Các doanh nghiệp gia đình đóng vai trò quan trọng trong sự thịnh vượng của nền kinh tế. Cụ thể, các doanh nghiệp gia đình ước tính đóng góp hơn 70% vào GDP toàn cầu (theo tạp chí kinh doanh và tài chính). Những doanh nghiệp gia đình nổi tiếng với sức ảnh hưởng toàn cầu như Ford, Toyota, Huyndai đang tạo ra giá trị bền vững cho xã hội.
Trong mọi công ty, yếu tố cốt lõi cho sự phát triển lớn mạnh đó là nguồn nhân lực. Công ty nào có thể tối ưu nguồn lực này, công ty đó sẽ có bước tiến vững chắc trong dài hạn. Motorola là ví dụ điển hình cho việc quản trị nguồn nhân sự không tốt dẫn tới sự ra đi của những lãnh đạo cao cấp. Từ đó dẫn đến sự suy thoái của tập đoàn tỷ đô này. Các doanh nghiệp gia đình cũng không ngoại lệ, để tồn tại và phát triển bền vững, việc quản trị nhân lực là vấn đề sống còn.
Bài viết này sẽ tập trung vào khai thác khía cạnh quan trọng trong quản trị nguồn nhân lực đó là vấn đề quản trị nhân tài tại các công ty gia đình. Vậy các công ty gia đình có chiến lược gì trong việc quản trị nguồn nhân lực tài năng nay? Và những điểm gì họ đã làm tốt và điểm gì họ còn hạn chế?
Trước khi giải đáp những câu hỏi trên, bài viết đưa ra cái nhìn khái quát về tình hình các công ty gia đình tại Việt Nam và vai trò của quản trị nguồn nhân tài trong sự phát triển vững của những công ty này.
Tổng quan về công ty gia đình Việt Nam
Nằm trong xu hướng chung của thế giới, doanh nghiệp gia đình đóng vai trò quan trọng trong nền kinh tế Việt Nam. Theo chủ tịch VCCI- Phòng thương mại và công nghiệp Việt Nam, doanh nghiệp gia đình hay rộng ra là kinh tế gia đình chính là hạt nhân của nền kinh tế tại bất cứ quốc gia nào. Hiện nay, tại Việt Nam, những doanh nghiệp gia đình lớn đóng góp khoảng 25% GDP cả nước.
Những doanh nghiệp gia đình lớn của Việt Nam có thể kể đến như Vingroup, tập đoàn Tân Hiệp Phát, Tập đoàn vàng bạc đá quý Doji, tập đoàn Kido hay Bitis. Họ đều là những tập đoàn hàng đầu trong ngành. Những tập đoàn này không chỉ cạnh tranh với những thương hiệu lớn của thế giới tại Việt Nam mà còn mở rộng kinh doanh ra các thị trường quốc tế.
Để có được sự thành công như vậy, vai trò của quản trị nhân sự nói chung và quản trị nhân tài nói riêng là không phải bàn cãi. Ông Trần Quí Thanh khẳng định rõ vai trò của nhân sự trong sự phát triển của tập đoàn “con người làm nên tất cả, không phải là những cỗ máy, dây chuyền, cho dù là hiện đại bậc nhất’’. Cũng vì xác định rõ như vậy nên Tân Hiệp Phát đã đầu tư hàng triệu USD vào quá trình thuê người quản lý, đầu tư đào tạo quản trị nhân sự với mục đích xây dựng môi trường doanh nghiệp chuyên nghiệp và hiệu quả.
Vai trò của quản trị nhân tài
Quản trị nhân tài là cam kết của một tổ chức trong việc tuyển dụng, duy trì và phát triển đội ngũ nhân viên tài năng và cao cấp nhất có thể. Mục đích của quản trị tài năng là để làm giàu lên sức mạnh nội lực cho doanh nghiệp. Một công ty muốn phát triển bền vững cần phải có nội lực mạnh mẽ để vượt qua sự khắc nghiệt của môi trường kinh doanh. Vậy quản trị nhân tài có vai trò thế nào?
Thứ nhất, quản trị nhân tài tốt sẽ giúp thu hút được những ứng viên tiềm năng. Bởi khi các công ty có hệ thống quản trị nhân tài tốt họ sẽ có lực lượng những nhà quản lý tài năng. Lực lượng này tạo ra những chiến lược hiệu quả giúp tổ chức thu hút thêm những tài năng khác. Đồng thời, công ty với chính sách tốt trong việc phát triển và nâng cao năng lực nhân sự cũng sẽ tạo nên thương hiệu uy tín cho nhà tuyển dụng.
Thứ hai, quản trị nhân tài giúp tăng hiệu quả công việc cũng như nâng cao sức mạnh tổ chức. Các công ty có hệ thống quản trị tốt sẽ dễ dàng xác định nhân viên có những phẩm chất nào và đặt họ vào công việc phù hợp để phát huy tối đa khả năng của họ. Khi nhân sự làm việc phù hợp với mình, năng suất công việc được nâng cao. Từ đó, hoạt động tổ chức cũng theo đó mà được hiệu quả hơn.
Thứ ba, quản trị nhân tài sẽ giúp tăng tính cam kết đối với nhân sự tài năng. Một trong yếu tố tác động đến tính cam kết của nhân sự đó là việc cung cấp cho họ một lộ trình cụ thể để phát triển công việc. Với công ty có chiến lược quản trị tốt, họ có những kế hoạch phát triển cho từng nhân sự trong thời gian dài. Hơn nữa, chính sách khen thưởng cũng là một hình thức công nhận sự đóng góp và tài năng của mỗi cá nhân cũng góp phần tạo động lực. Từ đó, các nhân viên sẽ muốn gắn bó sự nghiệp với tổ chức hơn.
