VĂN HÓA DOANH NGHIỆP TRONG CÁC CÔNG TY GIA ĐÌNH

Các công ty gia đình trên thế giới

Công ty gia đình có thể được định nghĩa là loại hình công ty mà có hai hoặc nhiều thành viên gia đình sở hữu phần lớn quyền sở hữu công ty hoặc nắm quyền kiểm soát.

Từ những năm 1980, các nghiên cứu về doanh nghiệp gia đình đã được coi như một phạm trù riêng biệt và ngày càng được phát triển mạnh cho tới nay. Doanh nghiệp gia đình là những tổ chức lâu đời và là giá trị cốt lõi trong nền kinh tế toàn cầu, có sự ảnh hưởng rất quan trọng đến nền kinh tế của mỗi quốc gia.

Công ty gia đình thường có lợi thế hơn so với các tổ chức kinh doanh khác vì những thế mạnh như sự tin tưởng và xác thực trong các mối quan hệ, công ty có khả năng xác định sớm những mục tiêu dài hạn và thống nhất trong việc lãnh đạo. Tuy nhiên, công ty gia đình cũng phải đối mặt với một loạt các thách thức xuất phát từ các vấn đề trong kinh doanh cũng như nội bộ gia đình.

Trên thực tế, công ty gia đình có xu hướng tăng trưởng chậm dần sau khi người sáng lập từ chức và chuyển giao cho những thế hệ tiếp theo. Theo khảo sát doanh nghiệp gia đình trên toàn cầu của PwC (PricewaterhouseCoopers) – một trong bốn công ty kiểm toán hàng đầu thế giới hiện nay, trong thế hệ đầu tiên của doanh nghiệp gia đình, 42% doanh nghiệp có mức tăng trưởng doanh số với hai chữ số. Nhưng đến thế hệ thứ năm, chỉ còn 22% đạt được con số đó – và khoảng 48% chỉ đạt được tăng trưởng doanh thu một chữ số.

Các Công ty gia đình tại Việt Nam và những khó khăn, thách thức

Tổng quan về công ty gia đình tại Việt Nam

Như đã nêu ở bài viết “Chuyển giao thế hệ lãnh đạo trong các công ty gia đình ở Việt Nam” của OD Click, tính đến hết năm 2015, mô hình doanh nghiệp gia đình tại Việt Nam chiếm hơn 50% số doanh nghiệp hoạt động, đóng góp gần 50% GDP. Theo đó có thể dễ dàng nhận thấy, mô hình doanh nghiệp gia đình chiếm một vị trí khá quan trọng trong hoạt động doanh nghiệp Việt Nam.

Được hình thành dựa trên nền tảng tư duy của lãnh đạo, văn hóa doanh nghiệp của công ty có sự liên kết chặt chẽ với quan điểm của nhà lãnh đạo và dần hình thành một môi trường văn hóa đặc trưng riêng của công ty đó. Công ty gia đình thường có được những nguyên tắc cốt lõi sau khi có khoảng thời gian kinh nghiệm trên thương trường, họ ít quan tâm về những vấn đề mang tính thời thượng, nhất thời. Mặc dù điều này giúp cho Doanh nghiệp gia đình (DNGĐ) giữ lại được sự bền vững trong công việc kinh doanh của doanh nghiệp, nhưng cũng khiến DNGĐ vướng phải một số vấn đề như:

