Nhà lãnh đạo nhân lực hiệu quả sẽ thống nhất bộ phận của họ với tổ chức và điều chỉnh nguồn lực sao cho phù hợp với yêu cầu kinh doanh. Ở cấp cao nhất, bộ phận nhân lực cần giúp công ty tạo ra giá trị lớn hơn nhờ sự đoàn kết giữa các bộ phận, thực thi các hoạt động hỗ trợ chiến lược kinh doanh, gia tăng giá trị cổ động và xây dựng hình ảnh doanh nghiệp. Ở cấp độ đơn vị kinh doanh, Nhân lực cần tập trung vào mục tiêu chiến lược, xác định và phục vụ khách hàng mục tiêu, tạo ra giá trị trên thị trường và thực hiện đề xuất giá trị nhân viên.
Hình thức kinh doanh nên bám sát chiến lược. Dựa vào quy mô và phạm vi của sản phẩm/ dịch vụ, công ty có thể cơ cấu theo mô hình kinh doanh đơn lẻ, đa dạng hóa sản phẩm hay công ty mẹ – con. Để phù hợp với các cơ cấu trên, bộ phận nhân lực sẽ được tổ chức theo một 1 trong 3 mô hình sau: mô hình theo chức năng, mô hình dịch vụ chung và mô hình theo từng đơn vị kinh doanh.
Tổ chức bộ phận nhân lực theo chức năng gồm các chuyên viên trong từng lĩnh vực cụ thể: hoạch định nhân sự (tuyển dụng, đào tạo, lên kế hoạch kế nhiệm, thuê ngoài), quản trị hiệu suất làm việc (đánh giá, khen thưởng, xử lý phúc lợi), quản trị thông tin (thông tin, hệ thống thông tin nhân sự, quan hệ nhân viên) và tổ chức công việc (thiết kế tổ chức, tái thiết kế quy trình làm việc và thiết kế nơi làm việc).
Mô hình dịch vụ nhân lực chung có chức năng tổng hợp. Nhìn chung, dịch vụ chung được chia làm 2 phần: công việc hành chính chung (các công việc giấy tờ được tiêu chuẩn hóa của bộ phận nhân lực) và công việc liên quan đến quá trình chuyển đổi (gia tăng giá trị cho nhà đầu tư, khách hàng, quản lý và nhân viên).
Tổ chức bộ phận nhân lực theo đơn vị cử những người làm nhân lực về từng cơ sở kinh doanh với những chức danh như: chuyên viên quan hệ nhân lực, chuyên viên nhân lực cấp cơ sở, đối tác kinh doanh hoặc giám đốc quản trị nhân lực. Về cơ bản, mỗi đơn vị kinh doanh có một nguồn lực nhân lực riêng để tuyển dụng, đào tạo, lên chính sách lương thưởng. Giá trị gia tăng khi mỗi đơn vị điều chỉnh hoạt động nhân lực phù hợp với nhu cầu của tổ chức.
Cơ cấu tổ chức bộ phận nhân lực cần phải thống nhất với mô hình hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp như hình sau đây:
Theo Dave Ulrich & Wayne Brockbank
Theo như mô hình, một đơn vị kinh doanh đơn lẻ cần tổ chức bộ phận nhân lực theo chức năng, một doanh nghiệp đa dạng hóa sản phẩm (có liên kết hoặc không liên kết) sẽ tổ chức theo mô hình dịch vụ chung, còn mô hình công ty mẹ – con sẽ tổ chức bộ phận nhân lực theo đơn vị kinh doanh.
Mô hình kinh doanh đơn lẻ: Tổ chức bộ phận nhân lực theo chức năng
Các công ty khởi nghiệp và doanh nghiệp nhỏ có đội ngũ nhân lực không lớn. Trừ khi quy mô công ty lên tới 50 – 75 nhân viên, công ty thường chưa cần đến một chuyên gia nhân lực toàn thời gian; giám đốc có thể tự xử lý những hoạt động nhân lực. Khi khối lượng công việc tăng lên, công ty sẽ cần một người để giám sát hoạt động nhân lực, thiết lập các chính sách cơ bản và hoạt động tuyển dụng, đào tạo, trả lương cho nhân viên cũng như đảm nhiệm các công việc hành chính trong công ty.
