TIN VẮN TỪ CÁC CÔNG TY TƯ VẤN THẾ GIỚI
- Khảo sát Deloitte: 38% lãnh đạo doanh nghiệp xem việc luân chuyển nhân sự trong nội bộ là cơ hội để xây dựng đội ngũ các nhà lãnh đạo kế cận phù hợp, 31% vì lý do mở rộng kinh doanh và 32% vì mục đích tăng mức độ tham gia và gắn kết của nhân viên đối với tổ chức.
- Báo cáo BCG: Các nhà lãnh đạo đứng trước yêu cầu đổi mới chiến lược để đáp ứng với những biến động trong môi trường kinh doanh. Để làm được điều này đòi hỏi các CEO cần có tư duy linh hoạt, tâm thế sẵn sàng trước sự không chắc chắn, khả năng kết nối đối ngũ hướng đến mục tiêu chung.
- Khảo sát TINYpulse: 64% nhân viên cảm thấy họ không có văn hóa làm việc mạnh mẽ. Doanh nghiệp cần đầu tư quản lý trải nghiệm Nhân viên, định hình môi trường văn hóa của tổ chức, lắng nghe và hành động theo phản hồi của nhân viên.
- Báo cáo PwC: 55% CEO nghĩ rằng sự thiếu tin tưởng là mối đe dọa đối với tổ chức của họ. Thế nhưng hầu hết lại có rất ít hành động để gia tăng niềm tin cũng như họ không biết bắt đầu từ đâu.
- Nghiên cứu Appirio: Khi được yêu cầu mô tả hình ảnh của một vị sếp tồi nhất, 33% cho biết đó là những vị sếp không bao giờ đánh giá cao nhân viên khi họ đạt được thành tích tốt, 28% cho rằng đó là những vị sếp ít khen nhân viên bằng lời hoặc không hỗ trợ nhân viên.
- Nghiên cứu Gartner: Các nền tảng điện toán đám mây sẽ đóng vai trò là nền tảng cho hơn 95% các sáng kiến kỹ thuật số mới vào năm 2025, tăng so với mức dưới 40% vào năm 2021.
XU THẾ PHÁT TRIỂN QUẢN TRỊ
Phát triển nguồn lực nhân sự
Đối với việc lựa chọn người kế nghiệp trong các công ty gia đình, Joe Bower đã đưa ra khái niệm “người ngoài cuộc đến từ bên trong” (insider outsiders). Theo đó, các đối tượng kế nghiệp được chia làm 4 nhóm sau:
- Nhóm 1: “Người nhà” làm việc trong công ty gia đình (The Family Insider)
Đây là lựa chọn kế nghiệp truyền thống và thường được ưu tiên ở hầu hết công ty gia đình. Những ứng viên này được sự hậu thuẫn của gia đình và có hiểu biết sâu sắc về công ty. Tuy nhiên, họ thường gặp khó khăn trong việc thay đổi mô hình kinh doanh cũ và loại bỏ một số truyền thống lâu đời của doanh nghiệp.
- Nhóm 2: “Người nhà” làm việc ngoài công ty gia đình (The Family Outsider)
Đây được coi là những ứng viên kế nghiệp lý tưởng vì luôn gìn giữ những những giá trị và định hướng nền tảng của công ty. Tuy nhiên, họ lại thường là những nhân tố thay đổi vô cùng quyết liệt.
- Nhóm 3: “Người ngoài” làm việc ngoài công ty gia đình (The Non-Family Outsider)
Những người này có các kỹ năng và kinh nghiệm cần thiết để thay đổi và phát triển công ty. Tuy nhiên, việc coi trọng những thế mạnh và văn hóa là điều mà không phải một CEO nào xuất thân từ cả bên ngoài gia đình lẫn công ty đều làm được.
- Nhóm 4: “Người ngoài” làm việc trong công ty gia đình (The Non-Family Insider)
Những thành viên này thực sự thấu hiểu hệ thống nội bộ của công ty và tôn trọng văn hóa công ty. Tuy nhiên, họ vẫn có thể gặp những khó khăn tương tự như những người kế nghiệp ở nhóm 1.
Chiến lược kinh doanh
Trong quá trình lập chiến lược (Strategy Making), nhiều nhà lãnh đạo quá dựa vào các phân tích khắt khe từ dữ liệu thường có xu hướng chống lại sự thay đổi khi đứng trước những dấu hiệu chưa rõ ràng. Kết quả là: 1. Tư duy ngắn hạn, quá tập trung vào khách hàng hiện tại mà không dám mở rộng đối tượng; 2. Ám ảnh với những đối thủ hiện tại mà không đề phòng những kẻ “phá bĩnh” (disruptor); 3. Quá tập trung vào việc tận dụng năng lực hiện có hơn là xây dựng những năng lực mới; 4. Có một giả định ngầm rằng ranh giới giữa các thị trường là cố định.
Lãnh đạo chuyển đổi
Chioma Ugochukwu từ ĐH Harvard định nghĩa, Phong cách của một lãnh đạo chuyển đổi sẽ tập trung vào đặc trưng như giám sát các mục tiêu của tổ chức đạt được thông qua một hệ thống khen thưởng và trừng phạt; hơn thế lãnh đạo chuyển đổi truyền cảm hứng cho các thành viên trong nhóm làm việc cùng nhau như một tổ chức, thay vì nhiều bộ phận riêng lẻ.