Hiện hữu tính gia trưởng trong văn hóa doanh nghiệp: Lãnh đạo công ty áp đặt tư tưởng cá nhân vào trong môi trường làm việc, ưu tiên cho các thành viên trong gia đình dù thành viên đó đủ năng lực hay không. Ít cân nhắc, thậm chí bài trừ những ý kiến góp ý từ nhân sự, đặc biệt là nguồn nhân sự trẻ,… Vấn đề này làm ức chế khả năng phát triển và đổi mới của doanh nghiệp, hạn chế những chiến lược mang tính đột phá.
Tầm nhìn, tư duy hệ thống còn hạn chế: Như một hệ quả từ việc hiện hữu tính gia trưởng trong văn hóa doanh nghiệp, DNGĐ thiếu đi những đóng góp mới lạ, đa dạng trong môi trường doanh nghiệp. Công ty ít chú trọng tới đào tạo, bồi dưỡng nhân viên để phát triển công ty. Những vấn đề cấp bách được giải quyết mỗi ngày, thiếu tính chiến lược, quy mô. Điều này vô hình chung ảnh hưởng trực tiếp tới những mục tiêu, kỳ vọng của công ty trong thời gian ngắn hạn cũng như dài hạn.
Doanh nghiệp không xác định được giá trị công ty: Một vấn đề DNGĐ hay gặp phải đó là không xác định được giá trị doanh nghiệp của mình. Doanh nghiệp không có những kiến thức về xác định những yếu tố làm tăng hay giảm giá trị doanh nghiệp, những yếu tố này sẽ giúp doanh nghiệp đánh giá, cải thiện chất lượng công ty để đứng vững và phát triển trên thị trường.

Những vấn đề nêu trên mà doanh nghiệp gặp phải bắt nguồn từ nhiều khía cạnh, có thể chia ra yếu tố khách quan và yếu tố chủ quan.

Về yếu tố chủ quan, nhà lãnh đạo doanh nghiệp gia đình có thể e sợ rủi ro của doanh nghiệp, ngại thay đổi thị trường, đối tượng và các vấn đề liên quan; đặc biệt phải đề cập tới sự sai lệch trong điều hướng mục đích, giá trị, tầm nhìn công ty. Vấn đề thường thấy của doanh nghiệp gia đình đó là việc nhà lãnh đạo áp đặt tham vọng, quan điểm, tầm nhìn của mình thành một phần trong giá trị cốt lõi và văn hóa của tổ chức, theo đó người kế nhiệm phải tiếp tục duy trì văn hóa đó mặc dù điều kiện thị trường, các yếu tố liên quan doanh nghiệp đã có nhiều thay đổi không hợp với văn hóa cũ. Điều này dẫn đến những mâu thuẫn, cạnh tranh trong tư tưởng giữa các thế hệ và làm chậm quá trình đưa ra những quyết định quan trọng của công ty.

Về yếu tố khách quan, có nhiều nhân tố mà doanh nghiệp không thể kiểm soát được, và những nhân tố này tác động liên tục đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp theo những xu hướng khác nhau. Có thể nhắc đến sự cạnh tranh khắc nghiệt cùng các loại hình công ty khác, sự bất ổn trong chính trị – kinh tế – xã hội. Như nửa đầu của năm 2020, tất cả các loại hình công ty đều bị ảnh hưởng nặng nề bởi dịch bệnh và biến động chính trị trên toàn cầu. Ngoài ra, công ty gia đình cũng thường dễ bị lạc hậu trong đổi mới công nghệ trong công ty, làm giảm khả năng cạnh tranh với các doanh nghiệp

Các mô hình đánh giá Văn hóa doanh nghiệp gia đình

Để thực sự làm chủ được vấn đề và tiếp tục duy trì sự phát triển của công ty, một trong những yếu tố tiên quyết mà nhà quản trị phải hiểu rõ được là tác động của văn hóa tới doanh nghiệp – những yếu tố đang tác động mạnh mẽ đến tiềm năng phát triển của công ty theo hướng tích cực hay tiêu cực. Theo W.Gibb Dyer, Jr., giám đốc học thuật của Trung tâm tự chủ Kinh Tế tại Trường Quản lý Marriott tại Đại học Brigham Young, đã cho khảo sát việc lãnh đạo trong các doanh nghiệp gia đình và nhận thấy văn hóa của họ có xu hướng rơi vào một trong bốn kiểu hình sau:

