1. TIN VĂN TỪ CÁC CÔNG TY TƯ VẤN THẾ GIỚI
- Báo cáo KPMG: Trong khi phần lớn các CEO hiện đang ưu tiên đầu tư vào công nghệ trong quá trình phát triển doanh nghiệp, 40% trong số đó lại đang tập trung đầu tư nhiều hơn vào xây dựng và phát triển năng lực nhân sự.
- Nghiên cứu Deloitte : 81% các tổ chức trưởng thành về kỹ thuật số thể hiện năng lực đổi mới vượt trội hơn so với các đối thủ cạnh tranh cùng ngành. Các tổ chức này có xu hướng nhìn vấn đề cũ dưới góc nhìn mới và liên tục cập nhật cách thức áp dụng dữ liệu và công nghệ để tái tạo các sản phẩm và quy trình.
- Nghiên cứu Gartner: Chuyển đổi doanh nghiệp tập trung vào việc đào tạo nâng cao năng lực đội ngũ quản lý cấp trung giúp cải thiện hiệu suất của nhân viên lên đến 26% và khả năng làm việc hiệu quả tăng gấp ba lần.
- Khảo sát TalentLMS: 72% nhân viên lĩnh vực IT đang lên kế hoạch nghỉ việc trong 2-3 tháng tới, trong số hơn 1.200 nhân viên tham gia khảo sát. Trong đó, 41% cho rằng công việc hiện tại làm hạn chế sự phát triển nghề nghiệp, 40% phản ánh giờ làm việc thiếu linh hoạt và 39% cho rằng môi trường làm việc độc hại.
- Khảo sát Accenture: Phần lớn khách hàng rất sẵn lòng trao đổi dữ liệu để được tích điểm thẻ thành viên (56%), nhận coupon giảm giá (60%) hoặc các chương trình ưu đãi khác (53%). Tuy nhiên, các doanh nghiệp cần phải minh bạch về kế hoạch sử dụng dữ liệu cho các chiến dịch này và khách hàng cần được trao quyền kiểm soát việc đó.
2. XU THẾ PHÁT TRIỂN QUẢN TRỊ
Chuyển đổi số doanh nghiệp
Theo David Rogers – Giáo sư trường Kinh doanh Columbia, “Chiến lược chuyển đổi số của doanh nghiệp cần phải xuất phát từ sự thấu hiểu khách hàng chứ không phải từ công nghệ”.
Việc thấu hiểu khách hàng trước hết phải xuất phát từ việc nhận thức rằng khách hàng ngày nay không còn là những khách hàng đơn lẻ như trước đây, mà thay vào đó họ đã trở thành các khách hàng trong mạng lưới (network). Nói cách khác, họ là thành viên của rất nhiều mạng lưới khác nhau, hầu hết đều là trên không gian số. Hành vi và quyết định mua hàng của họ bị chi phối rất mạnh mẽ bởi các mạng lưới đó, ví dụ các hội nhóm cộng đồng trên mạng xã hội.
Có 5 hành vi đặc trưng của các khách hàng trong các mạng lưới: nhu cầu tiếp cận sản phẩm mọi lúc mọi nơi (access), nhu cầu được kết nối với doanh nghiệp (connect), nhu cầu gắn kết với doanh nghiệp (engage), nhu cầu tùy biến sản phẩm (customize), và nhu cầu hợp tác (collaborate).
Văn hóa doanh nghiệp
Nghiên cứu của HBR và SHRM cho thấy, trong khi 65% các chuyên gia nhân sự tham gia khảo sát nhận định DEI (Diversity, Equity and Inclusion – Công bằng và Hoà nhập) là chiến lược ưu tiên hàng đầu trong văn hóa của họ, thì có đến 67% không thực sự thành công với chiến lược đó, mặc dù biết rằng DEI là quan trọng.
Trên thực tế, các doanh nghiệp thường có xu hướng tập trung thúc đẩy sự đa dạng và đo lường yếu tố này thường xuyên. Tuy nhiên, về bản chất, sự đa dạng không thúc đẩy kết quả. Sẽ tốt hơn khi các tổ chức tập trung vào sự hòa nhập (tạo cảm giác thuộc về cho nhân viên) trước tiên. Việc xây dựng và phát triển một nền văn hóa hỗ trợ, và mang tính bao trùm sẽ có tác động lớn nhất trong việc thúc đẩy thành công của DEI. Cũng như Josh Bersin đã khẳng định rằng, “Sự hòa nhập là mục tiêu, sự đa dạng là kết quả.” Nếu doanh nghiệp nuôi dưỡng một nền văn hóa hòa nhập, sự đa dạng và công bằng sẽ theo sau.
Chiến lược kinh doanh
Sự điều chỉnh chiến lược kinh doanh phải trở thành một quy trình lặp đi lặp lại để liên tục đánh giá các giả thuyết, thử nghiệm, học hỏi và hành động. Nhằm nhận ra các giá trị dài hạn, doanh nghiệp cần cân bằng giữa sự nhanh nhạy và khả năng kiểm soát. Theo đó, các nhóm dự án phải được trao quyền để thử nghiệm các loại hình mới và phát triển khả năng cần thiết cho tương lai. Thách thức của các doanh nghiệp không nằm ở vị thế cạnh tranh, mà là hoạt động hỗ trợ nhằm thúc đẩy sự cải tiến liên tục.