Cuối cùng, quản trị tốt sẽ giúp công ty tăng sức cạnh tranh. Với chiến lược tuyển dụng cũng như lộ trình phát triển tài năng rõ ràng, kiến thức và kỹ năng của nhân sự cũng ngày một nâng cao. Do đó, tổ chức sẽ trở nên mạnh mẽ hơn và chuẩn bị tốt hơn để đối mặt với rủi ro.
Sau khi độc giả có góc nhìn khái quát về thế nào là quản trị nhân tài và vai trò của nó với phát triển doanh nghiệp. Tiếp theo, bài viết đưa ra những ví dụ thực tiễn trong việc quản trị tài năng tại những doanh nghiệp gia đình lớn để xem điểm gì họ đã làm tốt và điểm gì còn hạn chế.
Thực tiễn quản trị nhân tài tại các doanh nghiệp gia đình
Tập đoàn Tân Hiệp Phát
Tân Hiệp Phát là một trong những tập đoàn lớn tại Việt Nam hoạt động trong lĩnh vực sản xuất nước giải khát. Hiện nay, tập đoàn đã cung cấp sản phẩm cho 63 tỉnh thành Việt Nam và 16 quốc gia trên thế giới. Tập đoàn do ông Trần Quí Thanh làm giám đốc điều hành. Bí quyết ông xây dựng công ty là tập trung vào con người.
Để xây dựng doanh nghiệp vững vàng, Tân Hiệp Phát đã có những chính sách quản trị nhân tài riêng. Bởi theo quan điểm của lãnh đạo, con người mới là yếu tố quan trọng nhất quyết định nên sự phát triển của doanh nghiệp chứ không phải máy móc hiện đại. Điều này lý giải cho tại sao Tân Hiệp Phát được HR Asia Magazine vinh danh là một trong những nơi làm việc tốt nhất châu Á cho nhân sự.
Quản trị nhân tài
Tân Hiệp Phát luôn có chiến lược quản trị nhân tài mang tính hệ thống từ đưa ra kế hoạch đến thu hút ứng viên và đào tạo phát triển năng lực. Đầu tiên là lập kế hoạch tuyển dụng với mục đích xác định đối tượng phù hợp với văn hóa của công ty. Cụ thể, trước đợt tuyển dụng, công ty tổ chức buổi huấn luyện nghiệp vụ cho các trưởng phòng nhân sự với chủ đề “Talent Acquisition and recruitment’’. Mục đích của chương trình là đưa ra những tiêu chí tuyển chọn ứng viên và những giải pháp giúp tìm được ứng viên phù hợp.
Tân Hiệp Phát chú trọng vào truyền thông nội bộ để thu hút những ứng viên tiềm năng. Bởi, truyền thông nội bộ phản ánh văn hóa của doanh nghiệp. Gần đây nhất là bài ‘’góc kỷ niệm tại Tân Hiệp Phát’’ ghi lại những kỉ niệm đáng nhớ của các thành viên trong quá trình làm việc. Ngoài ra, công ty cũng chú trọng xây dựng môi trường làm việc tốt nhất cho nhân viên và những chính sách, chế độ. Mỗi nhân viên đều được miễn phí bữa trưa dinh dưỡng và đảm bảo vệ sinh an toàn thực phẩm. Đầu năm nay, chương trình thường niên tặng vé xe cho công nhân có hoàn cảnh khó khăn về quê đón tết sum vầy với gia đình được Tân Hiệp Phát tổ chức thành một sự kiện “đấu giá” nội bộ. Các cấp quản lý sẽ tặng một món quà bất kỳ có giá trị cho chương trình và Ban tổ chức sẽ bán món quà đó lấy tiền bổ sung vào quỹ vé xe.
Công ty có định hướng rõ ràng sự phát triển cho nhân sự tài năng của mình. Đặc biệt, tập đoàn đưa cam kết đối với ứng viên và thành viên trong phát triển đội ngũ là “100% nhân viên đều có thể trở thành tổng giám đốc của Tân Hiệp Phát”. Để làm được điều đó, tập đoàn đã triển khai dự án “xây dựng lộ trình phát triển nghề nghiệp’’. Dự án sẽ giúp nhân viên hình dung tổng thể tất cả các con đường để đạt được chức danh công việc cao nhất trong sự nghiệp của mình khi làm việc tại đây. Với một lộ trình thăng tiến rõ ràng như vậy, các nhân sự tài năng sẽ có động lực để tiếp tục nỗ lực cống hiến cho doanh nghiệp để đạt mục tiêu đó. Ngoài ra, điều này giúp giữ chân tài năng ở lại Tân Hiệp Phát lâu hơn.
Để nhân sự tài năng có được sự cam kết, ngoài cho họ lộ trình thăng tiến rõ ràng, tập đoàn luôn đề cao, ghi nhận những đóng góp của họ. Điều này được thể hiện thông qua những chương trình tôn vinh nhân viên xuất sắc được tổ chức thường niên.
Với những chính sách quản trị nhân tài như vậy, ta có thể hiểu tại sao Tân Hiệp Phát có bước phát triển bền vững như vậy. Đồng thời, đang từng bước mở rộng ảnh hưởng của mình rộng hơn trên thị trường quốc tế.
