TIN VẮN TỪ CÁC CÔNG TY TƯ VẤN THẾ GIỚI
- Báo cáo KPMG: 3 rào cản chính trong việc triển khai công nghệ tại các doanh nghiêp Bất Động Sản và Xây Dựng tại Việt Nam bao gồm 1. Vốn đầu tư đáng kể; 2. Thiếu hụt kỹ năng; 3. Tâm lý ngại thay đổi trong tổ chức.
- Nghiên cứu Bersin by Deloitte: Doanh nghiệp có văn hóa học tập mạnh mẽ và kế hoạch phát triển nhân sự bài bản sẽ hoạt động hiệu quả hơn: Nâng cao cơ hội tiên phong trong thị trường lên 46%, Hiệu suất làm việc tăng 37%, Khả năng đáp ứng nhu cầu trong tương lai tăng 58%.
- Khảo sát Mercer: Đầu tư đa dạng các phúc lợi và hệ thống hoàn chỉnh để quản lý và vận hành các phúc lợi cá nhân hóa cho từng nhóm người lao động là sáng kiến quan trọng giúp nâng cao lợi nhuận trên đầu tư (ROI) cho doanh nghiệp trong 2 năm sắp tới.
- Nghiên cứu Family Business Institute: Chỉ có 30% các doanh nghiệp gia đình tồn tại được đến thế hệ thứ 2, tồn tại đến thế hệ thứ 3 chỉ 12% và chỉ 3% tồn tại đến thế hệ thứ 4, thứ 5,…
- Báo cáo EY: Hoạt động mua bán và sáp nhập khu vực châu Á – Thái Bình Dương trong nửa đầu năm 2022 diễn ra mạnh mẽ với 648 thương vụ, tổng giá trị 403 tỷ USD. Các công ty này có xu hướng chuyển sang M&A với mục tiêu có được khả năng kỹ thuật số và quy mô cần thiết để hướng tới thành công.
XU THẾ PHÁT TRIỂN QUẢN TRỊ
Tái tạo tổ chức
Nghiên cứu cho thấy những công ty đã phát triển thường “triệt tiêu” các ý tưởng mới lạ bằng cách bám theo các chuẩn mực kinh doanh hiện tại. Mà ý tưởng mới là tiền đề cho các hoạt động kinh doanh và thị trường trong tương lai, vì vậy cần phải dựa trên những thước đo mới – tập trung vào sự tăng trưởng, gắn kết khách hàng và đem đến cho họ sự hài lòng.
Phát triển nguồn lực nhân sự
Joongshik Wang, Lãnh đạo EY-Parthenon ASEAN khẳng định rằng doanh nghiệp phải thực hiện các bước thật cẩn trọng để thúc đẩy những thay đổi về quy mô, hình dạng và kỹ năng của lực lượng lao động trong tương lai. Cần có những hiểu biết, phân tích sâu sắc hơn trong việc lập kế hoạch lực lượng lao động chiến lược dựa trên năng lực thay vì vai trò. Những cách tiếp cận mới này cũng đòi hỏi kỹ năng mới. Đơn cử như bộ phận nhân sự tập trung vào việc tuyển dụng nhân tài có kỹ năng kỹ thuật số. Các công ty hàng đầu trên thế giới hiện nay đang triển khai xây dựng công nghệ độc lập để thu hút tốt hơn các tài năng hàng đầu trên quy mô lớn và hình thành liên minh linh hoạt hơn với các đối tác trong hệ sinh thái của họ.
Lãnh đạo chuyển đổi
Joseph Pistrui – GS Trường Kinh doanh IE và Dimo Dimov – GS Đại học Bath cho rằng, vai trò lãnh đạo theo Henri Fayol (hoạch định, tổ chức, bố trí nhân sự, điều hành và kiểm soát) chỉ phù hợp với bối cảnh ổn định và theo đuổi một mục tiêu cố định. Còn trong bối cảnh môi trường kinh doanh không ngừng đổi mới, các nhà lãnh đạo tương lai cũng cần phải chuyển đổi tư duy của mình để thích nghi và không bị động: 1. Từ chỉ đạo sang hướng dẫn; 2. Từ hạn chế sang mở rộng; 3. Từ độc quyền sang chia sẻ; 4. Từ lặp lại đến đổi mới; 5. Từ giải quyết vấn đề sang tạo cơ hội; 6. Từ làm chủ doanh nghiệp sang tinh thần làm một doanh nhân.
Chuyển đổi số doanh nghiệp
Những nhà lãnh đạo tư tưởng như Ian Cox, Dave Chaffey hay Jake Ward từng nói rằng, các nhà lãnh đạo cần hiểu rằng các mức độ hay giai đoạn chuyển đổi số sẽ thay đổi. Nghĩa là một tổ chức quá cứng nhắc với chuyển đổi số sẽ rất dễ bị rơi vào tư duy lập trình hoặc tư duy phòng thủ khi có vấn đề xảy ra. Một số công ty coi chuyển đổi số chỉ như một “điểm đến”, và vì thế họ nhận lại kết quả không như mong đợi. Đối với tất cả các công ty, điều quan trọng là coi chuyển đổi kỹ thuật số như một tư duy và phải ở trong tâm thế mong đợi sự thay đổi diễn ra nhiều hơn nữa.