Khi tổ chức công ty theo mô hình kinh doanh đơn lẻ, Chuyên gia nhân lực ở cơ sở cần có sự kết nối với cấp trên trong bộ phận nhân lực. Công tác tổ chức bộ phận nhân lực cần tránh những sai lầm phổ biến sau:
- Quá linh hoạt: Nhiều chuyên gia nhân lực muốn công việc của họ có tính linh hoạt, không tiêu chuẩn hóa. Tuy vậy, sự linh hoạt có thể gây hại nhiều hơn có lợi khi mô hình hoạt động kinh doanh cơ bản trên toàn công ty là tương tự nhau. Sự linh hoạt trong bộ phận nhân lực nên phù hợp với sự đa dạng của mô hình hoạt động kinh doanh.
- Tách biệt bộ phận nhân lực ở văn phòng tập đoàn với bộ phân nhân lực ở đơn vị kinh doanh: Khi mô hình kinh doanh đơn lẻ được mở rộng, lực lượng lao động tăng lên sẽ dẫn tới nhu cầu cần một chuyên viên nhân lực ở từng đơn vị kinh doanh. Cả văn phòng tập đoàn và văn phòng chi nhánh đều có thêm người phụ trách nhân lực, tạo thêm gánh nặng tài chính và hành chính, dẫn tới sự gia tăng không cần thiết của hoạt động nhân lực.
- Sự cô lập: Các chuyên viên hoạch định nhân lực ở văn phòng tập đoàn thường khó cập nhật các thông tin về tình hình bên ngoài và phản ứng chậm chạp với những thay đổi trong kinh doanh. Vì tự giam mình trong văn phòng công ty, họ có thể thiết kế những hoạt động nhân lực chỉ phù hợp với quá khứ chứ không hướng tới tương lai.
- Sự không thống nhất: Các chuyên viên nhân lực theo chức năng thường cảm thấy thoải mái hơn khi làm việc trong các vai trò tách biệt nhau. Khi có những đề xuất đến từ các bộ phận chức năng khác nhau, việc kết hợp đan xen các hoạt động thành một thể thống nhất là khá khó khăn. Có nhiều công ty tuyển dụng dựa trên một bộ tiêu chí, đào tạo dựa trên một bộ tiêu chí riêng và đánh giá hiệu suất làm việc theo một bộ tiêu chí khác. Sau đó, lãnh đạo của họ sẽ băn khoăn tại sao nhân viên lại không có sự thống nhất trong mục tiêu chung.
Mô hình công ty mẹ – con: Tổ chức bộ phận nhân lực theo từng đơn vị
Các công ty hoạt động theo mô hình công ty mẹ – con sẽ đa dạng hóa các ngành kinh doanh và vận hành các ngành kinh doanh và vận hành chúng một cách độc lập. Chẳng hạn, Tập đoàn Tata của Ấn Độ có doanh thu hằng năm khoảng 11,2 tỷ USD – tương đương 2,4% tổng GDP của Ấn Độ. Tập đoàn gồm có 85 công ty chính với 7 ngành kinh doanh (nguyên vật liệu, hóa chất, năng lượng, sản phẩm kỹ thuật, dịch vụ kỹ thuật, ô tô, truyền thông và công nghệ thông tin). Mỗi công ty độc lập này đều có một chiến lược kinh doanh dựa trên thị trường và nhu cầu khách hàng riêng, vì vậy, mỗi công ty tổ chức bộ phận nhân lực theo chức năng riêng với một lãnh đạo định hướng chính sách và hoạt động nhân lực. Văn phòng tập đoàn có đội ngũ nhân lực nhỏ hơn, nhiệm vụ của họ đơn giản là quản lý và chia sẻ thông tin giữa các công ty trực thuộc.