Tập đoàn Doji
Là một tập đoàn lớn tại Việt Nam hoạt động trong lĩnh vực bán lẻ về vàng bạc đá quý. Doji trở thành doanh nghiệp được tổ chức đánh giá xếp hạng top 5 doanh nghiệp tư nhân lớn nhất Việt Nam. Hiện nay, doanh nghiệp đang chiếm lĩnh thị trường nội địa với hệ thống kinh doanh Vàng miếng, phân phối Kim cương và Trang sức cao cấp khắp ba miền Bắc – Trung – Nam. Để có được những thành tựu như vậy, Doji cũng có chiến lược quản trị nhân tài riêng của mình dựa trên nền tảng phát triển con người.
Quản trị nhân tài
Doji luôn là một trong những tập đoàn nổi tiếng nhất tại Việt Nam. Sức hút của Doji với những ứng viên trẻ tài năng là rất lớn. Vậy tập đoàn đã làm gì để thu hút ứng viên tài năng? Thứ nhất, Doji có một nền tảng văn hóa doanh nghiệp vững vàng. Đó là nền tảng trải qua thời gian dài phát triển với 5 giá trị cốt lõi Liêm chính – Sáng tạo – Hợp lực – Tri thức – Nhân ái. DOJI cũng chú trọng xây dựng môi trường văn hóa bình đẳng, giàu tính nhân văn – nơi đồng nghiệp cùng gắn bó, chia sẻ như những thành viên trong một gia đình. Cũng tại “ngôi nhà thứ hai” này, nhân viên được thấm nhuần về đạo đức kinh doanh và đạo đức nghề nghiệp, sự cam kết, tín nghĩa và trách nhiệm với cộng đồng. Thứ hai, môi trường làm việc với cơ sở vật chất tiện nghi mang lại cảm giác thoải mái khi làm việc. Với những khu nhà hàng, góc thư giãn, phòng tập, phòng gym, nhân viên có thể thư giãn và khơi nguồn cảm hứng trong công việc.
Sau khi thu hút và tuyển dụng ứng viên tài năng, Doji luôn chú trọng phát triển nguồn nhân lực thông qua việc bồi dưỡng, đào tạo, trao quyền và tạo cơ hội thăng tiến. Ngoài ra, công ty có hệ thống giảng viên nội bộ giúp đào tạo và phát triển kiến thức chuyên môn cho nhân viên mới. Bên cạnh đó, tập đoàn cũng thường xuyên tổ chức các buổi talkshow với sự chia sẻ của ban lãnh đạo hoặc chuyên gia nổi tiếng, để giao lưu khích lệ, động viên tinh thần làm việc của nhân viên.
Phát triển nguồn nhân lực đã khó, giữ chân họ lại càng khó hơn. Hiểu rõ điều này, tập đoàn đã có những chiến lược của riêng mình. Chiến lược này mang lại hiệu quả bởi quy mô nhân sự DOJI gần 2.000 người có tới 25% thâm niên trên 10 năm, thâm niên trên 20 năm cũng tới gần trăm người. Nhiều nhân viên đã gắn bó với công ty từ những ngày đầu thành lập và đang giữ các chức vụ quan trọng. Yếu tố tạo ra sự gắn kết đó chính là xây dựng văn hóa như ‘’ đại gia đình’’. Khi là một gia đình, tập đoàn chăm lo bữa ăn và sức khỏe của nhân viên với buffet trưa 10 món/ngày. Không chỉ vậy, lãnh đạo tập đoàn lên ăn cơm và trò chuyện gần gũi trò chuyện cùng nhân viên và hỏi hạn xem họ có đề xuất gì không. Vì vậy, các nhân sự sẽ có cảm giác như gia đình thân thuộc, đây chính là điều tạo nên sự gắn kết giữa các nhân sự với tổ chức.
Công ty sản xuất hàng tiêu dùng Bình Tiên (Bitis)
Là thương hiệu chuyên về sản xuất giày, dép tại Việt Nam. Hiện nay công ty mở rộng quy mô với nhiều đại lý và cửa hàng trên cả nước. Hiện nay, công ty đã xuất khẩu sang phẩm sang 40 quốc gia.
Quản trị nhân tài
Bởi đặc thù là công ty sản xuất nên việc có chiến lược tuyển chọn nhân sự vẫn còn thiếu. Gần đây, Bitis có dự án riêng trong việc xây dựng đội ngũ làm việc hiệu quả, hạnh phúc từ đó tạo ra môi trường tích cực cho nhân viên với slogan ‘’ Happy me. Happy Biti’s”.
Chương trình này thúc đẩy gắn kết giữa các nhân viên thông qua hoạt động tập thể. Ngoài ra, dự án này cũng tổ chức cuộc thi dành cho đối tượng cán bộ nhân viên trên khắp cả nước. Mục đích tạo ra sân chơi cho toàn thể nhân sự trong công ty từ mọi miền để có thể hiểu nhau hơn giữa các nhân viên và nhân viên với lãnh đạo. Bên cạnh những sự kiện trên, Biti’s cũng tổ chức những buổi giã ngoại cho nhân viên để tái tạo năng lượng tích cực cho họ.
Không chỉ vậy, công ty còn tổ chức buổi đào tạo kỹ năng cho nhân sự. Đặc biệt có buổi đào tạo về kỹ năng nuôi dạy con cho các thành viên. Điều này thể hiện sự quan tâm của công ty tới đời sống của tất cả nhân viên trong công ty.
Qua trường hợp thực tế các cách quản trị nhân tài của công ty gia đình lớn, độc ra có những nhận định riêng của mình. Nhưng để có được đánh giá chính xác về cách quản trị này cần dựa trên mô hình lý thuyết về quản trị nhân tài.
