Bước vào năm 2026, phần lớn doanh nghiệp đều đặt mục tiêu tăng trưởng rõ ràng hơn bao giờ hết: tăng doanh thu, mở rộng thị trường, nâng quy mô vận hành. Tuy nhiên, thực tế cho thấy việc đạt được các mục tiêu này không đơn thuần là câu chuyện chiến lược.
Theo nghiên cứu của McKinsey & Company, có tới khoảng 70% các chương trình chuyển đổi và chiến lược không đạt được mục tiêu đề ra, trong đó nguyên nhân lớn nhất không nằm ở định hướng sai, mà ở khả năng thực thi của tổ chức. Tương tự, báo cáo của Deloitte cũng chỉ ra rằng các doanh nghiệp có văn hóa mạnh và phù hợp có khả năng đạt tăng trưởng doanh thu cao hơn đáng kể so với nhóm còn lại.
Điều này dẫn đến một nhận định quan trọng: để đạt được tăng trưởng, doanh nghiệp không chỉ cần chiến lược đúng, mà cần một “cú huých” về cách tổ chức vận hành. Và cú huých đó, về bản chất, chính là sự dịch chuyển của văn hóa.
I. YẾU TỐ NÀO QUYẾT ĐỊNH KHẢ NĂNG ĐẠT ĐƯỢC MỤC TIÊU TĂNG TRƯỞNG?
Tăng trưởng, về bản chất, đòi hỏi tổ chức phải xử lý khối lượng công việc lớn hơn, mức độ phức tạp cao hơn và áp lực thị trường lớn hơn — trong khi vẫn phải duy trì hiệu quả.
Từ góc độ vận hành, có thể bóc tách bốn yêu cầu cốt lõi mà bất kỳ tổ chức nào cũng phải đáp ứng nếu muốn đạt được tăng trưởng.
(1) Tốc độ – khả năng ra quyết định và thích ứng kịp thời với biến động
Tăng trưởng luôn gắn liền với biến động: thị trường thay đổi nhanh hơn, nhu cầu khách hàng đa dạng hơn, và các tình huống phát sinh liên tục. Trong bối cảnh đó, tốc độ ra quyết định và khả năng thích ứng trở thành yếu tố then chốt.
Trong thực tế, nhiều tổ chức không thiếu thông tin hay năng lực phân tích, nhưng lại chậm ở khâu ra quyết định. Nguyên nhân thường không nằm ở quy trình, mà ở việc các cấp chưa thực sự chủ động đưa ra quyết định trong phạm vi của mình, hoặc có xu hướng chờ sự phê duyệt qua nhiều tầng để hành động.
(2) Sự phối hợp – khả năng vận hành đồng bộ hướng tới mục tiêu chung
Tăng trưởng làm gia tăng mức độ liên kết giữa các hoạt động trong tổ chức. Các bộ phận không còn vận hành độc lập, mà phụ thuộc lẫn nhau trong việc tạo ra kết quả cuối cùng.
Nếu mỗi đơn vị vẫn tập trung tối ưu mục tiêu riêng, tổ chức sẽ xuất hiện tình trạng lệch pha: một bộ phận đạt kết quả tốt nhưng kéo theo hệ quả tiêu cực ở bộ phận khác. Điều này làm giảm hiệu quả tổng thể, thậm chí triệt tiêu thành quả tăng trưởng.
(3) Năng lực thực thi của quản lý trung gian – khả năng chuyển hóa mục tiêu thành hành động
Một trong những yếu tố quyết định khả năng thực thi là vai trò của quản lý trung gian. Đây là lớp chuyển tiếp giữa định hướng chiến lược và hoạt động thực tế.
Để làm được điều đó, quản lý cần bốn năng lực cốt lõi:
- Quản trị mục tiêu & tổ chức thực thi: Chuyển hóa mục tiêu thành kế hoạch rõ ràng, tổ chức công việc có cấu trúc và kiểm soát được kết quả.
- Huấn luyện & phản hồi trong thực thi: Phát triển đội ngũ ngay trong công việc, nâng cao hiệu suất và tạo động lực làm việc bền vững.
- Giao tiếp & phối hợp trong thực thi: Đảm bảo thông tin thông suốt, tăng hiệu quả phối hợp và giảm đứt gãy trong quá trình triển khai.
- Ra quyết định & giải quyết vấn đề trong thực thi: Xử lý kịp thời các tình huống phát sinh, đưa ra quyết định rõ ràng và giữ nhịp thực thi ổn định
Ví dụ, một mục tiêu cải thiện hiệu suất sẽ không tạo ra kết quả nếu chỉ dừng ở chỉ tiêu, mà phải được chuyển thành kế hoạch hành động cụ thể và được theo dõi liên tục.