Văn hóa gia trưởng (The Paternalistic Culture): Theo nhận định của Dyer, văn hóa gia trưởng là khi “Các nhà lãnh đạo, là thành viên gia đình, giữ tất cả quyền lực và thẩm quyền, đồng thời là người đưa ra tất cả các quyết định quan trọng”. Văn hóa gia trưởng có thể là một yếu tố tuyệt vời cho chiến lược và các quyết định cho công ty; giúp tăng trưởng thị trường nhanh chóng nhờ những quyết định quyết đoán đó. Tuy nhiên, loại hình văn hóa này cũng có thể hình thành quá mức so với môi trường làm việc, gây ức chế khả năng phát triển, thay đổi của công ty và giảm đáng kể nhóm ứng cử viên kế nhiệm.
Văn hóa Laissez-Faire (The Laissez-Faire Culture): Kiểu hình văn hóa này khá giống với văn hóa gia trưởng, nhưng nhân viên được tin tưởng hơn trong việc đưa ra ý kiến cho các quyết định của công ty. Kiểu hình văn hóa này tạo nhiều cơ hội cho nhân viên trong việc sáng tạo hoặc thành lập sự phản xạ với các thay đổi trong kinh doanh. Tuy nhiên, nếu nhân viên không ủng hộ các giá trị gia đình của công ty trong quá trình làm việc, văn hóa Laissez-faire có thể mang tới những kết quả tiêu cực cho doanh nghiệp.
Văn hóa tham gia (The Participative Culture): Trong loại hình văn hóa này, quy tắc bình đẳng được ưu tiên. Các thành viên gia đình sát cánh với các nhân viên khác để hợp tác và đưa ra quyết định, tất cả được khuyến khích để nêu ý kiến. Nhấn mạnh vào công tác chủ động trong làm việc nhóm, vì vậy sự đổi mới và tinh thần sáng tạo của nhân viên đóng góp rất nhiều vào định hướng doanh nghiệp cũng như hình thành giá trị doanh nghiệp. Tuy nhiên, loại hình văn hóa này phụ thuộc nhiều vào quyết định tập thể, vì vậy trong trường hợp cần những quyết định gấp rút thì văn hóa này lại là một điểm yếu.
Văn hóa chuyên nghiệp (The Professional Culture): Văn hóa chuyên nghiệp thường được tạo ra trong quá trình chuyển đổi trách nhiệm cho thế hệ sau hoặc cho chuyên gia trong thời gian doanh nghiệp gặp khó khăn. Loại hình văn hóa này nhấn mạnh hơn về sự hiệu quả và quản lý chuyên nghiệp, công ty được cải thiện để hoạt động hiệu quả hơn. Các nhân viên công ty chú trọng tới sự nghiệp cá nhân hơn là nối tiếp sứ mệnh gia đình, và họ được thuê để đóng góp tài năng vào sự phát triển của doanh nghiệp. Tuy nhiên, loại hình văn hóa này có một điểm trừ là tạo ra cảm giác bị bỏ rơi cho nhân viên gia đình đã làm việc lâu năm trong công ty, từ đó giảm sút tinh thần làm việc của những đối tượng này.

Có thể thấy, từ mô hình thứ nhất tới mô hình thứ tư, các kiểu hình văn hóa được cải thiện và hoàn thiện hơn ở các khía cạnh. Kiểu hình văn hóa cơ bản nhất là văn hóa gia trưởng, và phát triển nhất là văn hóa chuyên nghiệp. Văn hóa gia trưởng thường phổ biến ở các công ty gia đình mới thành lập và các thành viên đang nắm giữ đa số quyền hạn cho các quyết định của công ty. Tới kiểu hình Văn hóa Laissez-Fair, thành viên trong gia đình vẫn được ưu ái hơn nhưng những quyết định quan trọng đã được dành cho những người có đủ kỹ năng và kinh nghiệm chứ không bắt buộc phải đến từ quyết định của thành viên gia đình. Theo kiểu hình Văn hóa tham gia, vị thế và quyền lực có xu hướng bình đẳng hơn cho tất cả mọi nhân viên trong công ty. Cuối cùng, Văn hóa chuyên nghiệp, công ty chuyển sang được quản trị bởi thế hệ mới và cách thức quản lý mới chuyên nghiệp hơn.