Mô hình lý thuyết về quản trị nhân tài
Trong phần trước, bài viết đưa ra những khái niệm cơ bản về quản trị nhân tài. Ở phần này, độc giả sẽ hiểu hơn về quản trị nhân tài qua góc nhìn của những bài nghiên cứu khoa học. Đồng thời, bài viết sẽ trả lời câu hỏi mô hình quản trị nhân tài là gì? và chiến lược quản trị nhân tài thế nào để đạt hiệu quả cao nhất?
Khái niệm quản trị nhân tài
Theo nghiên cứu của Meyers về quản trị nhân tài xuất bản 2013 cho rằng, nhân tài được định nghĩa thông qua nhiều phương diện như sức mạnh cá nhân, năng lực, năng khiếu, tiềm năng cao.
Cũng trong khái niệm nhân tài, Dave Ulrich (2008) định nghĩa tài năng là phương trình của 3Cs: Talent = năng lực x Cam kết x cống hiến. Trong đó, năng lực có nghĩa là khả năng của cá nhân đáp ứng yêu cầu của công việc ở thời điểm hiện tại cũng như trong tương lai Nó cũng có nghĩa là tập trung về nhân sự, đào tạo, thăng tiến, giữ chân và ra ngoài đặt nhân viên. Sự cam kết có nghĩa là nhân sự sẵn sàng đóng góp và cống hiến hết mình cho công ty. Trên thực tế có nhiều người giỏi, thông minh và thạo việc nhưng không hết mình nên không tạo ra giá trị cho tổ chức. Đóng góp có nghĩa là nhân viên tìm thấy được ý nghĩa và mục tiêu trong công việc mình làm. Khi nhân sự có cùng hướng đi gắn với tổ chức, họ sẽ cống hiến hết khả năng của mình để đóng góp cho sự phát triển chung của tổ chức.
Lewis và Heckman (2006) đã mô tả rằng quản trị nhân tài là quá trình kết hợp của quản lý nguồn nhân lực (HRM) tập trung vào sự thu hút, xác định ứng viên, thăng tiến,phát triển tài năng của họ, tỷ lệ nghỉ việc.
Sau khi hiểu khái niệm về quản trị nhân tài, bài viết đưa vào mô hình quản trị nhân tài. Từ mô hình này, độc giả có thể đánh giá được việc quản trị nhân tài tại các doanh nghiệp gia đình lớn có điểm gì tốt và điểm gì chưa tối ưu.
Mô hình quản trị nhân tài
Với mỗi doanh nghiệp, họ có thể có các mô hình chiến lược quản trị nhân tài riêng mình. Bài viết đưa ra mô hình cơ bản dựa trên nghiên cứu của trường đại học California đều dựa trên 6 yếu tố cơ bản. Đó là kế hoạch nhân tài; thu phục nhân tài; bố trí và hội nhập; quản trị thành tích; phát triển năng lực quản lý và lãnh đạo; duy trì và sẵn sàng kế vị.
Source: Ucop.edu
Bước 1: Kế hoạch nhân tài
Đây là bước tiền đề quan trọng bởi trước khi tuyển dụng cần xác định được đối tượng. Sau khi xác định đối tượng, công ty cần đưa ra kế hoạch để tiếp cận và thu hút ứng viên. Chỉ với kế hoạch chính xác mới có thể đảm bảo tìm được ứng viên với kỹ năng và kinh nghiệm phù hợp. Thêm vào đó, các công ty cần đánh giá đặc điểm của nhân viên đã gắn bó lâu năm để có xu hướng tuyển thêm nhân sự với đặc điểm tương đồng.
Bước 2: Thu phục nhân tài
Dựa theo kế hoạch đã lập, bộ phận nhân sự sẽ có chiến lược thu hút ứng viên. Trải qua sàng lọc sẽ chọn ra ứng viên phù hợp yêu cầu kỹ năng và hòa hợp với văn hóa công ty. Ngoài ra, công ty cần có kế hoạch phát triển nhân sự riêng cho từng người.
Bước 3: Bố trí và hội nhập
Sau khi gia nhập, công ty có các chương trình on-boarding để nhân sự mới nhanh chóng làm quen với môi trường, văn hóa công ty và công việc. Đây là giai đoạn rất quan trọng, khi nhân sự và công ty có thời gian tìm hiểu nhau. Đặc biệt công ty sẽ có đánh giá tổng quan nhất về năng lực của cá nhân. Thời điểm này được các chuyên gia nhân sự đánh giá là thời điểm quyết định lớn nhất tới tính cam kết dài hạn đối với nhân sự mới nói chung và các tài năng mới nói riêng.
Bước 4: Quản trị thành tích
Sau thời gian đầu, giai đoạn quản trị hiệu suất là quãng thời gian các nhân tài cống hiến nhiều cho tổ chức. Trong giai đoạn này, vấn đề đặt ra là các nhà quản lý cần phải đo lường được hiệu quả làm việc của nhân sự và tìm ra điểm mạnh của họ. Từ đó đảm bảo sắp xếp ‘’đúng người, đúng việc’’ để đạt hiệu quả cao nhất.
Bước 5: Phát triển năng lực quản lý và lãnh đạo
Với mỗi nhân sự, nhu cầu phát triển kỹ năng, nghề nghiệp là tất yếu. Do vậy, các công ty cần xây dựng chương trình đào tạo thường xuyên cho nhân sự. Khi kỹ năng được nâng cao, nhân sự có xu hướng cam kết lâu dài với doanh nghiệp. Bởi họ có suy nghĩ nếu tiếp tục ở lại đây thì có thể phát triển hơn nữa. Từ việc phát triển năng lực nhân sự dẫn đến sức mạnh tổ chức được nâng cao hơn.