Vì vậy, năng lực thực thi không nằm ở “làm tốt”, mà ở việc làm cho mục tiêu trở thành hành động và được triển khai đến cùng
(4) Tinh thần ownership – mức độ chủ động và chịu trách nhiệm đến kết quả cuối cùng
Trong môi trường tăng trưởng, khối lượng công việc và số lượng tình huống phát sinh đều tăng lên. Điều này khiến việc kiểm soát tập trung trở nên kém hiệu quả, và tổ chức phải dựa nhiều hơn vào tính chủ động của từng cá nhân.
Tuy nhiên, có một khác biệt rõ giữa việc “hoàn thành nhiệm vụ được giao” và “chịu trách nhiệm đến kết quả cuối cùng”. Trong nhiều tổ chức, công việc có thể được thực hiện đầy đủ về mặt quy trình, nhưng khi phát sinh vấn đề, không có ai theo đến cùng để giải quyết triệt để.
Bốn yếu tố trên đều không chỉ là vấn đề hệ thống, mà phụ thuộc trực tiếp vào cách con người suy nghĩ và hành xử. Vì vậy, để thúc đẩy tăng trưởng, tổ chức không thể chỉ điều chỉnh quy trình, mà cần dịch chuyển nền tảng văn hóa vận hành.
II. VĂN HÓA PHẢI PHÁT TRIỂN ĐẾN ĐÂU ĐỂ HỖ TRỢ MỤC TIÊU TĂNG TRƯỞNG?
Theo Dave Ulrich, văn hóa không phải là một trạng thái đồng nhất, mà phát triển qua bốn cấp độ. Khi đặt trong bài toán tăng trưởng, mỗi cấp độ tương ứng với một “ngưỡng” mà doanh nghiệp có thể đạt được.
Cấp độ 1: Giá trị & Hành vi – tạo định hướng nhưng chưa tạo ra kết quả
Ở cấp độ này, doanh nghiệp xác định sứ mệnh, tầm nhìn và giá trị cốt lõi, từ đó định hướng hành vi mong muốn. Tuy nhiên, trong thực tế, việc “hiểu giá trị” không đồng nghĩa với “hành động theo giá trị”. Khi áp lực công việc gia tăng, nhân sự thường quay về những cách làm quen thuộc thay vì những hành vi được kỳ vọng.
Trong bối cảnh tăng trưởng, điều này dẫn đến một hệ quả rõ ràng: tổ chức thiếu sự nhất quán trong thực thi, khiến chiến lược khó được triển khai đồng bộ.
Cấp độ 2: Hệ thống & Trải nghiệm – tạo lực nhưng chưa tạo quán tính
Khi văn hóa được đưa vào hệ thống vận hành – thông qua KPI, cơ chế đánh giá, quy trình ra quyết định – hành vi bắt đầu được định hình rõ ràng hơn. Ví dụ, nếu doanh nghiệp đề cao tinh thần phối hợp nhưng hệ thống KPI vẫn đánh giá theo từng phòng ban riêng lẻ, thì xung đột lợi ích sẽ tiếp tục tồn tại.
Ở cấp độ này, tổ chức có thể “chạy được”, nhưng chưa chắc “chạy nhanh”, bởi hành vi vẫn cần được thúc đẩy từ bên ngoài.
Cấp độ 3: Thói quen & Chuẩn mực ngầm – điều kiện để tăng trưởng có thể mở rộng
Đây là cấp độ mang tính quyết định đối với tăng trưởng. Khi những hành vi mong muốn trở thành thói quen, tổ chức không còn phụ thuộc vào kiểm soát hay giám sát liên tục. Nhân sự chủ động giải quyết vấn đề, các phòng ban phối hợp dựa trên mục tiêu chung, và trách nhiệm được hiểu theo nghĩa kết quả cuối cùng.
Trong thực tế, nhiều doanh nghiệp tăng trưởng chậm lại không phải vì thiếu chiến lược, mà vì chưa đạt được cấp độ này.
Cấp độ 4: Văn hóa bản sắc – khi văn hóa trở thành động lực tăng trưởng
Ở cấp độ cao nhất, văn hóa không chỉ vận hành nội bộ mà còn định hình cách doanh nghiệp tạo ra giá trị trên thị trường. Ví dụ, một doanh nghiệp có văn hóa đổi mới mạnh sẽ liên tục tạo ra sản phẩm mới, từ đó duy trì tăng trưởng.
Khi đó, văn hóa không còn là yếu tố hỗ trợ, mà trở thành nguồn lực trực tiếp tạo ra kết quả kinh doanh.