Ngoài những mô hình nêu trên, loại hình văn hóa còn có thể được phân chia theo mức độ tôn trọng quyền lực, theo cơ cấu và định hướng về con người và nhiệm vụ, theo vai trò của người lãnh đạo hoặc quan tâm giữa con người và thành tích. Mỗi loại văn hóa kinh doanh đều có những ưu-nhược điểm riêng để cho các công ty đánh giá và lựa chọn loại hình phù hợp. Trong hầu hết các trường hợp, văn hóa phải chuyển từ loại hình này sang loại khác khi chuyển giao thế hệ để có thể tiếp tục thành công trên thị trường.

Đề xuất nhằm đổi mới văn hóa doanh nghiệp gia đình Việt Nam

Khi doanh nghiệp có những biểu hiện như trì trệ tư duy, nhân viên thiếu cam kết, tỷ lệ nghỉ việc tăng, uy tín thương hiệu giảm,… Đó là thời điểm doanh nghiệp cần tái cơ cấu tổ chức, đem lại những giá trị tốt đẹp hơn cho doanh nghiệp. Trong sự thay đổi đó, không chỉ phải tạo giá trị bền vững của gia đình mà còn xây dựng văn hóa mới được ghi nhận bởi những người xung quanh.

Tại Việt Nam, một thách thức có thể nhận thấy tại các công ty gia đình là những doanh nhân thế hệ đầu tiên sở hữu doanh nghiệp thường chần chừ việc chuyển giao quyền kiểm soát cho tới khi họ đến tuổi già. Theo các chuyên gia, lãnh đạo nên chuyển giao công việc điều hành sớm có thể chỉ dạy, hỗ trợ người lãnh đạo mới, đồng thời thế hệ kế thừa nên dành đủ thời gian để học hỏi cách lãnh đạo thành công và cách truyền thông với các thế hệ thành viên gia đình, những người là cổ đông, nhân viên hay quản trị viên cấp cao của công ty.

Dựa theo bốn mô hình văn hóa phổ biến đã nêu, kèm theo gợi ý các mô hình văn hóa khác, các công ty gia đình có thể tìm hiểu tình hình văn hóa hiện tại của công ty để áp dụng mô hình phù hợp. Không có một mô hình nhất định nào là toàn diện, luôn song hành cả ưu và nhược điểm, các công ty gia đình có thể lựa chọn những yếu tố tiêu biểu của mô hình để hoàn thiện hóa bộ máy công ty.

Việc chuyển đổi văn hóa doanh nghiệp đòi hỏi rất nhiều công sức và sự tập trung cao độ, những áp lực nặng nề là điều không thể tránh khỏi với những nhà lãnh đạo. Vì vậy, nhà lãnh đạo nên chọn cho mình những cộng sự để cùng vượt qua giai đoạn khó khăn này. Tinh thần đồng đội là yếu tố quan trọng trong việc phát triển công ty. Chiêu mộ nhân tài hoặc rèn luyện nhân tài đều là những cơ hội cho doanh nghiệp ngày càng đi lên. Dựa theo từng nhu cầu khác nhau của doanh nghiệp, các công ty hỗ trợ Tư vấn quản lý với đội ngũ có chuyên môn mạnh mẽ và uy tín có thể là một lựa chọn tuyệt vời cho các nhà lãnh đạo doanh nghiệp gia đình.

OD CLICK tổng hợp và biên tập!

Nguồn tham khảo:

Insights, Phát triển quản lý lãnh đạo