Bước 6: Duy trì và sẵn sàng kế vị
Bước này đề cập đến khả năng chân nhân tài cũng như đào tạo lớp nhân sự tài năng trẻ kế thừa. Việc giữ chân được nhân sự sau đào tạo giúp giảm đi rất nhiều chi phí về thời gian và tiền bạc cho tổ chức. Các nhân tài có thể đảm nhiệm những vị trí quan trọng có thể chuyển giao tri thức, phát triển những tài năng tiếp theo. Sự ở lại của nhân tài có liên quan rất nhiều tới văn hóa doanh nghiệp, môi trường làm việc và cơ hội phát triển tốt. Đào tạo ra lớp trẻ kế thừa là quan trọng. Bởi sự dịch chuyển thế hệ sẽ diễn ra khi nhân sự cốt cán nghỉ hưu hoặc rời công ty.
Qua mô hình, độc giả định hình được những bước cơ bản trong quản trị nhân tài. Mục đích cuối cùng là tạo ra đội ngũ mạnh về kiến thức kỹ năng và gắn bó phát triển doanh nghiệp. Nhưng để việc quản trị nhân tài được đồng bộ và hiệu quả hơn, các công ty cần có chiến lược quản trị nhân tài trong dài hạn.
Chiến lược quản trị nhân tài
Hiện nay có những chiến lược quản trị nhân tài cơ bản. Song mỗi chiến lược đều có ưu nhược điểm riêng. Điều quan trọng là các nhà quản lý cần phải có sự kết hợp khéo léo để đạt được mục tiêu riêng của doanh nghiệp mình. cụ thể những chiến lược đó là:
Chỉ thuê những nhân viên hàng đầu
Chiến lược này là việc những tập đoàn tuyển dụng với tiêu chí chọn những nhân sự có bề dày kinh nghiệm và nắm giữ những chức vụ hàng đầu tại các công ty khác. Đây là lực lượng có kiến thức và kỹ năng về vị trí cần tuyển dụng. Song chiến lược này cũng có ưu nhược điểm riêng.
Chiến lược này có những điểm mạnh riêng. Thứ nhất, các công ty sẽ có được tài năng hàng đầu mà không phải mất nhiều thời gian đào tạo. Bởi, lực lượng này đều có bề dày kinh nghiệm làm việc. Thứ hai, công ty sẽ có thể phát triển nhanh hơn. Điều này là dễ hiểu khi có được những nhân lực với kỹ năng hàng đầu, họ sẽ hoàn thành công việc hiệu quả hơn với tốc độ nhanh hơn. Ví dụ, nếu đó nhân sự vị trí bán hàng thì công ty sẽ có nhiều hợp đồng hơn và lợi nhuận cũng sẽ cao hơn so với việc tuyển chọn nhân sự tiềm năng nhưng ít kinh nghiệm. Thứ ba, nhân sự này có sự từng trải trong công việc. Vì vậy, đứng trước những thách thức và rủi ro trong công việc, họ có xử lý tình huống hiệu quả hơn.
Bên cạnh những lợi ích trên, chiến lược này cũng có một số nhược điểm. Thứ nhất, việc thuê những nhân sự hàng đầu sẽ tốn nhiều chi phí hơn. Bởi với kinh nghiệm của họ, mức lương sẽ cần tương xứng. Thứ hai, lực lượng nhân sự này sẽ có nhiều công ty săn đón và đưa những mức đãi ngộ tốt. Do đó, bài toán đặt ra cho nhà quản lý là làm sao để giữ chân được tài năng hàng đầu này. Hơn nữa, việc giữ chân được cũng sẽ tiêu tốn nguồn lực của doanh nghiệp. Thứ ba, với những người có nhiều năm trong nghề, rất khó để quản lý được đội ngũ này. Bởi họ có sự tự tin về kiến thức và năng lực cá nhân, đôi khi là một chút tự mãn, họ xu hướng nghe những người có địa vị và kiến thức hơn mình.
Tuyển nhân sự triển vọng và phát triển nhân tài
Đây cũng là chiến lược phổ biến được nhiều doanh nghiệp gia đình áp dụng. Việc tìm được ứng viên tiềm năng và đào tạo phát triển họ sẽ có những lợi ích lớn cho doanh nghiệp. Thứ nhất, các nhà tuyển dụng sẽ có thể tìm thấy ứng viên nhanh hơn so với tìm kiếm người có chuyên môn với nhiều kinh nghiệm. Điều này có thể cần thiết với những công ty cần tuyển người nhanh. Thứ hai, khi tuyển chọn và đào tạo họ trở thành những nhân sự cốt cán, có kỹ năng. Họ sẽ có xu hướng gắn bó với lâu dài với doanh nghiệp. Thứ ba, việc tuyển ứng viên tiềm năng sẽ tiết kiệm chi phí trả lương. Đội ngũ này sẽ có nhu cầu phát triển kỹ năng bản thân hơn là mức lương tại thời điểm đó.
Bên cạnh những điểm tích cực trên, chiến lược này vẫn tồn đọng những hạn chế. Thứ nhất, những tài năng có điểm yếu là thiếu kỹ năng và kiến thức. Do vậy, trong thời gian đầu hiệu suất công việc sẽ không cao. Điều này kéo theo việc công ty có thể phát triển chậm hơn. Thứ hai, việc đầu tư đào tạo và phát triển đội ngũ này cũng tiêu tốn chi phi cho doanh nghiệp. Bởi hoạt động đào tạo cần phải diễn ra định kỳ để đảm bảo nhân viên có sự phát triển liên tục. Thứ ba, sau thời gian làm việc, nếu nhân sự này không hoàn thành nhiệm vụ, các nhà tuyển dụng sẽ phải mất thời gian tìm kiếm ứng viên hàng đầu, dày dặn kinh nghiệm.