Tái tạo tổ chức
Trong nền kinh tế số, khi các doanh nghiệp đang trên cuộc đua xây dựng các lợi thế cạnh tranh mới, cốt lõi sự tái tạo của một doanh nghiệp nằm ở việc tái tạo năng lực của các nhà lãnh đạo. Đội ngũ lãnh đạo, quản lý phải sẵn sàng thách thức mọi khía cạnh của công ty: mục đích, mô hình kinh doanh, mô hình vận hành, nhân sự và kể cả nền tảng của doanh nghiệp. Tránh tập trung vào các lĩnh vực trách nhiệm cá nhân, thay vào đó, cần cân bằng cả hai yếu tố Công việc chuyên môn và Phát triển con người, hướng tới cùng tạo dựng tương lai cho doanh nghiệp.
Phát triển nguồn nhân lực
Hơn 87% CEO cho biết có sự chênh lệch lớn về năng lực nhân sự trong tổ chức của họ đối với việc đáp ứng yêu cầu của công việc và thị trường. Cách để giải quyết vấn đề là tạo ra một môi trường nơi mọi người có thể “học hỏi cách học” để thích nghi và gia tăng cam kết với tổ chức, thông qua các chương trình đào tạo lại kỹ năng hướng tới một mô hình làm việc bền vững hơn, tập trung vào cải thiện năng suất và hạnh phúc.
Lãnh đạo chuyển đổi
Chuyên gia lãnh đạo James MacGregor Burns đã định nghĩa lãnh đạo chuyển đổi là một quá trình mà ở đó “người đứng đầu và các cộng sự của họ cùng tương trợ nhau để đạt đến tầm cao của đạo đức và động lực.” Các nhà lãnh đạo khuyến khích, truyền cảm hứng và thúc đẩy nhân viên đổi mới, từ đó tạo ra sự thay đổi, giúp định hình, phát triển sự thành công trong tương lai của công ty. Điều này được thực hiện dựa trên ý thức mạnh mẽ về văn hóa doanh nghiệp, quyền sở hữu của nhân viên và sự độc lập tại nơi làm việc.
Tổ chức tri thức
Theo khảo sát của Bridgespan Group, 3 trở ngại quan trọng trong việc xây dựng văn hóa học tập trong tổ chức bao gồm: 1. Thiếu các mục tiêu rõ ràng và có thể đo lường được về việc sử dụng kiến thức để cải thiện hiệu suất; 2. Thiếu sự khuyến khích, tạo động lực để nhân viên tham gia vào các hoạt động đào tạo; 3. Thiếu cơ chế, không gian và môi trường chia sẻ, lan tỏa tri thức trong tổ chức.
Quản trị nguồn nhân lực
Các công ty xe hơi ở Nhật Bản đã sáng tạo triết lý Kaizen, tuy nhiên thực tế, Nissan mới thực sự là hãng dẫn đầu phong trào này. “Kaizen” trao quyền cho lực lượng lao động Nissan để liên tục cải thiện cách thức thực hiện công việc. Điều này được kết hợp với sự nhấn mạnh vào việc cung cấp cho các nhà quản lý quyền tự chủ để tuyển dụng và xây dựng các đội nhóm của riêng họ.
Hạnh phúc nhân viên
Theo nghiên cứu Great Attrition, 3 lý do hàng đầu khiến nhân viên nghỉ việc bao gồm: 1. 1. Không có sự quan tâm của lãnh đạo (35%); 2. Kỳ vọng công việc ổn định (35%); 3. Thiếu tiềm năng phát triển và thăng tiến (35%).
3. CHUYỂN ĐỘNG DOANH NGHIỆP TRONG NƯỚC
Thay đổi chiến lược thích ứng thị trường
KIDO thực hiện hàng loạt bước đổi để tìm lại ngôi vương tập trung vào sản phẩm bánh tươi, thay đổi hương vị, bao bì để nhanh chóng bắt kịp thị hiếu mới của khách hàng. Bánh tươi có biên độ lợi nhuận cao hơn bánh khô, mức độ cạnh tranh trên thị trường chưa gay gắt do chưa có nhiều doanh nghiệp có được sự am hiểu thị trường, kỹ thuật bảo quản. Lãnh đạo thay đổi tư duy kết hợp kinh nghiệm lãnh đạo đi trước và kiến thức của thế hệ trẻ, phục vụ cho sự phát triển chung của công ty.
Đầu tư sản xuất, nâng cao chất lượng sản phẩm
Dược Hậu Giang kỳ vọng vừa củng cố thị phần nội địa vừa tạo tiền đề hội nhập sâu rộng thị trường quốc tế khi đầu tư xây dựng nhà máy mới. Nhà máy có công suất gấp đôi nhà máy cũ, đặt mục tiêu giúp người tiêu dùng gia tăng cơ hội sử dụng các sản phẩm nội địa giá hợp lý nhưng vẫn đảm bảo chất lượng toàn cầu, là môi trường đầu tư, mở rộng sản xuất tại tỉnh Hậu Giang. Nhà máy cũng sẽ góp phần giải quyết công ăn việc làm cho lao động địa phương.
ĐỜI SỐNG TƯ VẤN
Tư vấn không phải là làm thay cho doanh nghiệp mà là quá trình đồng sáng tạo, với sự cam kết, tham gia tích cực của Ban lãnh đạo và đội ngũ nhân sự.