Muốn tăng trưởng, văn hóa phải đạt đến cấp độ thói quen trở lên. Một doanh nghiệp có thể đạt tăng trưởng ngắn hạn ở cấp độ 1–2, nhưng để tăng trưởng bền vững và có thể mở rộng, văn hóa cần đạt ít nhất cấp độ 3 – nơi hành vi trở thành thói quen.
III. XU HƯỚNG NÀO TRONG XÂY DỰNG VĂN HÓA TẠI CÁC DOANH NGHIỆP ĐANG CHƯA HIỆU QUẢ?
Trong những năm gần đây, nhiều doanh nghiệp Việt đã chú trọng hơn đến việc xây dựng văn hóa. Tuy nhiên, phần lớn các nỗ lực vẫn tập trung vào việc xác định giá trị cốt lõi và truyền thông nội bộ.
Theo một khảo sát của PwC, chỉ khoảng 31% nhân sự cho rằng văn hóa doanh nghiệp của họ thực sự được thể hiện nhất quán trong hành vi hàng ngày. Điều này cho thấy khoảng cách lớn giữa “giá trị tuyên bố” và “thực tế vận hành”.
Phần lớn doanh nghiệp hiện nay đã bắt đầu nói về văn hóa, nhưng cách tiếp cận vẫn dừng ở mức “truyền thông” thay vì “thiết kế vận hành”. Điều này tạo ra khoảng cách lớn giữa điều doanh nghiệp mong muốn và cách tổ chức thực sự vận hành.
Thứ nhất, văn hóa thường được triển khai theo hướng truyền thông, bởi đây là phần dễ làm và dễ nhìn thấy kết quả trong ngắn hạn. Doanh nghiệp tổ chức đào tạo, truyền thông giá trị cốt lõi, lan tỏa thông điệp… nhưng lại không đi tiếp bước quan trọng hơn là chuyển các giá trị đó thành cách ra quyết định, cách đánh giá và cách làm việc hàng ngày. Khi đó, nhân sự có thể “hiểu” văn hóa, nhưng không có lý do đủ mạnh để “hành động theo” văn hóa, đặc biệt khi công việc thực tế tạo ra những áp lực khác.
Thứ hai, giá trị cốt lõi thường được xây dựng mang tính khái quát hoặc tham chiếu bên ngoài, nhưng chưa xuất phát từ chính mô hình kinh doanh và mục tiêu tăng trưởng của doanh nghiệp. Điều này dẫn đến việc giá trị không giải quyết được những “tình huống thật” trong vận hành. Ví dụ, doanh nghiệp đặt mục tiêu tăng trưởng nhanh nhưng lại thiếu những giá trị nhấn mạnh vào tốc độ, ownership hay phối hợp, khiến đội ngũ không có “nguyên tắc ưu tiên” khi phải lựa chọn giữa nhiều mục tiêu xung đột.
Thứ ba, tổ chức thiếu cơ chế nhất quán để củng cố hành vi, nên dù có thay đổi trong một giai đoạn, mọi thứ dễ quay lại trạng thái cũ. Trong thực tế, hành vi của con người không thay đổi vì được yêu cầu, mà thay đổi khi liên tục nhận được tín hiệu nhất quán từ hệ thống: cái gì được ghi nhận, cái gì không được chấp nhận, và lãnh đạo thực sự ưu tiên điều gì. Khi các tín hiệu này không đồng nhất – ví dụ nói đề cao phối hợp nhưng vẫn đánh giá theo KPI cá nhân, hay nói trao quyền nhưng lại kiểm soát chặt – thì nhân sự sẽ quay về cách làm “an toàn” trước đây.
IV. XÂY DỰNG VĂN HÓA NHƯ THẾ NÀO ĐỂ TẠO “CÚ HÍCH” TĂNG TRƯỞNG?
Xây dựng “tinh thần” văn hóa để tạo ra sự liên kết với cá nhân
Một doanh nghiệp sản xuất khi bước vào giai đoạn mở rộng đã thay đổi cách truyền thông nội bộ: thay vì chỉ nói về chỉ tiêu doanh thu, họ liên tục nhấn mạnh việc “đi ra thị trường lớn hơn” như một cột mốc phát triển của tổ chức. Các dự án mở thị trường mới được xem như những “cột mốc chinh phục”, và những người tham gia được ghi nhận như những người tiên phong. Chính cách kể chuyện này khiến mục tiêu tăng trưởng không còn là áp lực, mà trở thành một hành trình mà đội ngũ muốn tham gia.
Tinh thần tổ chức chỉ thực sự có sức ảnh hưởng khi nó được gắn với một câu chuyện có ý nghĩa. Lãnh đạo cần kể lại hành trình tăng trưởng như một câu chuyện mà mỗi cá nhân đều là một phần trong đó: vì sao doanh nghiệp phải thay đổi, nếu không thay đổi thì điều gì sẽ xảy ra, và khi thành công, tổ chức sẽ đạt được điều gì.