Kết hợp hai chiến lược trên
Việc kết hợp hai chiến lược dường như là quyết định khôn ngoan của các nhà tuyển dụng. Khi tuyển kết hợp cả những nhân sự hàng đầu có kinh nghiệm và nhân sự tiềm năng, họ sẽ có thể bổ trợ lẫn nhau. Đây là kiểu chuyển giao tri thức, khi nhân sự tiềm năng sẽ có thể học hỏi kiến thức và kinh nghiệm từ những người có kiến thức và nhiều năm kinh nghiệm trong nghề. Với việc có cả hai lực lượng này, doanh nghiệp sẽ có sức mạnh cân bằng, về hiện tại, nhân sự hàng đầu sẽ giúp công ty đạt năng suất công việc. Xét về dài hạn, nhân sự tiềm năng sẽ đủ kỹ năng để cống hiến và giúp công ty phát triển.
Sau khi đi sâu vào phân tích mô hình và chiến lược quản trị nhân tài, bài viết sẽ có sự đánh giá giữa ví dụ thực tiễn trong quản trị tại những công ty gia đình lớn xem họ có bước nào làm tốt và bước nào chưa làm tốt. Từ đó có thể rút ra được những bài học để ngày càng cải thiện hơn.
Đánh giá quản trị nhân tài tại các doanh nghiệp gia đình
Dựa trên mô hình lý thuyết về quản trị nhân tài, bài viết sẽ có những đánh giá cụ thể cách quản trị nhân tài của những công ty gia đình lớn tại Việt Nam.
Về việc lập kế hoạch nhân tài, nhìn chung tập đoàn Doji và Tân Hiệp Phát đều có kế hoạch cụ thể về nhóm đối tượng và những tiêu chí để tuyển chọn. Sau khi xác định rõ được nhóm ứng viên, doanh nghiệp có cách thu hút và tiếp cận họ thông qua kênh phù hơp. Với Tân Hiệp Phát, tập đoàn tổ chức buổi huấn luyện để nâng cao kỹ năng tuyển dụng và cùng nhau tìm ra giải pháp để thu hút ứng viên. Với Biti’s, việc chú trọng vào tuyển chọn và đào tạo nhân tài mới chỉ diễn ra mạnh mẽ trong thời gian gần đây với sự tham gia của thế hệ kế cận công ty. Do vậy, những kế hoạch vẫn còn sơ khai và chưa mang tính hệ thống. Bởi, kế hoạch cần triển khai qua nhiều năm mới đúc kết và rút ra những kinh nghiệm cải tiến.
Về việc thu phục nhân tài, các công ty gia đình đã nêu hầu hết thu hút nhân tài dựa vào thương hiệu của mình. Do vậy, họ chưa có sự chủ động tiếp cận trực tiếp với đối tượng mục tiêu của mình. Doji và Tân Hiệp Phát đều xây dựng một môi trường làm việc tốt với những đãi ngộ tốt. Với hình ảnh công ty tốt như vậy, nhân sự sẽ bị thu hút. Với cách thức này, doanh nghiệp cũng sẽ tìm nguồn nhân tài tốt song cách này vẫn chưa đem lại sự chủ động cao. Khi họ tiếp cận trực tiếp, họ sẽ có cơ hội tìm được nhân sự phù hợp trong thời gian ngắn hơn và giảm thiểu tình trạng sàng lọc những ứng viên.
Về bố trí và hội nhập, ở bước này thì các công ty đều làm tốt khi có những chương trình giúp nhân sự làm quen với công ty. Với Tân Hiệp Phát, doanh nghiệp có lớp đào tạo định hướng hội nhập.Thông qua các lớp đào tạo này, các thành viên mới sẽ cảm thấy tự tin hơn khi được trang bị các kiến thức cần thiết để có thể hòa nhập. Biti’s và Doji đều có thời gian đầu cho nhân sự mới hiểu biết về văn hóa công ty và làm quen với môi trường. Ở khoảng thời gian này, các lãnh đạo sẽ có đánh giá xem nhân sự có phù hợp với doanh nghiệp không.
Về quản trị thành tích Tân Hiệp Phát đã xây dựng và triển khai hệ thống đánh giá thành tích với tần suất 6 tháng/lần. Đánh giá thành tích sẽ tiến hành công khai, minh bạch thông tin dựa vào bộ tiêu chuẩn năng lực tại từng vị trí và giá trị cốt lõi cùng với phản hồi 360 độ từ cấp trên, đồng nghiệp, khách hàng, sau đó được hội đồng thẩm định để có kết quả đánh giá cuối cùng. Với Doji và Biti’s, công ty có hệ thống đánh giá KPIs để quản trị hiệu quả làm việc của nhân sự. Mục tiêu để đánh giá chính xác năng lực của cá nhân, từ đó có những chính sách thưởng cho thành tích của họ.
Về phát triển năng lực quản lý và lãnh đạo, Tân Hiệp Phát đặt ra lộ trình phát triển cụ thể cho từng nhân sự. Đồng thời, những lớp đào tạo và workshop được tổ chức thường xuyên. Doji ngoài những lộ trình phát triển cụ thể, công ty còn có hệ thống giảng viên nội bộ. Với giảng viên nội bộ, các nhân sự trẻ tài năng sẽ có sự phát triển liên tục và tích lũy kinh nghiệm nhanh hơn. Với Biti’s, họ có những lớp đào tạo kỹ năng, bên cạnh chuyên môn là những kỹ năng mềm khác. Song, việc mới phát triển chương trình nhân sự trong thời gian gần đây, những nội dung đào tạo cần thời gian để hoàn thiện.
