều chỉnh hoạt động quản lý tập trung vào thực hiện chiến lược dài hạn, kiên định về tầm nhìn và hành động.
Tài liệu tham khảo:
Robert S. Kaplan and David P. Norton, Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System, Harvard Business Review, 2007.