Tổ chức tri thức
Trong khi tổ chức truyền thông có tư duy về tổ chức là mỗi người phải chịu trách nhiệm về kết quả hoạt động, năng lực và trách nhiệm của mình thì ở một tổ chức học tập nhân sự hiểu rõ vai trò của họ và vai trò của họ ảnh hưởng đến các nhân sự khác như thế nào. Hơn thế tại đây việc hình thành và thực hiện các ý tưởng diễn ra ở tất cả các cấp tổ chức. Lãnh đạo lôi cuốn tạo động lực và trao quyền cho nhân viên từ đó nhân viên thấm nhuần cam kết và lãnh đạo đóng vai trò giám sát việc ra quyết định ở tất cả các cấp độ.
Quản trị nhân lực
Ở Google, nhân viên có thể đề xuất danh sách một số người đánh giá và quản lý của họ sẽ phê duyệt danh sách đó dựa trên mức độ thân thiết và kết nối về mặt công việc. Danh sách có thể bao gồm đồng nghiệp, quản lý cấp trên và cả những người cấp dưới để mang lại các góc nhìn đa chiều. Tất cả các ý kiến đều có trọng lượng như nhau. Quá trình đánh giá này thường không tiết lộ danh tính người đánh giá mà chỉ người quản lý trực tiếp mới nắm rõ đó là ai.
Văn hóa doanh nghiệp
Môi trường văn hóa lý tưởng theo Jacob Morgan được đánh giá qua 10 tiêu chí:
- Danh tiếng công ty được đánh giá tích cực
- Mọi người đều cảm thấy mình có giá trị
- Mọi người đều tìm thấy ý nghĩa, mục đích trong công việc
- Ai cũng cảm thấy mình là một phần của đội nhóm
- Tin tưởng vào sự đa dạng và hòa nhập
- Nhân viên tự tin giới thiệu ứng viên cho tuyển dụng
- Khả năng học hỏi những điều mới, được trang bị nguồn lực để học hỏi và phát triển bản thân
- Công ty đối xử công bằng với nhân viên
- Lãnh đạo, quản lý là huấn luyện viên và người cố vấn
- Tận tâm chăm sóc sức khỏe và tinh thần của nhân viên
Chiến lược kinh doanh
Christensen từng đề xuất: “Hãy xây dựng mảng kinh doanh gián đoạn của chính bạn trước khi quá muộn để được hưởng những lợi ích tham gia vào các thị trường mới, có tốc độ tăng trưởng cao”. Tuy nhiên, bạn cần sẵn sàng cho tình huống mảng kinh doanh đột phá đó sẽ làm gián đoạn mảng kinh doanh truyền thống của chính bạn. Ví dụ, Charles Schwab áp dụng chiến lược này khi hãng nhìn thấy sự phát triển của các công ty môi giới trực tuyến như Joe Rickett’s TD Ameritrade, và buộc phải tung ra dịch vụ tư vấn trực tuyến của riêng họ, mặc dù nó cạnh tranh với chính dòng sản phẩm tư vấn tổng thể của họ. Chiến lược này đòi hỏi phải tách sáng kiến kinh doanh đột phá mới ra và gắn nó với một bộ phận độc lập của doanh nghiệp. Bộ phận độc lập này cần phải duy trì được cơ cấu tổ chức nhỏ và tinh gọn để có thể phát triển nhanh hơn thay vì trở thành một phiên bản xơ cứng của “kẻ thách thức” khôn ngoan mà nó đang cố gắng đánh bại.
Hạnh phúc nhân viên
Một nghiên cứu của Deloitte cho thấy 94% giám đốc điều hành và 88% nhân viên tin rằng văn hóa doanh nghiệp tích cực là chìa khóa thành công của công ty. Nhiều yếu tố đi vào xây dựng một môi trường làm việc tích cực, nhưng sự minh bạch và đối thoại cởi mở vẫn là chìa khóa để đảm bảo rằng mọi vấn đề đều được chia sẻ và thấu hiểu.
CHUYỂN ĐỘNG CÁC DOANH NGHIỆP TRONG NƯỚC
Kiến tạo hạnh phúc nhân viên
Tập đoàn Thể thao Elipsport vừa triển khai chương trình “Happiness At Work”, với mục tiêu xây dựng “Doanh nghiệp Hạnh Phúc”. Chương trình thuộc chuỗi chiến dịch “Tiếp sức Doanh nghiệp nội bộ”. Chủ tịch Tập đoàn tập trung xây dựng thành công hệ sinh thái nhân tâm, cùng cống hiến để đưa sức khỏe con người lên một tầm cao mới”.
Xây dựng hệ sinh thái hợp tác
Hãng hàng không Bamboo Airways vừa ký thoả thuận hợp tác chiến lược với Tập đoàn Đầu tư Địa ốc No va (Novaland) tại TP HCM. Doanh nghiệp hỗ trợ lẫn nhau mang đến cho khách hàng những trải nghiệm dịch vụ liên kết trong lĩnh vực hàng không, du lịch và đầu tư. Hai bên cũng sẽ hợp tác trong nghiên cứu để phát triển các sản phẩm, dịch vụ tích hợp trọn gói cho cả nhóm khách hàng doanh nghiệp và khách hàng cá nhân…
ĐỜI SỐNG TƯ VẤN
Chia sẻ từ nhân sự từ BCG về điều họ tâm đắc nhấc khi tham gia vào ngành tư vấn doanh nghiệp là “Tôi đã có trải nghiệm tuyệt vời trong suốt 7 năm trải nghiệm công việc như mội nhân sự tư vấn doanh nghiệp. Công việc mỗi ngày đều rất đặc biệt, đều là trải nghiệm với doanh nghiệp mới, tri thức mới, tiếp xúc với các vấn đề khác nhau của doanh nghiệp. Và một lợi thế cực kỳ lớn của nghề tư vấn đó là học hỏi từ các chuyên gia có bề dày kinh nghiệm trong các lĩnh vực khác nhau”.