Về duy trì và sẵn sàng kế vị, ở đây đề cập đến tỷ lệ giữ chân được nhân sự cũng như đội ngũ kế cận. Để giữ chân nhân tài, Doji xây dựng văn hóa như gia đình cùng với lộ trình thăng tiến thuyết phục được nhân sự ở lại. Cụ thể, các lãnh đạo có buổi ăn cơm trưa trò chuyện với nhân viên. Với Tân Hiệp Phát họ đưa ra cam kết cho lộ trình phát triển nhân sự là 100% nhân viên đều có thể trở thành tổng giám đốc công ty. Với cam kết như vậy, nhân sự sẽ ở lại và tiếp tục cống hiến cho tổ chức. Với Biti’s, họ chưa có cách làm rõ nét trong vấn đề này. Giữ chân nhân sự ở đây dựa vào đãi ngộ và môi trường gắn kết giữa thành viên. Trong chuyển giao tri thức cho đội ngũ nhân tài trẻ, Doji làm tốt khi có đội ngũ giảng viên nội bộ. Với Biti’s và Tân Hiệp Phát, việc chuyển giao tri thức vẫn diễn ra giữa các nhân sự và thông qua đào tạo nội bộ.
Nhìn chung những công ty gia đình trên đều là công ty lớn do vậy những họ đều chú trọng và có cách quản trị hiệu quả, song vẫn còn những điểm hạn chế. Thứ nhất, họ chưa chủ động tiếp cận để thu hút đối tượng ứng viên. Thứ hai, một số công ty chưa có đội ngũ giảng viên nội bộ để chuyển giao tri thức và đào tạo nhân sự dễ dàng hơn.
Với những công ty gia đình khác với quy mô nhỏ hơn, họ sẽ gặp những vấn đề trong việc đào tạo và giữ chân nhân tài. Bởi với nguồn lực tài chính còn hạn chế, nhân sự tài năng đi đến những công ty cho họ một đãi ngộ tốt hơn. Vì vậy vấn đề đặt ra là các doanh nghiệp cần xây dựng môi trường văn hóa giúp nhân sự thấy thoải mái khi làm việc. Để giữ chân được nhân sự, yếu tố văn hóa doanh nghiệp là quan trọng.
Sau khi nhìn nhận được những điểm hạn chế cần cải thiện, bài viết sẽ cung cấp những giải pháp cụ thể cho các doanh nghiệp gia đình đang gặp vấn đề tương tự. Những giải pháp này mang giá trị tham khảo cho các lãnh đạo doanh nghiệp.
Đề xuất giải pháp
Chủ động tiếp cận ứng viên tiềm năng
Các công ty gia đình lớn sẽ có hình ảnh thương hiệu tốt. Do vậy, công ty sẽ thu hút được nhiều những ứng viên tiềm năng. Tuy nhiên, không phải lúc nào những ứng viên này sẽ phù hợp với tiêu chuẩn và yêu cầu của công ty. Trước vấn đề này, bài viết gợi ý phương pháp giúp tiếp cận được ứng viên một cách chủ động hơn.
Công ty sau khi xác định đối tượng mục tiêu sẽ tìm phương án tiếp cận hiệu quả nhất. Ví dụ nếu đối tượng đó là sinh viên năm cuối tại trường đại học, công ty có thể tổ chức các buổi workshop và talkshow chia sẻ những định hướng nghề nghiệp. Ngoài ra, thông qua kênh truyền thông của nhà trường để đăng tuyển tìm kiếm ứng viên. Bởi, nhiều khi sinh viên chưa phát sinh nhu cầu làm việc nhưng khi thấy tin đăng tuyển của các công ty lớn họ sẽ muốn thử sức. Hơn nữa, các doanh nghiệp có thể học tập Nashtech- công ty công nghệ, đó là tổ chức cho sinh viên tham quan các phòng ban và giới thiệu cho họ về văn hóa công ty. Với cách tiếp cận chủ động như vậy, các doanh nghiệp có thể tăng khả năng tìm kiếm ứng viên phù hợp.
Chương trình của OD CLICK
Như phần trước, bài viết đề cập đến vấn đề các công ty chưa có đội ngũ giảng viên nội bộ để giúp đào tạo phát triển nhân lực trẻ tài năng. Những giảng viên nội bộ là những người có kinh nghiệm lâu năm trong nghề và có kỹ năng truyền đạt tốt. Họ cần phải thường xuyên trau dồi về kiến thức, các giảng viên nội bộ còn phải thường xuyên đổi mới phương pháp giảng dạy nhất là trong giai đoạn hiện nay, đổi mới phương pháp giảng dạy có ý nghĩa như một cuộc cách mạng. Chính điều này sẽ góp phần tạo nên chất lượng nhân sự cao cấp cho mỗi doanh nghiệp. Ưu điểm của đội ngũ này là họ có sự hiểu biết về văn hóa cũng như đặc điểm nhân sự trong công ty. Do vậy việc đào tạo, nâng cao kiến thức cho nhân sự sẽ đạt hiệu quả cao.