Chuyển đổi số doanh nghiệp
Theo Nitin Seth, một trong những nền tảng để chuyển đổi số thành công nằm ở việc chuyển đổi phong cách lãnh đạo từ tập trung vào đo lường, kiểm soát sang đề cao “tầm nhìn, cảm hứng, trực giác, sự hợp tác và khả năng thích ứng liên tục”.
Tổ chức tri thức
Peter Senge lập luận rằng các tổ chức học tập cần có quan điểm mới về lãnh đạo. Trong một tổ chức học tập, các nhà lãnh đạo là người thiết kế chiến lược học tập, quản lý cam kết và trách nhiệm đối với tầm nhìn, đồng thời là giáo viên bồi dưỡng học tập cho tất cả mọi người giúp toàn tổ chức phát triển sự hiểu biết một cách hệ thống và chịu trách nhiệm xây dựng tổ chức khi mọi người liên tục mở rộng khả năng học hỏi.
Tái tạo tổ chức
Một cuộc khảo sát gần đây được thực hiện bởi Strategy& và PwC đã cho thấy, nếu như trước đây chúng ta cho rằng việc nhà lãnh đạo hoặc là có tầm nhìn, hoặc là có khả năng vận hành. Thì hiện nay, doanh nghiệp cần những nhà lãnh đạo thực hiện tốt cả hai vai trò trên. Các nhà lãnh đạo cũng được kỳ vọng là những người có kiến thức và kỹ năng về công nghệ, đề cao giá trị con người, cũng như có tầm nhìn rộng và đổi mới.
Quản trị nhân lực
Infosys – công ty công nghệ thông tin lớn nhất của Ấn Độ đặc biệt đầu tư nhiều hơn vào các nhân viên trẻ tuổi. Đó là một nhóm các nhân viên có năng lực tốt để tham gia vào 8 cuộc họp quản lý cấp cao hàng năm của công ty. Infosys gọi đây là “Quy tắc 30/30”, nghĩa là trong bất kỳ cuộc thảo luận chiến lược nào, 30% số người tham dự nên dưới 30 tuổi, bởi vì họ sáng tạo và không bị buộc chân vào những thành công trong quá khứ.
Văn hóa doanh nghiệp
Đại học Olivet Nazarene đã thực hiện một cuộc khảo sát với 3.000 nhân viên tại Mỹ, kết quả cho thấy, Văn hóa tập trung vào chia sẻ, kết nối, lan tỏa giúp tạo ra sự gắn kết trong tổ chức, truyền tải sứ mệnh, tầm nhìn và giá trị của tổ chức hiệu quả hơn. Hình thành môi trường làm việc lành mạnh, minh bạch. Thúc đẩy giá trị văn hóa này giúp nâng cao tin tưởng, cam kết của nhân viên với tổ chức, nâng cao hiệu quả và chất lượng phối hợp công việc.
Hạnh phúc nhân viên
Chinwe Onyeagoro – Chủ tịch Great Place to Work US cho rằng các tổ chức thành công là nơi mà người lao động có thể tin tưởng vào các lãnh đạo và là nơi họ cảm thấy được đối xử công bằng. “Nói cho cùng, mọi người trong công ty đều có một mong muốn giống nhau: họ muốn được tự hào với những gì đã làm, muốn vui vẻ với đồng nghiệp và có thể tin tưởng vào cộng sự. Đặc biệt, họ muốn nhà lãnh đạo giữ được uy tín, tôn trọng và đối xử quan tâm đúng mực đến họ”.
CHUYỂN ĐỘNG CÁC DOANH NGHIỆP TRONG NƯỚC
Cải tiến nâng cao trải nghiệm khách hàng
Vietnam Airlines triển khai ứng dụng đọc báo điện tử. Hành khách của Vietnam Airlines có thể đọc các ấn phẩm Việt Nam và quốc tế qua dịch vụ miễn phí mới – ứng dụng đọc báo PressReader, từ 15/8. Hành khách có thể đọc báo trực tiếp hoặc lưu về thiết bị cá nhân để đọc ở bất kỳ đâu, bất kỳ lúc nào bởi các danh mục đã tải về có thể được lưu trữ vô thời hạn trên thiết bị của khách.
Sáng tạo trong phát triển sản phẩm, đáp ứng nhu cầu khách hàng
Công ty Cổ phần Uniben Uniben quan niệm gốc rễ chiến lược này nằm ở sản phẩm, yếu tố cốt lõi để phát triển bền vững dài hạn. Uniben chi hơn 3.000 tỷ đồng xây dựng ba nhà máy chuẩn châu Âu tại khu công nghiệp Việt Nam – Singapore II (Bình Dương) và Phố Nối A (Hưng Yên). Công ty tập trung phát triển sản phẩm khi tiên phong ra mắt gói nước cốt đặc chế từ thịt tươi, xương ống và rau củ hầm trong nhiều giờ,thay thế gói gia vị đơn thuần.
ĐỜI SỐNG TƯ VẤN
Tư vấn không thể chỉ đưa ra các đề xuất cuối cùng và rời đi, cần có khuyến nghị chiến lược về kế hoạch hoạt động cho doanh nghiệp.