Những câu chuyện này cần được lặp lại trong các quyết định, trong cách ghi nhận và trong các cột mốc quan trọng, để dần trở thành một “niềm tin chung”. Khi đó, văn hóa không còn là quy định, mà mang tính “linh thiêng” – thứ mà đội ngũ tự nguyện tuân theo.
Hình thành giá trị văn hóa phục vụ mục tiêu tăng trưởng
Doanh nghiệp cần rà soát lại hệ giá trị hiện tại, giữ lại những yếu tố cốt lõi tạo nên bản sắc, đồng thời bổ sung những giá trị mới phù hợp với giai đoạn phát triển. Quan trọng hơn, các giá trị này phải được gắn trực tiếp với mô hình kinh doanh.
Ví dụ, nếu mục tiêu là mở rộng nhanh, giá trị về “chủ động” và “chịu trách nhiệm” cần được nhấn mạnh. Nếu chiến lược là nâng cao trải nghiệm khách hàng, giá trị “lấy khách hàng làm trung tâm” cần được cụ thể hóa thành hành vi trong từng điểm chạm. Khi giá trị được liên kết chặt chẽ với mục tiêu, chúng sẽ trở thành công cụ dẫn dắt hành vi, thay vì chỉ là tuyên bố.
Dung hòa thế hệ xây dựng đồng lòng hướng đến mục tiêu chung
Dung hòa thế hệ không phải là làm cho các nhóm giống nhau, mà là làm rõ ba yếu tố:
mục tiêu chung là gì, tiêu chí để ra quyết định là gì, và cách phối hợp để đạt mục tiêu đó ra sao. Khi “đích đến” và “cách đi” được thống nhất, sự khác biệt về kinh nghiệm hay phong cách sẽ trở thành lợi thế thay vì xung đột.
Trong thực tế, những doanh nghiệp làm tốt thường không tập trung vào việc “gắn kết cảm xúc” đơn thuần, mà tập trung vào việc chuẩn hóa cách làm việc: ai quyết định trong tình huống nào, khi có bất đồng thì ưu tiên theo tiêu chí gì, và trách nhiệm cuối cùng thuộc về ai. Khi các nguyên tắc này rõ ràng, các thế hệ có thể phối hợp hiệu quả dù cách tiếp cận khác nhau.
Xây dựng niềm tin vượt qua sức ì và phát triển năng lực
Niềm tin là điều kiện để văn hóa chuyển từ cấp độ hệ thống sang cấp độ thói quen. Để xây dựng niềm tin, tổ chức cần đảm bảo sự nhất quán giữa lời nói và hành động, đặc biệt từ phía lãnh đạo. Đồng thời, các cơ chế ghi nhận và xử lý phải rõ ràng, để nhân sự thấy rằng những hành vi đúng được khuyến khích và những hành vi sai bị điều chỉnh.
Khi niềm tin được củng cố qua trải nghiệm lặp lại, đội ngũ sẽ sẵn sàng vượt qua sức ì, thử nghiệm cách làm mới và đào tạo phát triển năng lực để đáp ứng yêu cầu tăng trưởng.
Một ví dụ điển hình là khi một doanh nghiệp thực sự muốn trao quyền. Thay vì chỉ nói, họ chấp nhận việc một số quyết định ở cấp trung có thể chưa hoàn hảo, và sử dụng những tình huống đó như cơ hội để học và điều chỉnh. Khi đội ngũ thấy rằng tổ chức không “trừng phạt” việc dám làm, họ bắt đầu hành động nhiều hơn.
Tăng trưởng không chỉ là một mục tiêu về doanh thu, mà là một yêu cầu nâng cấp toàn diện cách tổ chức vận hành. Trong quá trình đó, văn hóa không còn là yếu tố phụ trợ, mà trở thành nền tảng quyết định. Một doanh nghiệp không thể đạt được mục tiêu tăng trưởng mới nếu vẫn vận hành bằng một nền văn hóa cũ. Và hành trình tăng trưởng, về bản chất, chính là hành trình đưa văn hóa từ những giá trị được tuyên bố trở thành những thói quen vận hành thực sự của tổ chức.
Nguồn tham khảo:
- McKinsey & Company (2008), The Inconvenient Truth About Change Management, McKinsey Quarterly.
- PwC (2021), Global Culture Survey 2021, PricewaterhouseCoopers.
- Dave Ulrich (2015), The Why of Work: How Great Leaders Build Abundant Organizations That Win, McGraw-Hill Education.