Giảng viên nội bộ đóng vai trò quan trọng trong việc phát triển nhân tài và xây dựng đội ngũ sẵn sàng kế cận. Trong quá trình làm việc, công ty sẽ có khóa đào tạo phát triển kỹ năng các giảng viên nội bộ sẽ truyền đạt những kinh nghiệm và kiến thức của mình cho nhân sự trẻ. Từ đó, khi lực lượng nhân sự nòng cốt ra đi hay nghỉ hưu, những nhân sự trẻ này đủ kiến thức và kinh nghiệm sẵn sàng kế thừa.Hiện nay tại các công ty gia đình Việt Nam chỉ có số ít công ty tập trung vào xây dựng lực lượng này. Do vậy, kỹ năng của giảng viên nội bộ vẫn có những thiếu sót. Nắm bắt được vấn đề này, OD CLICK cung cấp chương trình phát triển giảng viên nội bộ. Trong chương trình này có nội dung chính về quy trình soạn bài; cách tạo ấn tượng ban đầu cho bài đào tạo; những kỹ thuật trong trình bày đào tạo. Với nội dung này, kỹ năng của giảng viên nội bộ nâng cao đáng kể.
Vấn đề tiếp theo là việc xây dựng văn hóa doanh nghiệp. Bởi, để thu hút và giữ chân được nhân tài, điều quan trọng là phải có văn hóa riêng biệt. Khi có văn hóa vững chắc, nhân sự tài năng sẽ muốn gắn bó với doanh nghiệp hơn. Để giải quyết vấn đề này, OD CLICK đã xây dựng chương trình phát triển văn hóa doanh nghiệp với nội dung đào tạo về xây dựng văn hóa doanh nghiệp; truyền thông nội bộ; quản trị nhân lực. Thông qua chương trình này, đội ngũ quản lý lãnh đạo sẽ có cái nhìn sâu sắc về sức mạnh của văn hóa doanh nghiệp và từng bước hình thành và phát triển một văn hóa vững mạnh.
Trên thực tế, theo nghiên cứu của Ulrish với mô hình 3Cs thì rõ ràng nhân tài không đơn thuần chỉ là thu hút. Bởi khi thu hút và tuyển dụng được người tài nhưng họ không có sự cam kết và sẵn sàng cống hiến, đóng góp cho tổ chức thì cũng sẽ không có sự hiệu quả. Nên nhân tài sẽ được nuôi dưỡng và phát triển trong các tổ chức mạnh. Hơn nữa, một nghiên cứu công phu của Dave Ulrich chỉ ra năng lực tổ chức, đóng góp gấp bốn lần tài năng cá nhân vào hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp. Bởi vậy, xu thế trong thế kỷ 21 sẽ chuyển từ quản trị nhân tài sang ưu nhiên phát triển năng lực tổ chức. Do vậy vấn đề đặt ra đối với các doanh nghiệp hiện nay là phải xây dựng lên tổ chức vững mạnh. Chỉ khi tổ chức mạnh, nhân tài mới có sự cam kết và muốn gắn bó với công ty để phát triển bản thân. Với kinh nghiệm trong việc hỗ trợ doanh nghiệp, OD CLICK đưa ra mô hình tư vấn tổng thể để doanh nghiệp phát triển bền vững hơn.
Như vậy để phát triển bền vững, điều quan trọng là có hệ thống tri thức hiện đại cập nhật. Sau đó dựa vào thực tiễn môi trường kinh doanh và nền tảng nhân sự của từng doanh nghiệp, sẽ đưa ra chương trình phát triển lãnh đạo và văn hóa tổ chức. Khi có nền văn hóa tổ chức vững chắc, các doanh nghiệp cần có sự tái cơ cấu để xây dựng lại lực lượng nhân sự tốt hơn. Sau khi có lực lượng nhân sự mới tài năng, nhiệt huyết, công ty sẽ có thể xây dựng chiến lược kinh doanh tốt hơn. Từ đó nâng cao được năng lực tổ chức và phát triển lợi thế cạnh tranh. Song song với tiến trình này, công ty cần có sự khảo sát hoàn thiện chính sách cũng như có những phân tích để đưa ra phương án đào tạo phát triển kiến thức, kỹ năng.
Kết luận
Thông qua bài viết, độc giả có góc nhìn khái quát về quản trị nhân tài từ khái niệm đến mô hình. Dưới tham chiếu của mô hình có thể thấy những doanh nghiệp gia đình Việt Nam đã chú trọng đến vấn đề quản trị nhân tài để hướng đến phát triển bền vững. Song họ vẫn còn những điểm hạn chế cần cải thiện. Hiểu được những hạn chế này, bài viết đưa ra những giải pháp cụ thể giúp doanh nghiệp khắc phục hướng đến sự hoàn thiện trong cách quản trị nhân tài.
OD CLICK biên tập
Nguồn tham khảo:
- Talent Management: A Review of Theoretical Perspectives and a Guideline for Practioners Selman TETIK 1
- Meyers, M. C., van Woerkom, M., & Dries, N. (2013). Talent—innate or acquired?. Theoretical considerations and their implications for talent management. Human Resource Management Review, 23(4), 305–321
- Ulrich, D. 2008. Call for Talent: What is the Best Solutions? Leadership Excellence 25, 5: 17-17.
- https://www.hilarispublisher.com/open-access/family-businesses-and-its-impact-on-the-economy-2167-0234-1000251.pdf
- https://www.thp.com.vn/con-nguoi%E2%80%88tan-hiep-phat-bi-quyet-thanh-cong-cua-hang-do-uong-ty-do/
- https://trangsuc.doji.vn/tin-trang-suc/bi-quyet-tao-nen-suc-manh-noi-luc-cua-doji
- https://zingnews.vn/nhung-ly-do-giup-tap-doan-doji-tro-thanh-noi-lam-viec-dang-mo-uoc-post973728.html
- https://www.ucop.edu/human-resources/staff/talent-management-acquisition/talent-management.html