Nếu đang phụ trách tổ chức bộ phận nhân lực cho một công ty theo mô hình công ty mẹ – con, chuyên gia nhân lực sẽ muốn hỗ trợ và phối hợp với bộ phận nhân lực ở từng đơn vị kinh doanh. Sau đây là những lỗi phổ biến cần tránh:
- Sự can thiệp của công ty mẹ: Công ty mẹ nên hạn chế tham gia vào việc vận hành công tác nhân lực ở các công ty con. Công ty mẹ nên là nơi đặt ra định hướng và triết lý chung, nhưng việc lên chính sách và triển khai nên để cho các công ty con thực hiện.
- Thiếu sự chia sẻ: Những doanh nghiệp theo mô hình kinh doanh đa dạng hóa sẽ rất dễ chuyển từ tự quản sang tách biệt. Các lãnh đạo và chuyên gia nhân lực cần giữ liên lạc với nhau, chia sẻ các bài học thông qua cộng đồng học tập, công nghệ hoặc các diễn đàn.
- Xác lập lại quy tắc: Ngay cả khi các phòng nhân lực ở từng cơ sở được kết nối với nhau, họ vẫn thích tự phát triển các chương trình hơn. Bộ phận nhân lực ở văn phòng tập đoàn cần giúp các đơn vị kinh doanh nhận ra điều gì cần làm và chuyển giao kiến thức giữa các đơn vị vào thời điểm thích hợp – không nên ép buộc các đơn vị áp dụng một chương trình nào đó và cũng không nên khuyến khích họ tự phát triển chương trình riêng nếu không cần thiết.
Mô hình kinh doanh đa dạng hóa: Dịch vụ nhân lực chung
Lựa chọn giữa việc tổ chức bộ phận nhân lực theo chức năng hay theo từng đơn vị thường là lựa chọn một trong hai: bộ phận nhân lực chỉ tồn tại ở cấp độ văn phòng tập đoàn hoặc ở cấp độ cơ sở; quyền ra quyết định tập trung ở cấp độ cao nhất hoặc phân chia giữa các cấp; chú trọng hiệu suất hoặc hiệu quả; quy trình được tiêu chuẩn hóa hoặc linh hoạt. Các đơn vị kinh doanh có hoạt động nhân lực tương tự hoặc khác nhau, thông tin được truyền tải từ cấp trên xuống hoặc từ dưới lên. Trong quá trình tái cơ cấu tổ chức, các công ty thường chuyển dịch từ một thái cực này sang một thái cực khác mà không nhận ra rằng, mấu chốt nằm ở sự thống nhất với chiến lược hoạt động kinh doanh.
Hầu hết các công ty lớn không thuần túy chỉ hoạt động theo mô hình kinh doanh đơn lẻ hoặc mô hình công ty mẹ – con, mà thường ở khoảng giữa, tức là theo mô hình đa dạng hóa sản phẩm có liên kết hoặc không liên kết. Họ tạo ra các công ty con cạnh tranh trên các thị trường khác nhau, nhưng vẫn tìm cách để thống nhất chúng.
Kết luận
Thị trường kinh doanh Việt Nam có nhiều loại hình doanh nghiệp, với nhiều quy mô hoạt động khác nhau. Doanh nghiệp có thể lựa chọn cơ cấu tổ chức bộ phận nhân lực phù hợp với mô hình hoạt động của mình. Dù có lựa chọn cơ cấu tổ chức bộ phận nhân lực như thế nào thì những con người trong bộ phận đó phải là những chuyên gia về quản trị nhân lực, có kiến thức chuyên môn sâu rộng, am hiểu về các lĩnh vực liên quan và có kỹ năng chuyên nghiệp. Có như vậy, bộ phận nhân lực mới vững mạnh, tạo thành cột trụ cho tổ chức phát triển trong môi trường luôn biến động.
Nguồn: Tổ chức & vận hành Bộ máy nhân sự hiện đại của Dave Ulrich & Wayne Brockbank